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六西格瑪
Service 六西格瑪
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 06 - 10
目前汽車行業普遍采用的是以 IATF16949：2016標準為管理框架的標準體系，此標準是由西方的品質保證活動發展起來的，質量管理體系設計原則是“PDCA”循環，即通過有效的策劃，嚴格的實施、全面的測量、分析和糾正，以最終達到產品和質量管理的持續改進，按標準要求建立起的質量體系能使人、技術和管理等因素處于受控之下，起到消除特別是預防不合格產品的作用。企業熱衷于質量管理體系的采標認證不僅是加強品質管理和提高企業效益的需要，更是拓展市場份額和國際貿易的必然要求。然而，現在的企業中都喊著“質量是企業的生命”，但是真正做到“零缺陷”或者始終堅持以“零缺陷”為目標而為之努力的企業真是不太多的。在企業中，當你聽到員工說：檢驗員檢查太嚴格了，明明顧客都發現不了的不良，但是檢查員就是不放行；質保人員真是太悠閑了，一天就溜達就行了，根本沒干啥活......如果你是公司高層領導，你會如何反應呢？一些企業只是為了拿到體系認證證書而做體系，不是真正的想通過體系認證而提高產品質量、提升企業的管理水平，根源在哪里？一個根據某些標準實施過認證的質量管理體系或過程仍可能處于運行不利的狀況，因為這些系統和過程，先天缺乏自我糾錯能力，而提供認證的機構也未必做得特別到位。認證機構通常只是對標準的符合性進行審核，因此他們有可能不去挑明運行問題的根本原因。而如果認證機構的審核員缺乏經驗，而組織又認為認證證書能維持就證明了自...
2019 - 06 - 10
各會員單位及相關組織：為深入貫徹落實中央經濟工作會議精神，推動產業結構轉型升級，做強做優實體經濟，推進國民經濟高質量發展，中國質量協會（以下簡稱中國質協）將持續開展先進質量技術與方法推進活動，現定于2019年4月17日至19日在浙江省紹興市召開全國質量技術大會暨第十六屆全國精益六西格瑪大會。此次大會旨在為應用質量技術，實施精益、六西格瑪管理的企業和廣大質量工作者搭建交流和展示的平臺，分享國內外知名質量專家在質量技術領域的前沿研究及創新動態，總結提煉我國質量技術實踐應用中的典型案例、創新成果和經驗，交流研討質量技術和方法應用及實踐中的共性問題。現將有關事宜通知如下。一、會議主題探索質量技術應用 促進質量管理創新二、主辦單位中國質量協會三、承辦單位中國質量協會學術委員會中國質量協會精益六西格瑪管理推進委員會四、主要活動（一）主題演講邀請國際知名質量專家詹姆斯·哈林頓（H.James.Harrington）先生、美國Shingo學院執行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，國內知名專家、企業高層領導分享質量技術應用先進實踐、經驗體會以及最新的研究成果和發展趨勢。（二）成果分享與交流遴選近年來質量技術成果中的典型案例進行發表交流，并由專家點評，幫助企業更好地掌握工具方法的應用。（三）培訓與Talk互動邀請中國質協資深質量專家就質量技術領域的內容實施培訓，就案例成果...
2019 - 06 - 08
品質管理質量（Quality），也稱品質，是產品所具備的特質或屬性。質量有優劣，也可以說有高有低。人們往往將品質優的產品視為“質量好”，將品質低劣的產品視為“質量差”。沒有“好”的質量，只有符合要求的質量。好的產品是制造出來的，不是檢驗出來的，因此，品質的關鍵在于管理。 一、質量是由客戶決定的產品到客戶手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美，但是，并不是客戶所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：用“最適質量”取代“最佳質量”；而“最適質量”即是讓客戶感到“最滿意的質量”。 01滿足客戶現在的需求：符合特定的規格功能好使用方便外觀精美02保障客戶未來的需求：經久耐用，不易發生故障安全可靠外在環境影響小為客戶設想周到 二、質量不是增加成本，而是可以降低成本人們對質量認識的錯誤觀念：提高質量就是要提高成本。 對于制造業而言，不良率下降，成本就會下降：不需要花費檢驗、修正不良品的成本；沒有不良品，節省材料更換、機器調整的費用；因不良品的減少而有更多生產機會；在不良率減少的情形下，可以改善生產的持續生產能力。 三、品質管理品質管理就是將產品質量的不穩定減到最低，甚至剔除。品質管理是管理者為了達到部門的目標，所進行的一切活動。 01從不穩定的產品質量抓起 不穩定的因素來源于：人員設備...
