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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 05 - 22
一、設立績效目標設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二，SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達的(Attainable)、相關的(Relevant)、基于時間的(Time-based)五項標準。其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成諾。二、記錄績效表現這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話'不怕管，就怕算'，績效記錄也是一項算的功夫。三、績效評估就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒于績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一年評估一次。四、輔導及反饋輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋--表揚和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚；同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評并要求糾正。有人認為績效輔導就是要...
2019 - 05 - 22
在當今各個組織中，企業的績效管理體系、各項配套制度以及用于保障其運行的機構都已建立起來，然而在實施的過程中，并沒有收到理論上應有的效果，原因就在于忽略了人的因素。績效管理是人在管理，績效管理考核需要人去運轉。在此，我們將績效管理有效運行的體系、制度、機構設置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關的主觀因素稱為“軟因素”， 即人的各項基本技能和素質。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。一、績效計劃——承諾績效計劃的制定主要依據的是組織戰略目標及階段目標、各個部門目標、個人目標，方法是自上而下層層分解，目的是達成組織目標和個人目標的一致性。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團隊的要求，還融入了個人的要求，明確了員工在考核期內所必須完成的任務。而制定績效計劃的過程，實質就是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的有效牽引使企業、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同實現企業的戰略目標。要制定出有效的績效計劃，從而合理、適度的傳導目標壓力，關鍵一步就是要完成企業、部門、個人之間對于績效計劃承諾的一致性。所以，在績效計劃的制定階段，發揮員工的積極性，讓員工參與到計劃的制定中來，與管理者一起對績效計劃進行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對績效計劃，達成一種認同、共識，作出一種公開承諾，將組織目標內化為個人目標，這...
2019 - 05 - 22
企業推行績效體系建立旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題，一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識;二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理;三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，并考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，并促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。 但績效管理應有所側重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式，著重于過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處;另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在于績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環節：計劃、輔導、評價、報酬。 一、績效管理中的計劃 其一、制定績效目標計劃及衡量標準，績效目標分為兩種：一是結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司目標、部門目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。二是行為目標：指如何做，確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。好的目標(SMART)原則是指：S指具體的(反映階段的比較詳細的目標);M指可衡量的(量化的);A指可達到的(可以實現...
2019 - 05 - 22
培訓介紹：課題：TWI一線主管管理技能提升對象：生產主管、車間主任、現場班組長、領班、拉長 培訓實施過程：第一章   一線管理者角色認知與定位第二章   一線管理者現場日常管理第三章   一線管理者工作教導與執行力第四章   一線管理者溝通與激勵第五章   一線管理者現場人際關系本次培訓邀請了冠卓顧問TWI高級培訓師；冠卓顧問基層管理者領導力高級培訓師-石老師主講。石老師曾任職大型日資、歐美制造業及知名服務機構，歷任生產主管、生產經理助理、總經理助理、人力資源經理等職位，擁有十年以上的實務工作經驗。注重解決管理理念及執行力問題，最大限度地將培訓和咨詢的效果固化為企業的生產力，并強調培訓的實用性，以及培訓效果的轉化。課程開始，分組討論，小組破冰，讓學員明確自己上課的期望；以撲克牌計分原則，調動學員全部參與課程的興趣；每章節都會帶有案例討論，和小組討論環節，讓小組在討論中回答疑難的問題；體驗式教學，利用翻轉辯證討論法討論 “現場重不重要”和兩兩對陣回顧兩天學習的知識。中場休息時，以課程相關的互動游戲，讓學員印象深刻。  培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員體會：1、層次分明，脈絡清晰，5大管理力，用理論指導實踐。2、了解如何建立、管理團隊，并持續改善。
2019 - 05 - 22
培訓介紹：課題：FMEA失效模式與影響分析對象：產品設計工程師、產品質量工程師、產品試驗工程師、產品開發項目經理、工藝工程師、開發設計和質量規劃戰略決策領導，參與產品/服務/流程開發設計的開發/產品/項目經理/工程師，六西格瑪GB/BB/MBB等。 主要內容：第一章：FMEA失效模式及后果分析的概念第二章： FMEA推進過程和要點第三章：設計FMEA（DFMEA）第四章：過程FMEA(PFMEA)第五章：潛在失效模式和后果分析（過程FMEA)范例本次培訓邀請了冠卓顧問高級講師朱老師主講。朱老師曾任多家著名企業的培訓師，積累了豐富的授課經驗，注重理論知識與豐富的生產實踐案例相結合，課程內容通俗易懂，易于學員掌握知識要點，全程案例研習、角色演練、小組討論、引導學員參與，現場輔導等方式讓學員能充分掌握各種實用工具，深得企業高層和學員的一致好評！課程開始，朱老師讓小組破冰，讓每組選出自己組長，讓組長帶領小組成員進行案例討論；朱老師的課堂上，最常見的就是小組討論和搶答，針對案例并做練習，思考。朱老師每次課程結束后都會讓學員回顧所學過的內容，加固學員對知識的印象。 培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員培訓體會：1、任何職業，任何事件，處理時都有其章法。2、學習FMEA的基本知識，深入了解FMEA的評分。3、理解PFMEA的運用環境，以后可以運用到具體工作中。4、PFMEA制作...
