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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2021 - 06 - 02
作為現代企業管理的一種基礎方法，6S能夠幫助企業建立安全、舒適、明亮的工作環境，培養和提升員工的工作技能和工作習慣，引導并確保所有員工都充滿熱情地發現并降低損失，從而最終構筑全員參與與持續改善的強勢文化氛圍。6S的實施要獲得成功，必須遵從戴明環原則，也就是按照計劃、實施、檢查、處理的步驟循環進行，并結合“從上到下”和“從下到上”的方法。具體步驟如下：1.工廠最高管理者的承諾6S是一把手項目。6S的實施在開始階段總是自上而下推行，沒有最高管理層的信仰和承諾，6S很容易變成一場表演。最高管理者對6S的高度重視和堅強決心要通過大會、內部報刊等方式確保員工知曉，但最重要的事，他們在這個過程中要親力親為。2.舉行工廠管理層6S研討會確保管理層統一認識并建立初步的6S意識，這是接下來要解決的問題，而管理層研討會是非常有效的一種方式。6S的歷史和發展，6S的作用和收益，6S的推行流程和成功要素，6S的步驟要點和疑難，6S的推動工具箱等等，都需要通過研討會傳達并形成共識。當然，6S的現場實踐和工具的模擬運用也是研討會不可或缺的內容。3.建立推進組織，確認推進方針和目標實施6S要有正式的組織來領導，通常的做法是成立推進委員會并建立定期活動機制，由工廠最高管理者親自掛帥，有工廠主要經理擔任委員。各個層級都要建立類似的機構，從上至下逐步擴大，從而建立從最高管理層到一線員工的推行組織。工廠需要任命自己的6...
2021 - 05 - 28
自精益生產產生之后，給企業帶來巨大好處。一時之間，被制造業奉為圭臬。紛紛想引入精益生產，但成果渺渺。為人所不知的是，早在幾十年前，大野耐一就曾在中國一汽設立精益生產線。這是為什么呢？是思想的扭曲還是方法的不當？01 .實行精益生產之前言早在三十年多年前，大野耐一先生就到中國一汽設立中國第一條精益生產樣板線。在這之后，國內企業對精益生產也十分重視和向往，但是，國內大多數人對精益生產仍然是一知半解，不知道如何導入精益生產，也不知做到什么程度才算是精益公司。精益生產在中國好像陷入了一種水土不服的困境。難道是真的不適合中國制造業還是有其他原因？1、對精益生產的錯誤認識通過與行業從事者與一些專業人員進行交流之后，我們發現：一些公司管理層對精益生產有過高的期望，希望它像特效藥一樣，一服見效，短時間能學會應用，進而解決公司所有的問題。有些管理層認為，只要學上一招半式的精益工具和手法，就能使公司變成了精益的公司，就能無往不利了。顯然，這種想法是極其錯誤的，是對精益生產的誤解。要知道，新事物的作用，需要輔以正確的方法，付出一定的時間才會慢慢顯現。那么，該如何導入精益生產呢？2、導入精益生產的關鍵這里先講一段歷史，學過歷史的同學都記得，100多年前，為了奮發圖強，不在任人宰割，清政府主導了一場學習西方技術的自我革新。注意！這場運動是學習西方的技術，中國開始擁有了以前沒有的洋槍洋炮，但甲午中日戰爭一開打...
2021 - 05 - 25
一個企業的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。01降低成本先看心態許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什么好處？”其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。因此降低成本首先取決于心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態：1. 給老板打工這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。2. 給自己打工如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況。這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3. 給團隊做事也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。4. 為信仰而戰型這也是企業的最...
2021 - 05 - 24
TPM英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產維護，又譯為全員生產保全。其他與此偶合的英文單詞縮寫的TPM都與此無關。TPM起源于“全員質量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰后不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果，在制造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。對于企業而言，TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將'把生產線員工培養成操作能手;把設備人員培養成維修醫生;把技術人員培養成各方面的專家'作為改善員工和企業體質的根本目標。新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業和部門展開呢？因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動。1TPM基石-5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是...