2019 - 06 - 05
前言：現場管理的定義 管理的定義:1.指導和控制組織的相互協調的活動2.透過他人達成組織的目標 現場管理：現場的物料管理、計劃管理、設備管理、工具管理、人員管理、排產管理、5S管理等等 總 綱：管理（作業）的總則 1. 我（部門或個人，下同）的工作績效目標是什么？2.我的職責和權限是什么？3.我的各項工作流程是否已明確規定？4.我的各項工作方法是否已規定，并能經濟的達到既定目標？5.是否具備相應的客觀證據，以證實我的工作績效或工作過程？6.當異常發生時，我清楚該如何運作？并努力尋求改善對策？ 注：上述要求均應書面化、文件化，眾所周知  現場管理工作的主要事項 1、品質：A：按《標準作業書》的標準要求作業；B：進行工序診斷，預防不良發生；C：盡可能改善工序布局，提高工序能力；D：將以往的經驗、教訓，反饋到新機種里； 2、降低成本：A：在標準工時內，完成生產數量；B：減少材料、設備的在線庫存量；C：進行經濟動作分析，減少作業工時；D：杜絕濫用辦公經費；E：杜絕各種白干、瞎干、蠻干的行為； 3、確保交貨期：A：編定《生產日程》，作進度管理；B：適當調節工序，平衡工時；C：確保材料準時到位； 4、確保人身安全：A：強調安全守則，必要時可強制執行；B：必要時請專家會診，提出改善方案；...
2019 - 06 - 05
我的好朋友小方，遇到一個棘手的問題：究竟要不要在年底離職？ 一方面，他在公司1年多了，因為能力出色受到老板賞識，對公司也比較滿意，因此舍不得離開；另一方面，他的上級領導，經常做一些讓人無奈的事情：公司給團隊的獎金分配不合理，出了問題讓下屬背鍋… 小方說，他不是不認可領導的工作能力，但領導的某些行為讓他很心寒，跟著這樣的領導，讓他對未來越來越沒有信心… 聽他說完，我就一點感受：優秀員工辭職，辭掉的往往不是公司，而是他的直屬領導。 所以，不管是管理者，還是普通員工，都應該認真思考一個問題：什么樣的領導，值得我們追隨？  1、言傳身教 成為下屬的榜樣 何川曾分享過一段經歷：有幸在某個中午，和集團領導一起吃飯。在等電梯下樓時，領導很耐心地對我說： 小何，以后和其它領導或者客戶一起出來，作為晚輩，你要注意幾個細節：走在前面按電梯、開門；主動喊服務員點菜、上菜；以及掌握他們的一些小習慣。 這幾條建議，成了我工作以來，最為觸動的一個細節。 因為，作為一個新人，最重要的就是瘋狂吸收對職業生涯有幫助的各種能力，而他給了我很重要也很直接的建議。 吃飯的時候，領導又聊到一個小細節：每次航班落地，他都會對站在艙門旁歡送的空乘人員說聲“謝謝”。 何川說：好的領導，都有一種榜樣的力...
2019 - 06 - 03
持續的產品質量改進是制造業企業生存和發展的必要條件之一。傳統的質量改進方式直接對產品的高低表現做出回應, 難以對過程整體的關鍵輸入變量進行控制，容易導致改進效果不佳。六西格瑪管理則是從界定問題開始，經過測量績效、分析原因、實施改進、控制改進成效這四個方面入手，將整個改善過程都建立在對統計分析的技術基礎上，可以幫助企業以科學的方式認識問題、解決問題，以實現更佳的質量、更高的效率和更低的成本目標。本文以某一大型顯示器制造業降低生產過程中不良率的項目為例，介紹了六西格瑪改進模式的實施過程，驗證了六西格瑪方法在降低生產線不良中的有效應用。 一、六西格瑪管理方法簡介    六西格瑪的質量管理策略由摩托羅拉公司于1987年創立。通用電氣公司從1996年起將六西格瑪作為其首要的管理戰略，成功地將六西格瑪從一種質量管理方法演變成為高度有效的企業流程設計、改造和優化的方法體系。六西格瑪管理以產品、流程持續改進為基本策略，通過理念、文化和方法體系的系統集成，最大限度地消除缺陷和消除無增值作業，降低成本，為客戶創造完美的價值，以追求卓越績效和客戶完全滿意，綜合提高企業的競爭力和盈利水平。與其他績效改進工具(如全面質量管理、業務流程再造、精益生產)相比，六西格瑪有其明顯的優勢，主要表現在以下幾個方面：1)以顧客為中心。關注所有業務流程的整合，由外向內以顧客的標準為真...