2019 - 05 - 22
一、準時化在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品。1、看板看板管理，指為了達到及時生產（JIT）方式控制現場生產流程的工具。及時生產方式中的拉式（Push）生產系統可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產過程中的物料流動順暢。 及時生產方式的看板旨在傳達信息：“何物，何時，生產多少數量，以何方式生產、搬運”。 看板的信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發出看板編號、移往地點、零件外觀等。 及時生產方式的看板在生產線上分為兩類：領取看板和生產看板。2、標準作業標準作業是將作業人員、作業順序、工序設備的布置、物流過程等問題做最適當的組合，以達到生產目標而設立的作業方法。它是以人的動作為中心、按沒有浪費的操作順序進行生產的方法。它是管理生產現場的依據，也是改善生產現場的基礎。3、少人化精益生產提高效率的目標之一是少人化，少人化就是根據產量的多少來增減人工，這樣的生產線也叫做少人化生產線，從而達到用最少的人員滿足顧客的生產需求。 實現少人化，必須滿足以下3個前提條件：采用一個流生產；要經常審核、修改作業標準和作業標準組合；有具備能操作多種工序的能力的訓練有素的作業人員。4、快速換產快速換產即SMED，是一種能有效縮短產品切換時間的理論和方法。 切換時間是指從前一種產品加工結束轉換到能生產出后一種產...
2019 - 05 - 22
在日本，企業沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業績效提升的各項活動。 日本人善于抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。 正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠里參觀時，會看到車間會有很多安全燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安全燈的作用就是當員工發現質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統。燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現場、掌握現實情況。 日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續改善。 在日本經常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。JIT生產線，目視化看板及安燈系統中國企業是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現場出現極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現場，而是在會議室！談起日本人管理方面的招數，有幾點不能不提：第一招績效改善肯定要通過持續...
2019 - 05 - 22
一、忠誠單位不一定挽留有能力的員工，但對一個忠心耿耿的人，不會有領導愿意讓他走，他會成為單位這個鐵打營盤中最長久的戰士，而且是最有發展前景的員工。1、站在領導的立場上思考問題；2、與上級分享你的想法；3、時刻維護單位的利益；4、琢磨為單位創造價值；5、在外界誘惑面前經得起考驗。二、敬業隨著社會進步，人們的知識背景越來越趨同。學歷、文憑已不再是單位考量員工的首要條件。很多單位考察員工的第一條件就是敬業，其次才是專業水平。1、工作的目的不僅僅在于報酬；2、提供超出報酬的服務與努力；3、樂意為工作作出個人犧牲；4、模糊上下班概念，完成工作再談休息；5、重視工作中的每一個細節。三、積極不要事事等人交代，一個人只要能自動自發地做好一切，哪怕起點比別人低，也會有很大的發展，自發的人永遠受領導歡迎。1、從“要我做”到“我要做”；2、主動分擔一些“分外”事；3、學會毛遂自薦；4、高標準要求：要求一步，做到三步；5、拿捏好主動的尺度，不要急于表現、出風頭甚至搶別人的工作。四、負責勇于承擔責任的人，對單位有著重要的意義，一個人工作能力可以比別人差，但是一定不能缺乏責任感，凡事推三阻四、找客觀原因，而不反思自己，一定會失去上級的信任。1、責任的核心在于責任心；2、把每一件小事都做好；3、言必信，行必果；4、錯就是錯，絕對不要找借口；5、讓問題的皮球止于你；6、不因一點疏忽而鑄成大錯。五、效率高效的工作習...