2021 - 05 - 22
精益生產常用工具：7S含義：整理：要與不要，一留一棄；整頓：科學布局，取用快捷；清掃：清除垃圾，美化環境；清潔：潔凈環境，貫徹到底；素養：形成制度，養成習慣；安全：減少事故，保證安全；節約：有效利用，資源利用。整理：專責單位依照各部門工作范圍、內容差異訂定所需整理項目持續追蹤實施過程，確實執行實施成效評價及成果發表檢討、改善整個過程整頓：整頓就是把要用的東西以最簡便的方式放好，并使大家都能一目了然整頓一方面防止意外事故的發生，另一方面則是消除無謂的尋找浪費清掃：清掃是徹底將自己的工作環境四周打掃干凈清掃的目標為：清除臟亂與污染源降低機器設備的故障率實施操件人員自主保養制度及維護質量清掃可以提高機器設備稼動率清潔：保持清掃的成果，使自己所負責的工作區域、機器設備保持干凈、無污垢的狀態。改善容易發生污垢、灰塵等的機器設備、物品，并設法消減污染源。清潔是維持整理、整頓、清掃 3S 之成果素養：使全體人員養成遵守標準、規定的習慣。養成企業內部人員的自主管理，愛崗敬業，盡職盡責，提高素質，養成自我管理、自我控制的習慣。安全：清除隱患，排除險情，預防事故的發生。目的是保障員工的人身安全，保證生產的連續安全正常的進行，同時減少因安全事故而帶來的經濟損失。節約：實施時應該秉持三個觀念：能用的東西盡可能利用；以自己就是主人的心態對待企業的資源；切勿隨意丟棄，丟棄前要思考其剩余之使用價值。節約是對整理...
2021 - 05 - 22
什么是精益生產？精益生產定義：精益生產（lean production )是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMPV）的專家對日本“豐田生產方式”的贊譽之稱。精：即少而精，不投入多余的生產要素，只在適當的時間生產必要數量的市場急需品（或下道工序急需產品）；益：即所有的經營活動都需要有益有效，具有經濟性精益生產是當前工業界公認最佳的一種生產系統。精益生產目標：精益求精，盡善盡美，永無止境追求“七個零 ”①“零”轉產工時浪費(多品種混流生產)②“零”庫存(消減庫存)③“零”浪費(全面成本控制)④“零”不良(高品質)⑤“零”故障(提高運轉率)⑥“零”停滯(快速反應、短交期)⑦“零”災害(安全第一)精益生產之七大浪費工作分類：浪費：不產生附加價值的工作方法。即使該工作增值，可花費的時間，資源精力超過了最小的界限。七大浪費--過量生產：過量生產即生產超出客戶(或下道工序)所需求的數量以及過早生產過量生產表現形式：物流阻塞庫存、在制品增加產品積壓資金周轉率低材料、零件過早取得影響計劃彈性及生產系統的適應能力過量生產引發其他浪費原因①人員過剩；②設備過剩；③生產浪費大；④業務訂單預測錯誤；⑥生產計劃不準確對策a.建立顧客為中心的彈性生產系統b.實現單件流生產c.快速換款d.實施拉動，看板生產e.均衡化生產七大浪費--修改與報廢原因①品質意識淡薄；②標準作業欠缺；③人員技能低；④品質點設置錯...
2021 - 05 - 17
精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源，和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。大部分的企業都已經認識到了精益生產對企業的一個重要性。1什么是精益生產？精益生產是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織的專家對日本“豐田JIT生產方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。2精益生產的四大特點精益生產在一定的程度上會讓企業的生產效率提高，同時還可以在一定的程度上增強企業的自己的競爭能力，但是雖然很多的企業都想實行精益管理，但是卻沒有真正的明白精益生產的一個特點，那么精益生產管理有什么特點呢?消除一切浪費，追求精益求精精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環節中一切無用的東西，精簡是它的核心，精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。強調人的作用，發揮人的潛力精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為產品增值的工人身上。而且任務分到小組，由小組內的工人協作承擔。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大工人對生產的自主權。當生產線發生故障，工人有權自主...