2019 - 06 - 03
為了降低成本增加利潤，形成良好的企業文化，很多企業采取了六西格瑪管理方法，通過各種活動，培養員工注重客戶要求，嚴守流程，拿數據說話的內部風氣，公司上下全員參加，形成一種管理風氣。與精益思想共通的是，都是降低成本，以客戶為中心，在內部安排上做調整。二者融合，可以彌補管理流程，流程速度和資本投入上的不足，達到了取長補短的作用，使企業管理更完善。  1 六西格瑪管理思想在20世紀80年代末期，通過對先進理論和模式的整理修改，發展建立起來的一套新的管理思想。美國摩托羅拉公司最先采用了這種管理思想，即六西格瑪管理思想。六西格瑪管理思想通過創新，穩定的方式，查缺補漏，把質量水平提升到將近99%的高度。這種管理思想即滿足了客戶的需求，也達到公司的最大收益，實現高質高量高收益。六西格瑪管理思想建立了一套流程，即DMAIC流程，在這種過程設計(DFSS)中,首先要對現有過程進行相關了解，進行過程定義(Def ne)、測量(Measure)、分析(Analyze)等操作，在了解了現有過程的前提下，進行改進(Improve)、控制(Control)從而彌補缺陷，提高效率,達到提高產品質量和服務質量，降低成本提高利潤，更高效快速的完成客戶要求，增強企業實力。企業通過建立六西格瑪管理系統，能夠更好的了解客戶需求，改進項目，提供高質量的服務和產品，在企業戰略上具有很大意義。通過對團隊進行六...
2019 - 05 - 30
8D是解決問題的8條準則(8Disciplines)或稱8個工作步驟，它們是：小組成立、問題說明、確定和實施臨時措施、尋找并確定根本原因、驗證并確定永久糾正措施、實施永久糾正措施、預防再發生、小組祝賀。6σ是以顧客為導向 ... 8D是解決問題的8條準則(8Disciplines)或稱8個工作步驟，它們是：小組成立、問題說明、確定和實施臨時措施、尋找并確定根本原因、驗證并確定永久糾正措施、實施永久糾正措施、預防再發生、小組祝賀。 6σ是以顧客為導向，以數據為基礎，通過DMAIC(確定階段、測量階段、分析階段、改善階段、控制階段)過程，減少缺陷，提高合格率，從而提高顧客滿意度，增加企業收益。8D和6σ都是用于解決質量問題的有效工具，但兩者之間又存在一定的差別。下面重點就兩者的異同點進行如下分析。 1關于工作步驟 8D解決問題的8個工作步和6σ解決問題的DMAIC過程大致可以分為4個部分： 1．1 第1部分 對于一個未知原因的問題，8D質量方法的第一步是成立一個交*功能小組。 小組成員應具備有關工藝、產品知識以及解決問題和采取措施的技能。小組應指定1人為小組長以組織協調小組工作，并對小組的工作進度及成效負責。問題說明就是陳述'什么東西出了什么問題'。 6σ也是依靠小組解決問題的方法。6σ和8D都需要成...
2019 - 05 - 30
一、“三確認”的內容 1．確認上道工序零部件的加工質量 其含義是本工序的操作者必須用圖紙、標準等對上道工序流轉下來的材料和部品進行質量確認。如果上道工序質量不合格，應作好記錄，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可進行本道工序的操作，否則，前者的問題造成的質量事故，完全由本道工序操作者負責。 2．確認本工序加工的技術工藝要求和加工質量 操作者必須在加工前確認本工序的加工內容、相關技術要求、加工設備、工裝及有關加工條件參數，操作時必須嚴格按照圖紙、工藝要求操作，嚴格遵守工藝規程和工藝紀律，確認自己的操作過程是否符合技術要求，發現問題要及時提出，經品質保證人員處理后再進行操作，不允許拋開圖紙只憑經驗進行操作，對自己的操作過程要進行質量確認。 3．確認交付到下道工序的完成品質量 零部件完成后要確認，質量合格后才能轉到下道工序。用同一把量具進行測量，用不同的眼光審視。如果發現質量問題，應立即改正，不得將不合格品轉入下道工序，對不合格品要進行分析，找出原因，擬定對策，預防類似問題的再發生。這種質量確認法，與傳統質量管理的“互檢”法比較相似，不同的關鍵點在于，傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己并無關系。而這種確認法則講求確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，一環扣一環，環環相扣，使質量責任制真正落實...