2019 - 05 - 21
授課法一瞥 在西方，講課的歷史可追溯到公元14世紀；而在東方的孔子時代，授課法已廣為使用了，這也是先秦文化遠遠領先于當時的西方文明的一大原因。不論是孔子的“因材施教”，還是釋迦牟尼的“設壇講經”，無不閃現著他們卓越的授課技巧。在今天，講課法又被現代科學賦予了新的內涵，已成為非常完善的教育技法。 講課法在培訓員工的教學中，是活用程度最高和運用范圍最廣的基本技法，在方法選用時應予以最大的重視。 一、講一門課的全流程 1、準備階段 1）選定授課老師。 這是該方法的關鍵，教師是授課法的靈魂人物，教學質量全由他把握。該人必須是儀表、談吐俱佳，在臺上有天生的表現欲，對講授的知識應了如指掌。此等人士最好外聘知名專家，切勿濫竽充數。 2）培訓依據。 調查受訓人員的基本情況，包括知識、學歷、職位等，進而作出相應的授課計劃，此步驟及以后各步驟由授課教師著手完成。 3）準備資料。 授課教師應針對講課內容準備詳細資料，并將大概內容印成書面資料散發受訓者。 2、實施階段 在具體實施時，應遵循授課的階段性： 1）開始階段--闡明課程的大致內容和重點； 2）重點階段--強度課程的主旨和要點； 3）闡述階段--舉實例印證主旨； 4）重復階段--復習課程內容...
2019 - 05 - 21
績效目標必須是個性化的，即使許多雇員工作職責描述相同，但是不同雇員要設定不同的目標。在相同崗位上，具有同樣職責描述的雇員極少會在工作過程中做相同的事情，只要在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術與能力，可以讓他們以與同等職位的員工不同的方式實現自己的績效目標。 制定目標的過程可能比創立的目標更重要。在經理與雇員的溝通過程中，員工形被過濾廣告 成了自己努力貢獻的意識，他意識到：為實現組織整體目標，必須做出貢獻。 訂立可測度的績效目標很容易，但是要制定可度量、舉足輕重的目標卻很困難。如果難以測度的目標對組織非常重要，就不要回避。 從技術上來講，完美無缺的目標很值得人稱道，但是經理與雇員對各個目標達成共識，對個體目標如何對整體目標成功產生聯動影響有一致的理解，這種上下一致，對目標的默契更重要。 在工作年度中，如對設定目標沒有任何反饋與溝通的話，再完美的目標也是形同虛設。設置目標的一個重要原因就是在工作年度中讓員工進行自我監督，并通過正式或非正式的討論，發現實現工作目標過程中的隱患。 雇員所在的部門設定一套年度目標后，再設定個體年度績效目標。這樣，每個員工可以把自己的工作目標與部門的目標聯系在一起。 績效目標應該明確雇員應該實現的預期目標，而不是規定雇員通過什么方式實現目標。我們不要僵化目標，因為目標與途徑不是涇渭分...
2019 - 05 - 21
一、持續的績效溝通 （1）溝通的概念： 溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。 （2）持續的有效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關信息的過程。 1、持續績效溝通的必要性（目的） （1）工作的有效性 及時變更目標和工作任務，保證工作過程的動態和有效性。管理者和員工共同制定了績效計劃，但不等于這項計劃會一直沿著雙方期望的方向和進度進行，計劃趕不上變化。例如，隨著生產力的發展社會生產由勞動密集型轉向知識密集型，我國由計劃經濟→商品經濟→市場經濟。上個世紀80、90年代的搞批文等等 由于競爭對手的產品變化而使企業不得不改變對自身產品性能的要求；由于外部障礙的出現不得不改變當初定下的績效標準、績效期限和各項工作目標的權重。因此，在績效輔導階段進行持續不斷的績效溝通，其目的就是適應環境變化的需要，適時變更目標和工作任務，從而保證工作過程的動態和有效性。 （2）共同需要 持續不斷的績效溝通是管理者與員工的共同需要。 對主管來講，有助于了解工作進展情況，了解有關事項的快慢進度，盡早找到潛在問題，以便使其在變得更復雜之前解決它們；有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源；有助于提高考核工作的有效...
