“如果你沒有技術(shù)你怎么能搞好質(zhì)量管理、過程控制、產(chǎn)品質(zhì)量呢？”
這是我在99年正式踏入質(zhì)量圈的時候，面對來自韓國總部的，專業(yè)是管理哲學(xué)的質(zhì)量部長時，我提出的疑問。
他有個觀點，“不放下產(chǎn)品技術(shù)你就無法真正做好質(zhì)量，甚至?xí)屇銦o法踏入質(zhì)量管理的大門?！钡任议_始明白了這句話背后深刻的道理已經(jīng)是07年了。
那年我進(jìn)入了一個冷僻的行業(yè)，聲學(xué)器件，薄型揚(yáng)聲器。作為P&P Quality Manager（產(chǎn)品和過程質(zhì)量經(jīng)理)，主抓是產(chǎn)品質(zhì)量，手下有10個PQA負(fù)責(zé)產(chǎn)線，產(chǎn)品控制，1個可靠性實驗工程師負(fù)責(zé)實驗室，1個聲學(xué)專家負(fù)責(zé)失效分析，我要親自打理售前質(zhì)量和售后質(zhì)量（處理客戶投訴）。
當(dāng)我一了解產(chǎn)品技術(shù)，立馬就蒙了，別說那一長串的名詞我不明白，連聲學(xué)的ABC學(xué)起來都困難，隨便一條曲線就夠你積分求導(dǎo)半天的，更何況工作的時候絕對不是一個頻段，一條波。
我已經(jīng)熟稔的一些統(tǒng)計工具，在這里也用不上，如MSA分析，一條波的曲線有無數(shù)個點，測量時的上下限也是曲線而且是變動的，是通過一個保密的方程式自動計算出來的，即便同一個產(chǎn)品每次測都有可能有差異，你怎么用通常的MSA方法去判定？一個實驗工裝有12個聲腔，做壽命試驗是6個工裝同時做，你怎么知道當(dāng)樣本失效后，你怎么能排除哪些是noise影響？你怎么確定這72個不同位置上的聲腔是一致的？
飛利浦可不是管理不規(guī)范的公司，生產(chǎn)線管理方式是以TPM為基礎(chǔ)的，而且全部采用全自動線，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，已經(jīng)大大減少了人為影響，自動線是瑞士精密制造的，用的不是常見的程序控制，PLC編程而是一根軸上十幾個凸輪，動作高度精確到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram，?Sixsigma等等活動的開展，有專門改進(jìn)部門叫Breakthrough。
管理上沒有明顯的缺陷，產(chǎn)品原理，制造技術(shù)不是一時就能學(xué)明白的。此外我還發(fā)現(xiàn)，我需要對數(shù)理統(tǒng)計工具的應(yīng)用重新思量，如一條聲波你用某一個點的上下線做PPK，別人不說，自己都覺得不靠譜。
兩個月的時間過去了，我每天都是蒙頭轉(zhuǎn)向的，甚至有不知道該學(xué)什么，該補(bǔ)習(xí)什么才有用的感覺。在probation即將到期的時候，我和TQM（總監(jiān)）Felix深入地聊了一次，F(xiàn)elix是個不茍言笑的日耳曼老頭。
我問他，我的專業(yè)是機(jī)械，我以前也從來沒在這個行業(yè)做過，甚至我的質(zhì)量工具運(yùn)用的能力在這里都大打折扣，你為什么當(dāng)時會選擇我哪？
Felix也許是覺得我的問題太stupid，也許是看到我壓力大，想讓我放松一下，這兩個月來，我第一看到他笑了，雖然只是微笑，他推開他辦公室的門，自動線咚咚的有節(jié)奏的轟鳴聲沖了進(jìn)來，他把我拉到門口對我講：“因為你一無所知，你才能發(fā)現(xiàn)問題，我做這個行業(yè)一輩子了，這里的每一條線都是我看著建立起來的，每一條線的量產(chǎn)批準(zhǔn)都是我做的，每一款產(chǎn)品都是我批準(zhǔn)投產(chǎn)的，我太熟悉了，我們都太熟悉了，我們不知道該如何改進(jìn)，因此我們需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感覺，需要你的分析，需要你意見，我相信你的人品，我知道你能把這個工作做好，我們的競爭對手的可怕之處，不是他們什么都懂，恰恰是他們懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜歡面試的時候那個自信的Jason（我的英文名），我們都支持你，你自信地去做吧?！?/span>
我冷靜思索了一下，在筆記本上用思維軟件做了一次歸納總結(jié)，當(dāng)我看到我自己所畫的關(guān)聯(lián)圖的時候，我忽然發(fā)現(xiàn)其實我從99年開始到今天居然是一碰到問題就自然回到技術(shù)狀態(tài)，總是放不下這個拐棍，從來就沒能做到當(dāng)時姜部長要求的那樣，拋開技術(shù)的束縛，像個無知而好奇的孩子一樣去看待產(chǎn)品、過程。
我恍然大悟，我需要換個角度來對待問題，我不懂這些技術(shù)又能做什么，能評價什么？當(dāng)我再次畫出思維導(dǎo)圖的時候，我發(fā)現(xiàn)我的角度就是顧客的角度，甚至是最挑剔的顧客的角度，是把顧客的需求提前了，提前到制造過程中，工藝開發(fā)過程中，甚至到研發(fā)過程中。我拋棄我不能做的，做不好的，需要很久學(xué)習(xí)才能搞明白的，從最簡單直接，人人都能明白，理解的角度去看待解決問題。