2019 - 05 - 30
I. 六西格瑪管理在組織中的開展（10） A. 六西格瑪管理、精益管理和持續改進理論概述 1. 六西格瑪管理和持續改進的發展（了解） 了解六西格瑪管理和持續改進的起源，六西格瑪管理的概念；理解戴明、朱蘭、克羅斯比等質量管理大師的質量理念；了解全面質量管理、零缺陷和六西格瑪管理之間的關系。 2. 六西格瑪管理的核心理念（理解） 理解六西格瑪管理的核心理念。 3. 精益生產的發展史和基本理念（了解） 了解精益生產的起源和核心價值；了解精益的一些基本概念，如價值鏈、浪費、推/拉式系統、看板等。 4. 精益生產和六西格瑪管理的整合（理解） 理解精益生產和六西格瑪管理之間的關系，以及如何將六西格瑪管理和精益生產整合到持續改進的基本框架中。 5. 六西格瑪管理的組織和推進（應用） 了解實施六西格瑪管理需要建立的基礎架構和條件；了解綠帶、黑帶、資深黑帶、倡導者、流程負責人和財務代表的職責；了解六西格瑪實施 的主要階段和步驟，各階段的特點、主要內容等。 6. 六西格瑪方法論的概述（理解） 了解六西格瑪方法論——六西格瑪改進模式 DMAIC 和六西格瑪設計模式 DMADOV / IDDOV，以及六西格瑪方法是如何幫助組織進行業務流 程的改進和創新的。 B. 六西格瑪領導力和戰略 1. 高層管理者的作用（理解） ...
2019 - 05 - 30
道格拉斯·費爾，六西格瑪黑帶大師，美國最知名的統計應用實踐專家，波音公司的質量管控標準制定者之一。2014年11月，道格拉斯·費爾第二次來到中國，當他拉著行李箱出現在記者眼前時，容貌和風采與第一次來華時一般無二。 2009年，道格拉斯·費爾第一次來到中國，面對摩拳擦掌準備進軍國際市場的中國企業，他第一次強調了嚴格把控產品質量的重要性，系統地介紹了美國制造業打造產品品質的方法和經驗。那一年，中國政府推出“中國制造”概念，“MadeinChina”開始引起人們關注。5年過去了，“中國制造”憑借低廉的價格打開了國際市場，卻也因低劣的品質幾乎淪為“次品”的代名詞。這一次，道格拉斯·費爾面對已經“走出去”的中國企業，再次為如何科學打造“中國質量”支招。記者：中國制造已經遍布全球，但中國產品的質量卻飽受詬病。讓中國企業困惑的“速度”與“質量”真是不可調和的矛盾嗎？“中國質量”轉變該從何處入手？道格拉斯·費爾：一直以來，人們普遍誤解“質量”和“速度”是背道而馳的。我們需要明確，企業對質量的追求本質上是源于消費者的需求。通過科學的質量管控，提升質量、減少報廢、壓縮不良成本，最終的目的和結果都將提高企業的生產效率。不管什么產品，消費者的要求基本一致：可靠、耐用，功能強大且穩定。這是我們對高品質給出的最簡單的定義。如果你的產品無法滿足這些要求...