2021 - 05 - 17
01我是一名生產主管，我常常面對如下問題：①員工不按作業指導書執行；②設備點檢表漏點檢；③5S執行不到位；④此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條，結論是：管理不到位，員工執行力差。今天抽點時間，剝一剝這類問題，到底是什么鬼，讓員工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風險來違規。以作業指導書為例，梳理了幾個問題：02１.為什么會有管理流程，管理規定？①這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規則，固化下來成為流程，為了確保流程的嚴肅性，又引入管理規定，目的是約束員工按流程辦事。②確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；③很多流程本身就是一套完美的協同機制，確保協同過程高效執行，所以規定了明確的輸入和輸出；④為了提升企業管理能力，引入了管理體系，里面有流程，比如ＴＳ／ＩＳＯ等；⑤別人家有，我也要有（這種老板居然真有）。２.回到問題本身，作業指導書是什么鬼？①一套指導員工操作的技術文件；②一個沉淀操作經驗，避免因為錯誤操作引發產品質量問題的技術平臺。03３.員工為什么不按作業指導書執行，為什么會遺忘懸掛作業指導書？①員工個人行為，故意抵觸執行（通常極少）；②員工培訓體系有缺陷，沒有把員工教會。二流企業做培訓，基本是灌輸法為主，以培訓簽到表為證，培訓效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什么崗位培訓資料，全靠指導人員...
2021 - 05 - 11
在物流管理中，生產線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下作用，本文重點關注從供方或配送中心送達車間的生產線配送物流作業的研究。1關注點及分析工具所謂高效的供應鏈管理，以個人的理解---就是對顧客與供方商業流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。供應鏈的三大要素密不可分，而物流是最基本的活動。在物流管理中，生產線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下的作用，本文關注點，就是從供方或配送中心送達車間的生產線配送物流作業的研究。針對于生產線配送物流分析，根據需求決定業務模式，業務模式決定作業方式的原則，采用先調研生產線配送物流的需求，結合訂貨模式，確認生產線所需零部件具體的補貨模式，再根據補貨模式確認對應的搬運方式。2生產線配送物流作業的需求首先，要來分析一下生產線配送物流作業的需求。生產線配送物流作業是為生產服務的，必須服從生產作業對配送物流作業的整體要求：1、在生產現場，加工或裝配不能間斷，必須是連續作業，所以要有一定存量的線邊庫存；2、因為生產作業是增值過程，所以有限的場地，在布置時應最大限度向生產作業傾斜：線邊庫存盡量占用最小的空間，更多的空間要分配給生產作業；3、同時，零部件配送的目的地，要盡量靠近作業人員，減少作業人員走動、轉身、彎腰所花費的不增值作業時間；4、而且配送物流作業（配送、裝卸、擺放、拆包、交接...
2021 - 04 - 30
6S現場管理推進七大阻力016S現場管理中缺乏長效激勵機制強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威信、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S現場管理，勢必得不到長期有效的結果，應該在考核的基礎上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S現場管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應對檢查、考核。關注百家管理，領取精益文檔。026S現場管理推行過于急功近利急功近利也是其6S現場管理推行中存在的主要問題。主要體現在對6S的認識、6S執行者的培訓和選擇推行的樣板、部門等方面。一些企業的管理者看到同行或外界都在推行6S或對6S略知一二， 在沒有對6S進行深入研究的情況下， 匆匆忙忙就推行6S。他們總是認為只要認識和后期動作正確就不用在做好全部準備的情況下再去推行， 管理者往往選擇在企業的生產車間全面推行。036S現場管理推行組織不得當6S現場管理推行組織不得當會給企業帶來不少麻煩，我們有幾個客戶認為請幾個應屆畢業生作為6S專員就能做好6s。高層不參與很難建起威信，推行組織是具備一定條件的，不能為了推行6S，隨便就安排幾個人。04行動表面化現場的管理，不外乎是人、機、料、法、環的管理， 現場每天都在變化， 異常每天都在發生。做好6S, 能夠讓現...
2021 - 04 - 30
一與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。我們說，企業最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優秀的制造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自我超越。二與事后管理相比，預防管理更有效在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。不少企業領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。預防管理，要從兩個方向正確理解：◆ 一方面，越是在發生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發現問題質量損失會小些，在原材料供應商處發現問題其質量損失會更小，如果能在設計環節采取有效對策（防錯設計），那就根...