我不知道喇叭和聲腔是啥關(guān)系，搞不清楚在模擬軟件上對捕捉的聲波加了各種過濾器，放大后是在看什么，分析什么。但是我要求從顧客需求開始一步步地分解，要讓人能一目了然地看明白總需求這樣被分解的，子需求相互之間有無關(guān)系，子需求對總需求的影響，至于說為什么這樣分解，你可以完全不用寫明原因，但是在我在現(xiàn)場的評審會中，你分解的，分析的要能經(jīng)得起這些行家里手的評審，大家如果都通過我也認(rèn)同，我會在評審的記錄中簽字。
我處理客戶投訴，帶著工程師去，你作為專家不能講了半天，道理只有你懂，若你只有這個水平，我會直接反饋到管理層，這工程師需要培訓(xùn)，因為顧客聽不懂。我看到研發(fā)開發(fā)出新產(chǎn)品，那么我要問你的新產(chǎn)品要經(jīng)過哪些可靠性試驗，是公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的還是顧客標(biāo)準(zhǔn)的，還是新標(biāo)準(zhǔn)？研發(fā)要先確定下來，確定下來后我會安排人來做試驗，你不能自己證明自己開發(fā)的成果符合需求，我只依據(jù)我的實驗室的試驗結(jié)果決定是否有效，你如果認(rèn)為無法接受試驗結(jié)果，大家可以一起做，對檢驗標(biāo)準(zhǔn)也是如此，你可以看著我們操作的過程，我們也歡迎大家提出寶貴意見。我不管任何一份技術(shù)文檔里面寫的是什么，只要沒有在PDM上release，對不起，我一律退回，至于說你如何加快這個批準(zhǔn)過程，這不是我要考慮的問題，我只看結(jié)果。
我不管2個小時打磨一次電極和3個小時打磨一次之間有無差異，只要你規(guī)定了2個小時打磨一次，你就必須打磨，否則PQA就記錄下來，我就轉(zhuǎn)給車間的過程經(jīng)理，讓他自己去分析去，但分析報告要讓我能看得明白，能說服我，而不是我相信他技術(shù)過硬，他認(rèn)可了我就認(rèn)同。
至于說大打折扣的統(tǒng)計技術(shù)，反正修哈特到這里也不見得能整得精確，那么我們就回到原理的狀態(tài)來看，如MSA，目的是了解測量系統(tǒng)對測量結(jié)果的影響到底有多大。那么兩次測量10個標(biāo)準(zhǔn)件，能夠正確判斷8以上，至少說明系統(tǒng)是可用的。
測量值和標(biāo)準(zhǔn)值之間的差異是偏倚，那么我就看10個標(biāo)準(zhǔn)件有幾個被誤判了，這就是偏倚，一個標(biāo)準(zhǔn)品，被反復(fù)測10次，能正確判斷幾次，就是穩(wěn)定性，因為機(jī)器測量，反復(fù)性，再現(xiàn)性用不上，而聲學(xué)測量不像物理測量，還要要考慮累積誤差的影響，而且上下線本來就是曲線，這也沒有線性修正的必要。
后來我和專門負(fù)責(zé)計量產(chǎn)線聲學(xué)測量儀器的Lisa聊過她填寫的MSA表格中是什么，她也若有所悟，原來這些比率是這么回事兒。至于說波是沒辦法做真正的過程能力的，但我在關(guān)鍵的位置上做截面似的測量，截面多了，總能看出一些問題來吧？工具是為人服務(wù)的，人的能力之一就有對工具的發(fā)明，創(chuàng)造和改進(jìn)，只要腦子能轉(zhuǎn)過來彎兒又不違背基本原理，有什么不能做，不能嘗試的哪？
我現(xiàn)在工作的公司，在組織機(jī)構(gòu)中對質(zhì)量部門的設(shè)定很特殊，隸屬于StaffFunction也就是人員管理的職能部門，我聯(lián)想到我在上一家公司的經(jīng)歷，立刻明白了這樣界定的原因。
要做好技術(shù)管理，關(guān)鍵是對搞技術(shù)的人的管理，要讓研發(fā)的實現(xiàn)過程標(biāo)準(zhǔn)化，清晰化，明確化，透明化要讓不懂得技術(shù)人看上去也能一目了然，能說出個大概，就像現(xiàn)場的目視管理一樣，你沒搞過生產(chǎn)的，站在現(xiàn)場看一會，也能看得出來物料流動的過程。管理的核心在于對人的行為的控制，過程的透明化是只是控制手段的提高，管理的目的一直就沒有變過。
因此質(zhì)量管理既然叫管理，質(zhì)量控制既然叫控制，其關(guān)鍵也是對人的控制，若你相信機(jī)器更可靠，你可以用機(jī)器替代人，但這依然要考慮對人的影響的管理。這和風(fēng)險管理的原理是一樣的，人為制造的風(fēng)險只有人才能規(guī)避，大不了你放棄機(jī)會，你不做，與之相關(guān)的風(fēng)險的幾率就是“零”，你決定做就要評估，要對策，要管理...風(fēng)險管理的工具再多，再好，決策過程管理不了，決策者控制不住，風(fēng)險管理就等于無，風(fēng)險管理的核心是人。
質(zhì)量管理的前身是風(fēng)險管理，像戴明，修哈特，費(fèi)根鮑姆都是搞風(fēng)險管理出身的，質(zhì)量管理和風(fēng)險管理本來就是同源的，怎么會一個以人為控制核心，另一個卻不是哪？
當(dāng)我徹底想通了“搞好質(zhì)量必須放棄技術(shù)”這句話背后隱含的深刻含義，居然是在09年9月26日當(dāng)我在巴黎和總監(jiān)面談的時候，因為他也說了相似的話，我點頭稱是，不再遲疑，并且敘述我的理解，總監(jiān)很滿意我的答復(fù)，屈指算來，我已經(jīng)虛度10年的光陰了。
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———北京某公司總經(jīng)理 蘇先生