2019 - 05 - 21
一、定  義(Define)選定專案與改善指標1.企業診斷與輔導2.高階主管Six sigma觀念導入訓練3.專案經理(盟主Champion)訓練4.專案負責人(黑帶Black Belt)訓練5.專案執行人(綠帶Green Belt)訓練 *策略分析/ 文化變革6.選定專案及設定目標7.定義關鍵性顧客需求 *關鍵品質 (CTQ, Critical To Quality)/關鍵輸出變數(KPOV,  Key Process Output Variables)/直通率(RTY, Rolled Throughput Yield)/ 品質機能展開 (QFD, Quality Function Deployment)/ VOC (Voice of Customers)/ C&E (Cause & Effect) Matrix/ Tree Diagram/ FFA(Force Field Analysis)8.訂立專案衡量指標 *推移圖(Run Chart)/ 管制圖(Control Chart)9.專案成本效益評量 *不良品質成本(Cost of Poor Quality, COPQ)/投資模式(Investment Model)10.訂定專案執行計畫 *甘特圖(Gatt Chart) 二、評 ...
2019 - 05 - 21
招聘是所有管理活動中最重要的環節之一。因為我們幾乎無法改變一個人，只能選對人。——彼得·德魯克 俗話說，千軍易得，一將難求。對于企業的管理者來說，技術和資金易得，而人才難求。能否在茫茫人海中招聘到適合企業發展的人才，是所有管理者最關心的事情。 杰克韋爾奇說過：我們所能做的一切就是把賭注壓在我們所挑選的人身上。無論任何規模的企業，如果你在招聘的時候做出了錯誤的決定，即使在短時間內認識到這個錯誤并糾正，撤換那個員工的成本也將是這個人年薪的1.2——1.5倍。 招聘的失誤，越來越成為現代企業最昂貴的 大部分管理者都能認識到現代社會人才競爭力的加劇。然而在招聘的時候，仍然還是會出現諸多的問題： 組織層面 合適的人不易選到；目標人選不明確，未形成統一的認識；招來的人前后反差太大；不能夠依據被招聘者的才能制定合適的薪酬； 個人層面 根據第一感覺判斷，感性大于理性；頭腦中存在偏見或先入為主；注重解決眼前問題，不注重長期發展；不作記錄或不知道怎么做記錄； 如果不能從方法上系統解決招聘問題，企業的發展必將受到很大限制！ 文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“在與冠卓咨詢牽手引入精益六西格瑪管理后，是將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式，精益六...
2019 - 05 - 21
一、概述首先，介紹一下標準關于質量管理體系管理評審的要求。標準第9.3.1條規定“最高管理者應按照策劃的時間間隔對組織的質量管理體系進行評審，以確保其持的適宜性、充分性和有效性，并與組織的戰略方向保持一致。”我們來對標準做一個解讀。鑒于時間關系，就不一一對著條文進行解釋了，直接介紹標準要求。首先，管理評應由最高管理者（即法人代表、大BOSS）來主持管理評審的工作。管理評審一般是以會議的形式開展的。所以，公司老板組織召開管理評審會議。第二，管理評的主要工作是對質量管理體系進行評價，目的是確保體系的適宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不請楚管理評審和內部審核的區別。內部審核重點是看有效性，評價體系是否有效運轉。內審有符合性、有效性的問題。管理評審是將體系作為討論和審查對象，體系的規定是否完全滿足法規標準，是否充分全面，是否對公司預期目標有促進，是否存在阻礙，是否存在可以持續改進、提高的地方。管理評審工作屬于體系的PDCA的A環節，是持續提高的階段。管理評審的重點是在未來，判定體系是否適宜未來的發展環境。總的來說，管理評審主要是法人代表和部門負責人的事，相當于廣開言路，聽聽建議，及時發現、處理問題，調整方向。雖然它跟一般質量管理人員關系不大，但部門的報告還不是由咱們底下的人寫。況且，終有一天你會當上部門負責人甚至法人的。所以，了解管理評審的工作流程及主要內容，還是很有必要的。管理評審是法...
