績效目標必須是個性化的，即使許多雇員工作職責描述相同，但是不同雇員要設定不同的目標。在相同崗位上，具有同樣職責描述的雇員極少會在工作過程中做相同的事情，只要在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術與能力，可以讓他們以與同等職位的員工不同的方式實現自己的績效目標。

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制定目標的過程可能比創立的目標更重要。在經理與雇員的溝通過程中，員工形被過濾廣告

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成了自己努力貢獻的意識，他意識到：為實現組織整體目標，必須做出貢獻。

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訂立可測度的績效目標很容易，但是要制定可度量、舉足輕重的目標卻很困難。如果難以測度的目標對組織非常重要，就不要回避。

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從技術上來講，完美無缺的目標很值得人稱道，但是經理與雇員對各個目標達成共識，對個體目標如何對整體目標成功產生聯動影響有一致的理解，這種上下一致，對目標的默契更重要。

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在工作年度中，如對設定目標沒有任何反饋與溝通的話，再完美的目標也是形同虛設。設置目標的一個重要原因就是在工作年度中讓員工進行自我監督，并通過正式或非正式的討論，發現實現工作目標過程中的隱患。

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雇員所在的部門設定一套年度目標后，再設定個體年度績效目標。這樣，每個員工可以把自己的工作目標與部門的目標聯系在一起。

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績效目標應該明確雇員應該實現的預期目標，而不是規定雇員通過什么方式實現目標。我們不要僵化目標，因為目標與途徑不是涇渭分明、易于區分的。在一些情況下，采取的步驟與結果一樣重要。例如，根據政府要求，發布相關法律信息。基于程序的目標可以轉化為途徑，同理，途徑也可以轉化為基于程序的目標。但是，這里我們要注意：對目標要達成共識，目標要具有靈活性。

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改變對績效目標設定功能的看法。績效目標不是用來評估績效大小的，而是用來鎖定目標與指導績效實現的。正確的定位會大大簡化煩瑣的評估過程。

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對于某一雇員來說，適合他的績效目標可能有幾十個，或許幾百個。如果對他要實現的每個目標都精確描述與確定，可能所花費的物力、財力、時間會產生以下情況：負面影響大大超過目標設定所期望帶來的收效。績效目標設定要覆蓋重要的方面。努力把所有員工的績效目標簡化為10個左右，保證所設目標中80%的內容能夠真實反映員工會實現的績效目標。

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目標不能僵化，如果像雕刻在大理石上的文字一樣，不能做任何修改，就不能做到隨機應變。員工工作環境在不斷變化，外部的競爭環境也在快速變化。各部門經理往往修改績效目標，或者完全廢止原目標，重新制定目標。隨著時間的推移，工作重點也會發生轉移。請記住，由于工作單位的整體目標會像洗牌一樣發生變動，你與你的員工就要修改某些個體的績效目標，或者把績效目標在各個員工之間重新分配。

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——某集團管理公司