2021 - 04 - 10
整理1、生產現場不應放置多余物品、無掉落的零件2、地面不能直接放置產品、零件以及掉有零部件3、不良品不能放置在非不良品區域內4、作業區域應標明并區分開，不同類型、用途的物品應分開管理5、作業區域內物品放置應整齊有序有整體感6、私人物品不應在加工區域出現7、電源線應管理好，不應雜亂無章或掉落地上8、標志顏色明確（綠色為軍品、白色為民品）9、沒有使用的工夾具、刃具應放置在工具架上或工具柜里10、長期不使用的工夾具、刃具等與經常使用的物品應分開放置11、設備上、作業崗位不能放置多余物品12、作業工具放置的方法應易放置、易拿取13、工作臺上無消耗品、工、夾、量具等無用或暫無用物品14、零件架、工作臺、工具柜、垃圾桶等應在指定標志場所按水平直角放置15、消耗品、工夾具、量檢器具應在指定標志場所按水平直角放置整頓16、通道標志規范、劃分清楚，通道上不能放置物品，保持通道暢通無阻擋17、標志牌、指示、各類標志應在指定標志場所水平直角放置18、汽車、摩托車、電動車、自行車等交通工具按指定位置整齊有序擺放19、手推車、電瓶車、叉車等應在指定標志場所水平直角放置20、清潔用具用完后應放入指定場所21、各類物品應在指定標志場所水平直角放置22、空箱不能亂放，須整齊美觀且要及時回收23、各種貨架、料架放置處要有明確標識24、貨架前應能清楚辨明上面的編號25、各類標識應無破損、無起皺呈水平直角狀態26、物料...
2021 - 04 - 06
企業創造經濟效益是通過加工生產產品,通過產品銷售獲取最終的經濟效益。生產車間是進行產品加工的場地,企業生產車間現場的改善,對于企業生產效益的提高具有重要影響。何謂現場現場包含“現”與“場”兩個因素“現”就是現在，現時的意思，強調的是時間性“場”就是場所，地點的意思，強調的是區域性“現”與“場”結合在一起，就是賦予了一定時間的特定區域對于制造型企業來說，現場就是生產車間走進現場（1）現場的“三忙”現象：忙亂：表面上看每個人都很忙，其實，盡在做多余的事情，或者所做的是無功效（瞎忙）盲目：由于太忙，人們總是機械地做事，沒有工作方向，效率不高迷茫：長期盲目的工作導致人們思想麻木，意識迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂（2）現場最關注的是產量：分析現狀----找出瓶頸---采取措施----解決問題----提高產量（顯示能力）（3）現場的功能：輸出產品。（4）現場管理的核心要素：4M1E人員（Man):數量，崗位，技能，資格等機器（Machine):檢查，驗收，保養，維護，校準材料（Material):納期，品質，成本方法（Method):生產流程，工藝，作業技術，操作標準環境（Environment)：5S,安全的作業環境現場管理的金科玉律當問題（異常）發生時，要先去現場檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特征）當場采取暫行處理措施發掘真正的原因并將它排除標準化以防止再次發生生產...
2021 - 04 - 01
一、作業現場的設備、儀器、工具、工作臺、物品柜、架和物料檢查標準：作業現場5S管理責任分區明確；作業現場實行定置管理，繪有定置圖并張貼在明顯位置，擺放整齊有序且與定置圖相符；設備、儀器、工裝、工具和物料等分類合理、有序擺放，易于查找取放；現場沒有無用或長久不用的物品；作業現場設備油、液 跑、冒、滴漏、飛濺、粉塵、匕屑、噴霧等污染源得到有效控制，保持現場整潔（有下列情況之一者）0分1．作業現場未實行責任分區；2．作業現場未實行定置管理，無定置圖；（有下列情況之一者）1-10分1.不能使用的設備、儀器、工裝、工夾量具集中有序擺放在現場；2.設備油、液跑、冒、滴、漏、飛濺等污染源未得到及時有效控制；3.超過2個月不使用的物料有序存放在現場；4.工具箱（車、柜）內物品與工具無序混放；5.工作臺、物品柜內物品未分類擺放；6.作業現場有溫濕度要求，無溫濕度控制措施。（有下列情況之一者）11-20分1．生產現場實行定置管理，但仍有20%物品未按定置要求擺放；2．設備完好率達80%以上；設備油、液的跑、冒、滴、 漏現象80%以上得到有效控制；3．設備、儀器、工裝等保持良好狀態，但較臟，維護保養不及時；4．生產現場有1個月以上待用的物料，且擺放有序；5．生產現場廢棄的油液等未及時收回；6．工裝、量具檢查校驗及時；但擺放不整齊；7．工具箱（車、柜）內的工具、刃具等分類清楚，定置擺放；8．有溫濕度控制措...