2019 - 05 - 21
生產管理重點是品質高，成本低，交期快，即通常所說的QCD ，無論是ISO精神，還是PDCA或目標管理，最重要的是決定好的事一定要遵守。 控制生產成本，降低報廢率，是每個公司首要任務,也是管理的壓力所在。為了做到這一點，公司推行QCD管理體系，也就是要求以優異的質量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用戶提供最好的產品。 QCD管理體系，從狹義上講，是對具體產品的質量、成本、交貨期進行管控，而從廣義上而言，實際上是整個公司管理的持續改善。各部門、各工序、各崗位、各員工都需要各司其職，規范操作，第一次就將產品做好，不能將問題遺留下去，導致最后需處理的問題太多，從而最終影響質量、成本及準時交貨。 公司業務，既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質上綜合而言就是質量保證，也就是我們這個QCD管理系統的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理了。過程管理是最基礎的管理，作為公司的中階層管理人員，過程管理的執行都在身上。  過程管理最實質的工作體現在日常管理中，我們必須優先做好，管好日常的基本事務，管該管的事，管對的事，做對每一件細小的事，分工下去，各負其責，井然有序，這樣就不會瞎忙。作為過程管理，必須有標準化的體系，持續化的管理技術，以及專業化的教育與培訓。過程管理包含過程設計及過程管制與改善，我們...
2019 - 05 - 21
導讀：現場管理指用科學的標準和方法對生產現場各生產要素，包括人（工人和管理人員）、機（設備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環（環境）、信（信息）等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，以達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。 下面20個最基本細節，必須掌握  ① 在所有電源插座上方都標識出插座的電壓，防止低電壓的設備被誤接入高電壓。② 所有的門都在門的前面和后面標識出開門應該是“推”還是“拉”。可以極大的減少門被損害的機會，也非常方便平常的進出。③ 緊急生產的產品的指示單用另外的顏色區別出，可以容易提醒優先安排上生產線，優先進行檢驗，優先安排包裝及優先進行出貨等。④ 凡是內部有高壓的容器，全部應該進行牢固的固定，比如滅火器、氧氣瓶等。可以較少發生意外的可能性。⑤ 生產線有新人進行作業的時候，在新人的手臂上標識出“新人作業”，一方面提醒新人自己還是個新手，另一方面，可以讓線上的QC人員特別“照顧”他。⑥ 工廠有人進出但又需要一直關閉的門，可以在門上裝上能夠“自動”關閉的桿杠，一方面可以保證門一直處于關閉的狀態，另一方面門被損害的機會較少了（不會有人用力開關門了）。⑦ 在成品、半成品、原材料的倉庫前，對每一種產品的最高、最低庫存都作...
2019 - 05 - 21
培訓介紹：課題：TTM—卓越培訓經理訓練對象：培訓管理者、HR、培訓師 培訓重點講解內容：第一單元組織學習與培訓一、培訓的目的與定位二、企業培訓成熟度五級模型三、培訓管理工作的發展趨勢及挑戰第二單元培訓體系三大支柱——人員篇一、參與培訓的三大角色二、培訓經理能力模型及應用三、內訓師團隊建設六部曲四、尋找培訓推動者第三單元培訓體系三大支柱——課程篇一、學習需求的平衡與界定二、基于Goldstein模型的培訓需求分析三、培訓需求收集的八大方法四、課程體系設計五、基于績效改進的課程開發模型六、基于業務結果的學習項目設計與管理第四單元培訓體系三大支柱——系統篇一、培訓制度管理二、培訓計劃制定與執行三、柯氏四級評估系統四、人才發展系統五、常見培訓管理方式及系統本次培訓邀請了冠卓顧問高級培訓師李老師講授。李老師擁有11年企業培訓管理及人才發展經驗，在培訓師團隊建設及中高層人才培養領域擁有豐富的實踐經驗，培養的內訓師及中高層管理干部共計3萬人。曾主導200多家大型企業內訓師團隊的組建與輔導，內容全面涵蓋授課技巧、課程開發、課件制作、微課設計、培訓管理五大領域。課程深受學員好評！實用性強。課程現場，李老師將培訓內容融入日常管理之中,理論與實踐相結合，使學員在產生共鳴的同時,即學即用,成效顯著，并且針對現場學員實際問題做出解答。培訓結束時，學員都反映在這兩天學習過程中有了新的收獲，茅塞頓開...