2019 - 05 - 30
在企業推行精益六西格瑪的過程中，需要借助外部咨詢公司的力量培養一定數量的綠帶和黑帶，來保證推行和項目進行的要求，并實現可持續發展，那么針對綠帶和黑帶他們的分工是什么？有什么區別？如何進行培訓？今天我們將針對一些詢問較多的問題一一做解釋 每個業務單元必須接受多次時間的培訓？ 大多數情況下，讓各個業務單元花兩年時間培訓一定數量的黑帶和綠帶是合理的。但某些時候，例如，企業領導希望讓員工產生一種緊迫感時，要求在第一年就培訓出一定的數量和黑帶也是合適的。 企業推行六西格瑪項目咨詢黑帶是全職還是兼職 黑帶應該是全職的，全職的黑帶將來要從事領導崗位。有時，某個企業希望培訓一些兼職的黑帶作為企業額外的資源，并且（因為種種原因）不希望他們像質量管理人員一樣，總是全職的，但根據我們已有的經驗，兼職的黑帶完成項目的時間要長得多，在使用工具方面也不像全職的黑帶那樣富有成效。 企業培養黑帶和綠帶分別要培訓多長時間？ 培訓黑帶一般要四到五個星期的時間，其中四個星期用來進行DMAIC培訓，一個星期則用來進行重要技巧和團隊精神的培訓。 黑帶和綠帶的區別 綠帶可擔任項目的核心團隊成員，積極參與范圍較大的黑帶項目，并對該項目提供專業的建議。　　黑帶需要組建、指導和帶領跨部門的改進團隊，向管理層提供項目的優先選擇，撰寫項目章程和啟動等的建議...
2019 - 05 - 30
在六西格瑪管理中，黑帶具有十分重要的角色意義，它融合了應用六西格瑪解決實際問題、領導項目團隊以及成為企業文化變革中堅力量的基本職能。黑帶在團隊發展中所發揮的作用是無法取代的，他所散發出的領導與管理智慧，可以使團隊在秩序與效率的帶領下得到長遠的發展。因此，對黑帶人員的培養，也就成了六西格瑪管理中的一項重要任務。一個好的培訓資源與好的六西格瑪黑帶培訓方案，還不能完全實現對員工的培養，還需要企業選擇最好的員工把他培養為六西格瑪黑帶。在黑帶的引領下，增強團隊整體對于六西格瑪領導的認識，進而增強團隊的凝聚力與戰斗力。要想做到這一點，首要的任務就是要找到第一批優秀的員工，讓他們作為六西格瑪黑帶的培訓班底。 第一批六西格瑪的黑帶人選至關重要，就如同團隊的發展方向，在六西格瑪引入團隊的過程中，樹立一個正確的、有效的、秩序的六西格瑪領導力的模范。這只是一個開始，但也是六西格瑪得到發展必經的考驗。當然，其中的一部分骨干成員將會成為六西格瑪專家，繼續為我們的企業培養更多、更優秀的黑帶和綠帶成員，促進六西格瑪在團隊中的融合與發展。 對于首批六西格瑪黑帶人選來說，他們要具有兩方面的素質： 1、基礎的執行力優勢 這主要體現為，他們能夠掌握六西格瑪方法，能夠克服組織內的不同領域、不同內容的阻力。 2、發展的六西格瑪執行力優勢 這主要體現為，他們能夠接受...
2019 - 05 - 28
質量體系管理在各行各業成為一種必需和時尚，但真正能運用其產生效益和提升企業管理水平的卻不多。質量體系管理的定位是否處于企業的重要位置，決定著企業生存和發展的命運。文章列出了質量體系管理過程中常見的一些問題及解決思路共勉。對于每一個在制造企業工作的員工來說，ISO9001（GB/T19001）質量體系并不陌生，但對于質量體系管理來講，卻大有文章可做。質量體系管理的定位是否處于企業的重要位置，決定著企業是以什么樣的態度來對待產品質量，決定著企業是以什么樣的理念來經營企業，沒有質量的產品帶給企業的是無盡的痛苦和萎縮甚至破產。質量體系管理在各行各業成為一種必需和時尚，但真正能運用其產生效益和提升企業管理水平的卻不多。 一、推行、保持ISO9001質量體系運行的困惑 1、只在意有質量管理體系認證證書 企業中最高管理層80%只在意獲得質量管理體系認證證書，不在意、不理解、不投入提高質量管理體系運行的效率和效益，甚至把質量體系管理實際作為附屬部門對待，使領導和廣大員工對質量體系規范工作產生抵觸情緒，大家還是隨心所欲的工作。這樣長期發展必然會出現企業經營管理中的“兩張皮”現象，建立的體系與實際運行不符，做質量體系管理純粹是為了取證裝點門面，實際的工廠運行管理還是土“皇帝式的”，從領導的骨子里根本沒有把質量管理放正位置。 2、只是企業內部之間自衛的武器...