2021 - 03 - 29
整理（SRIRI)整理推行要領：*制訂必需品與非必需品的判別基準及處理辦法*馬上要用的、暫時不用的、長期不用的要區分對待*即便是必需品也要適量；將必需品的數量降到最低的程度*對沒有作用的物品，無論有多昂貴，都應堅決地處理掉，放置越久，殘值越低*整理三清原則：清理 清除 清掃如何區分必需和非必需物品所謂必需物品：是指經常必須使用的物品，如果沒有它，就必須購入替代品，否則就會影響工作。非必需品則可分為兩種：(1)使用周期較長的物品，即一個月，三個月，甚至半年才使用一次的物品；如樣品、圖紙、零配件等；(2)對目前的生產或工作無任何作用的，需要報廢的物品根據物品使用頻率，決定其處理辦法如何推行整理：第一步：現場檢查 ——全面檢查，包括看得見和看不見的地方第二步：區分必需品和非必需品 ——要區分“需要”與“想要”的區別將工作場所的物品進行全面盤點后，對所有的物品進行過濾，判別哪些是必需品（需要的），哪些是非必需品（不需要的）；然后根據過濾訂出要與不要的基準表：例如某生產線：必需品（需要）：u正在生產或即將生產的原材料u正在生產的半成品、已生產出的成品u運轉正常的設備、能正常利用的各種工具、模具u無損壞的工作臺、椅、貨架、工具箱/柜u能正常使用的周轉車、周轉箱u……..非必需品（不需要）：u無條碼的、多余的物料u報廢物料u不能正常運轉或使用的、已淘汰的設備、工具、模具u地面上的廢紙、垃圾、油污...
2021 - 03 - 26
5S的沿革與含義5S的沿革5S最早起源于日本，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。5S是日式企業獨特的一種管理辦法。5S的含義5S指的是：SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養)整理：區分必需品和非必需品，現場不放置非必需品。整頓：將尋找必需品的時間減少為零。清掃：將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態。清潔：將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化。修養：對于規定的制度，大家都要遵守執行。5S口訣整理：要與不要，一留一棄整頓：科學布局，取用快捷清掃：清除垃圾，美化環境清潔：潔凈環境，貫徹到底修養：形成制度，養成習慣QCDSTM的涵義Q代表Quality,品質C代表Cost,成本D代表Delivery,交期S代表Service,服務T代表Technology,技術M代表Management,管理作為企業，實行優質管理，創造最大的利潤和社會效益是一個永恒的目標。推行5S的目的(1)改善和提高企業形象(2)促成效率的提高(3)改善零件在庫存中的周轉率(4)減少直至消除故障，保障品質(5)保障企業安全生產(6)降低生產成本(7)改善員工精神面貌使組織活力化(8)縮短作業時間，確保交貨期5S的八大作用1.虧損為零2.不良為零3.浪費為零4.故障為零5.切換時間為零6.事故為零7.投訴為零...
2021 - 03 - 25
如何正確理解精益生產，精益生產的理解、支持技術及其實施中究竟出了什么問題？應該消除的某些錯誤與模糊的認識有哪些？如何正確理解精益生產或豐田生產方式？如何從中國企業的實際出發，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產？精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別雖然美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經公開宣布：“我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術(豐田生產方式)……”，但是經過少數專家教授的渲染變成只有精益生產而不肖于豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要不是從日本而是從其它國家學習與研究精益生產。從理論上講，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。現在的共識是豐田生產體系將成為替代大量生產方式與單件生產方式、21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。近10年我國與許多其它國家一樣，對精益生產有著的某些偏見和錯誤的認識。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生...