2019 - 05 - 21
培訓介紹： 課題：設備預防性維護與故障判斷保全管理 對象：制造總監，生產/設備/工程部經理，生產/設備/工務主管，維修/工務工程師，維修班長及維修技師等企業設備管理和維修的人員。培訓評分統計:培訓滿意度統計:學員體會:1、本次培訓對設備維護維修，預判有了更深的了解和認識。    北京某電子有限公司2、本次培訓我學到故障原因分析方法，人員分配與FMEA分析。    北京某消防設備股份有限公司3、舉例生動，易懂。    北京某配電自動化股份有限公司4、對TPM有更進一步的了解以便應用到實際工作中。    天津某無線通信產品有限公司5、增長了解設備管理相關經驗。    北京某醫療設備有限公司 培訓花絮：
2019 - 05 - 20
龜兔賽跑的故事我們從小聽到大，一只自以為是的兔子，因為睡懶覺，輸給了能力“欠費”的烏龜。職場上，這兩種人都讓老板很頭疼。兔子型員工聰明能干，但偷奸耍滑、自以為是。烏龜型員工能力不行，但認真努力，態度特別好。要態度還是要能力，永遠是一個兩難的選擇。過去，我比較喜歡和兔子型員工一起工作，我總覺得一句話說三遍才能聽懂的人，就是浪費公司資源。 可后來遇到一個名校畢業的男孩，我的想法就改變了。 這個男孩做事能力超強，速度超快，同樣一件事，別人做兩三天，他可能一天就做完了。可是，剩下的時間里，他就坐在辦公室里玩手機。偶爾有同事試探地找他幫忙，他要么糊弄著干一點，要么根本不理。這樣輕輕松松地干了幾年，升職的名單上始終沒有他。 他跑去找老板理論，以他名牌大學高才生的背景，卓越的能力和表現，憑什么不給他升職。 老板一句話就把他懟了回去：“你的能力能當組長，可你的態度只能當個組員。”他不服氣地抱怨：“老板就給我一份兒錢，憑什么讓我干兩個人的活兒。不能說，我能干就欺負我吧。” 我沒說話，只是在心里默默地擦冷汗，老板先出錢還是員工先出力永遠是個兩難。唯有那些有遠見、有胸懷的人才愿意不計較地先付出，他們看起來很傻，其實很明白，你多做的每一件事都是向老板拋出的橄欖枝，這叫態度。 能力再強，也無法彌補態度的短板，因為一個人的成就取決于他愿意做多少，而不...
2019 - 05 - 20
優秀的班組長就要有“上天入地”的本領---自己要做得好、領導要看得上、兄弟姐妹們要服得管、事情要一天更比一天好。事再難，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“難”在哪？如何做好一名優秀的班組長 班組長，既是企業執行力的基石，還是基石的修筑者。在企業員工里班組長是“最難”之人，而優秀的班組長就要有“上天入地”的本領---自己要做得好、領導要看得上、兄弟姐妹們要服得管、事情要一天更比一天好。事再難，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“難”在哪？ 一難，業務要入得地 優秀的班組長需要有很強的業務能力，即崗位上的事情做好的能力。 首先要具有崗位資質。要持證上崗，是崗位上比較能干的人； 二要有解決突發事件的能力。在遇到突發事件時，班組長要能果斷告訴員工怎么做；三要有對臺帳、原始數據的匯總、分析能力。公司推行的SMS系統就強調了如何改善臺帳，讓臺帳發揮作用，班組長要能夠通過對原始數據的記錄、積累、分析，發現問題，找出原因，然后再加以解決。 班組長要做出有品質的事情，“入地”能力是關鍵。比方我們發現候機樓廁所衛生紙經常很難扯斷，旅客上廁所用紙不方便，仔細一研究發現是裝法錯誤，改進后方便多了。而班組長“入地”力也許就體現在這些細節的改進上。二難，管理要上得天 優秀班組長光自己做好是不夠的，應該具備較為全面的管理能力，即要能懂得引導團隊，把本班組人員的積極性發揮到最大，還要沉得...
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