2019 - 05 - 24
1.品質管理人員薪水低，調薪難，升級難； 2.調整辦公室時優先減少的是品質部，減少加班時，首先減少品質部門的加班； 3.生產過程不給足夠的檢驗時間，時有出貨臨頭通知緊急檢驗，遇不合格情況難以處置； 4.品質和交期的矛盾（最普遍，不需多言）； 5.外觀檢驗出現不合格時，無休止地要求品質部門拿出書面標準，或要求客戶出具書面標準并請求客戶放寬；6.生產部門遇到強勢品管，對不合格品的處理意見有分岐時而品質部門不讓步時，自行嚴加檢驗，把貨品堆在生產線不出，然后向上層叫囂； 7.要求品質管理人員成為一切項目的leader(領導者)，但沒有任何授權和支持； 8.生產部不顧過程中自檢發現的不合格產品，搶著生產；維修過的產品入庫時悄悄混入，逃避檢驗； 9.發現任何小的不合格立刻停止生產，然后通知OQA（出貨品質保證）到場處理，并同時通知老板； 10.生產部將大多數過程檢驗不良歸結為物料問題，拒絕生產，要求品質部出面判斷并和物料部門玩夾板游戲； 11.市場部門把一切客戶反饋丟給品質部處理； 12.工程部門歸避過程設計不良，把問題遺留給品質部處理； 13.生產部借口一段時間內未收到有關的客戶投訴信息，而不認可出現的不合格品； 14.對OQA（出貨品質保證）抽檢的不合格品，生產部借口難標...
2019 - 05 - 21
一、定  義(Define)選定專案與改善指標1.企業診斷與輔導2.高階主管Six sigma觀念導入訓練3.專案經理(盟主Champion)訓練4.專案負責人(黑帶Black Belt)訓練5.專案執行人(綠帶Green Belt)訓練 *策略分析/ 文化變革6.選定專案及設定目標7.定義關鍵性顧客需求 *關鍵品質 (CTQ, Critical To Quality)/關鍵輸出變數(KPOV,  Key Process Output Variables)/直通率(RTY, Rolled Throughput Yield)/ 品質機能展開 (QFD, Quality Function Deployment)/ VOC (Voice of Customers)/ C&E (Cause & Effect) Matrix/ Tree Diagram/ FFA(Force Field Analysis)8.訂立專案衡量指標 *推移圖(Run Chart)/ 管制圖(Control Chart)9.專案成本效益評量 *不良品質成本(Cost of Poor Quality, COPQ)/投資模式(Investment Model)10.訂定專案執行計畫 *甘特圖(Gatt Chart) 二、評 ...
2019 - 05 - 15
質量關乎企業命運，質量管理部門可謂是操碎了心。做質量的都很善于總結，不少同仁在工作中總結了很多簡便易懂的方法。在此為大家總結質量管理的三字經，其效果：透徹、到位、精辟。“ 質量三字經  ”01質量管理“三部曲”質量計劃質量控制質量改進02質量概念“三個階段”符合性質量的概念適用性質量的概念廣義質量的概念03質量檢驗“三種形式”查驗原始質量憑證實物檢驗派員進廠（駐廠）驗收04質量檢驗“三種時機”進貨或來料檢驗過程檢驗最終或成品檢驗05質量檢查“三種方式”抽樣檢驗全數檢驗免檢06質量檢查“三個項目”外觀尺寸性能07質量“雙三檢制”自檢，互檢，專檢首檢，巡檢，末檢08首件“三檢制”工人自檢班組長復檢檢驗員檢驗09不合格品“三種缺陷”嚴重缺陷(CR)主要缺陷(MA)次要缺陷(MI)10不合格品“三種處理方式”返工返修讓步接收或降低報廢或拒收11質量“三不”不接受不合格產品不制造不合格產品不移交不合格產品12質量“三按”按圖紙按工藝按標準13質量“三員”產品質量檢驗員質量第一宣傳員生產技術輔導員14質量“三滿意”服務的態度員工滿意檢驗過的產品下工序滿意出廠的產品客戶滿意15質量事故“三分析”分析事故產生的原因分析事故的危害性分析應采取的措施16質量事故“三不放過 ”原因不明不放過責任不清不放過措施不落實不放過17質量部的“三種情況”哪都瞎摻和投訴就找你審核就牽頭18檢驗員的“三低”...