2021 - 03 - 24
這個工具和理念的運用，理解層面的不同和意識的不足造就了現在企業'形俱而神不是'，現場也有很多標示，也有劃線定位，每次提及5S的時候都是全場大掃除。說到這點筆者想起來國人教育早起的從小學到高中時代的每周大掃除，作為一種運動，一種形式在企業內不斷的上演。一、5S本身就是個'知易行難'的工具從字面上理解沒有哪個人不知道，沒有哪個人看不懂那10個字，關鍵的問題是你知道了嗎？你深刻的意識到了每個字的精髓了嗎？很多企業說老師我們前幾年做過5S，最近幾年也在做5S，目前您來來我們又開始做5S，一種被迫，一種無奈，一種哭笑不得流露在聲音之外，從現場調研來看做過還有多年推行下來不同的標識不同的痕跡，只能說經歷很豐富，但是沒有取得成功。二、意識轉變5S作為一個簡單的工具，作為一種管理的常識，直接體現的就是企業的現場管理水平，這個水平的體現，是在員工？是在中層？是在高層？我們聽過很多聲音，加強管理，提升現場的管理水平，我們也聽過很多口號，看見過很多標語；比如某家企業就是車間現場，樓梯走到掛滿了5S宣傳標語，但探究到實質，企業的現場令人堪憂——意識沒有達到，這個上到高層，下到基層。現狀是高層需求，中層策劃推動，現場員工執行，這在大多數企業是普遍現象，都需要美觀，整潔，有序的生產現場，目標都是好的，結果卻始終出不來。三、高層意識對于本企業來說，5S放入什么樣的地位和高度，是迎...
2021 - 01 - 31
班組作為企業的最基礎管理單元，承擔著企業戰略方針在現場的落地執行，是企業發展的基石。班組管理水平的高地，一定程度上決定了企業的競爭能力，從產品的質量、交期、成本控制等發面，都和班組管理息息相關。在企業推行精益生產的過程中，如何打造精益化的班組是必須要面對的內容。那精益班組到底應該是什么樣的，下面我們從班組的管理者：班組長來談一談精益班組中班組長應該具備的基本姿勢是什么。對于精益班組，班組長的能力要求我們通常叫做“兩種知識、四種技能”。兩種知識分別是工作的知識（專業知識）和職責的知識。工作的知識指的是專業方面的能力或技能，一般我們的班組長都是從基層提拔上來的，專業知識是基本的要求。而職責方面的知識則是我們進行班組管理所要明確的在管理的職責、流程等方面標準化的管理要求，一般情況會圍繞班組管理的七大任務開展。四項技能分別指的是工作教導的技能、工作關系的技能、工作改善的技能、工作安全的技能，四項技能是班組長有效的開展班組管理所具備的基本的技能要求，每一項技能都可以通過系統的訓練來掌握。有了這些基本的知識和技能，班組長才能圍繞QCD開展有效的管理，這樣的班組也就具備了精益班組的基本條件。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。
2021 - 01 - 24
我們都知道，人類歷史上生產方式的變革迄今為止共經歷三個階段：第一個階段為：手工生產時代。其顯著特征為：根據客戶要求生產、每個產品都不同、成本高、產量和銷量都很小、僅為富有的人們生產；第二個階段為：以福特發明流水線為標志的大規模生產時代。其顯著特征為：專業化分工協作、標準化產品、種類少、生產效率極高、成本大幅下降；第三個階段為：以豐田生產方式為標志的精益生產時代。其顯著特征為：多品種、小批量、產品質量高、生產效率高、成本低；今天，絕大部分制造企業仍然在大力推行精益生產模式。是否精益生產模式就是生產方式的最后一次變革呢？我想肯定不是。脫離時代和社會背景去看生產方式的變革歷程，可能并不能得出什么有意義的結論。任何一次變革總有其特殊的使命，或者說都需要解決社會的一些“痛點”。回放前三次生產方式的變革，我們不難發現每一次變革的使命：第一次：手工生產時代。社會發展水平非常落后，只有極其少數的富人具有購買需求，手工生產方式其使命是解決從無到有、滿足部分富裕人群的少量需求即可。第二次：大規模生產時代。隨著經濟和社會的發展，社會財富增長，越來越多的人開始變得富裕，人們對產品的需求量突增，而手工生產方式下吞吐量少且價格昂貴，顯然無法滿足人們的需求。于是大規模生產方式其使命是解決社會需求的大幅增長和價格昂貴的問題。第三次：精益生產時代。九十年代開始，社會需求發生了巨大的變化，從賣方市場逐漸轉向了買方市場...
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