2019 - 05 - 15
工廠水平高低，“差不多”就是差很多！工作中你是“差不多就行了”， 還是“差一點都不行”？ 看看國內工廠的生產水平，普遍存在“差不多“思想。制造出來的東西談不上有明顯的問題，但離精品的距離總是有那么一點點差距，總是難以令人滿意！-“這套模具的型腔怎么有段差？”-“差不多的，只有幾個絲，不影響使用的。” -“圖紙上的尺寸標錯了，怎么沒有改好就發下去了？”-“我已經給加工的師傅說過了，差不多的，他們會改一下。” -“機床加工的零件怎么這么多的刀紋？”-“差不多吧，拿去給鉗工拋光一下就可以了。” -“這臺設備的鈑金接縫怎么一頭大一頭小？”-“差不多，又不影響機床的加工性能。”在這些“差不多”思想的影響下，我們的工作行為變得不夠嚴謹，對待工作任務不去追求精細化，最終的結果是這里差一點，那里差一點，致使工廠的品質游離在不穩定的邊際。 我們來看看： 歐美廠商驗收模具，首先不是看打樣的產品，如果模具外觀有劃痕，模具分型面有打磨痕跡，沒有銘牌等等，模具肯定是被拒絕驗收的。對于產品尺寸，則嚴格依據產品圖紙的公差要求來檢測判定，即使是不影響產品使用的部位，不合格也必須修正，絕不是“差不多”的事！ 國外品牌的數控機床，先不談它的加工性能與技術有多么先進，往往從機床的外觀及制造的眾多細節會先讓客戶產生信心。相反，如果鈑金接縫不嚴...
2019 - 05 - 14
經典帶來的驚訝莫過于：管理者兜兜轉轉突然發現，N年前德魯克就已在前面不遠處。 領教工坊數年對“組織執行能力”的研究中，“管理變革”是其中一個重要的維度；德魯克所說“有系統的放棄”恰恰是變革的根本。“變革從來不受歡迎”，因為它要求放手沉沒成本，包括看得見的財務成本，也包括看不見的情感成本；團隊要從舒適圈走向挑戰圈，對領導者也意味著耗費巨大的心力。 然而，德魯克說“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了。”只有有系統地放棄，才能避免更大的沉沒成本，甚至沉沒。 在我們現今所處動蕩不安的巨變時代，變革是常態。說真的，變革是痛苦和冒險的，尤有甚者，變革要下很多苦功夫。但是，除非一個組織認定主導變革是它的任務，否則這個組織（不論是企業、醫院、大學等等）就不可能幸免。在一個結構變遷一日千里的時代，惟一能存活的只有能領導變革的人。 “創新型組織”在今天是熱門話題。但是，單單使一個組織愿意接受創新，甚至把它組織起來創新，仍然遠不足以使它成為變革的領導者。這樣的做法，有時甚至還分散了注意力，并誤入歧途。因為作為變革的領導者，并不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來改變現行做法。它需要制定出“由現在創造出未來”的策略。 放棄昨天是第一原則 放棄昨天是第一原則，同時也是其他原則的基礎。首先，就是要把投注到無效領域的資源...
2019 - 05 - 14
時間管理： 新概念GTD、6點優先工作制、帕累托原則、麥肯錫30秒電梯理論、、莫法特休息法、具體方法。枯燥的理論，感興趣的可以去百度。下面為實際應用，算是實戰吧！ 時間似流水，一去不復還。有限的時間，如何得到更加有效的利用，獲得好的效率和效益，需要我們好好學習時間管理的方法。 日常的生活中，常見陪姑娘或者媳婦逛街是最痛苦不過的事。逛街，重在逛字，漫無目標，買東西只是附帶。對男同胞來說，逛街等同于買東西，去之前心里已經有明確的采購目錄。 話說好記性比不上爛筆頭，特別是做工程或者技術的人，把一天要做的事列清單，按照順序依次完成。每一天，完成幾件事，積累到一段時間，你會發現自己做了很多事。一周抽出兩個小時，把自己的事，理一下，分為幾類，大概有幾步，有那些難點。 最近參加公司組織Excel技能比賽，觸動很大，很多對文員常用的Excel函數和公式，大家都沒有學會，造成自己頻繁加班，叫苦連天的累。只要你有意識到，重復、機械的流程或者動作，都是可以自動化，你就會主動尋找解決方法。 比如：求和，使用計算器手工還是用SUM好。 人的一生短短幾十年，成功或者失敗，就是那么幾步。如果我們每天進步一點點，量變會積累到質變，離成功更近一點。要接觸到的人和新的知識向潮水般涌來，如何分辨？ 對時間管理來說，學會“輕重緩急”，對所有的事情進行分...
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