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六西格瑪
Service 六西格瑪
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2020 - 05 - 21
1、FMEA和FTA分析故障模式與影響分析(FMEA)和故障樹分析(FTA)均是在可靠性工程中已廣泛應用的分析技術，國外已將這些技術成功地應用來解決各種質量問題。在ISO 9004：2000版標準中，已將FMEA和FTA分析作為對設計和開發以及產品和過程的確認和更改進行風險評估的方法。我國目前基本上僅將FMEA與FTA技術應用于可靠性設計分析，根據國外文獻資料和我國部分企業技術人員的實踐，FMEA和FTA可以應用于過程(工藝)分析和質量問題的分析。質量是一個內涵很廣的概念，可靠性是其中一個方面。通過FMEA和FTA分析，找出了影響產品質量和可靠性的各種潛在的質量問題和故障模式及其原因（包括設計缺陷、工藝問題、環境因素、老化、磨損和加工誤差等），經采取設計和工藝的糾正措施，提高了產品的質量和抗各種干擾的能力。根據文獻報道，某世界級的汽車公司大約50%的質量改進是通過FMEA和FTA/ETA來實現的。2、Kano模型日本質量專家Kano把質量依照顧客的感受及滿足顧客需求的程度分成三種質量：理所當然質量、期望質量和魅力質量。1.理所當然質量。當其特性不充足（不滿足顧客需求）時，顧客很不滿意；當其特性充足（滿足顧客需求）時，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。2.期望質量也有稱為一元質量。當其特性不充足時，顧客很不滿意，充足時，顧客就滿意。越不充足越不滿意，越充足越滿意。3.魅力質量。當其...
2020 - 05 - 19
從1999年10月1日 IATF提交ISO國際標準化組織批準和發布了ISO/TS 16949第一版以來 ， ISO/TS 16949作為國際汽車零部件供應商行業的質量管理體系標準，已被汽車零部件供應商企業廣泛應用,且2016年新版標準IATF16949的發布，各個企業開始了新版換版的進程。隨著汽車供應鏈企業在國民經濟行業的比重擴展，同時汽車制造作為“工業中的工業”的地位影響及行業對品質的嚴格要求，以及IATF 16949中五大技術工具的應用，使得IATF 16949運用已不僅僅局限于汽車供應鏈企業，在其他機械、電子、通訊、衛浴等眾多行業中已逐步得到推廣應用。眾多應用企業都希望能夠按照ISO/TS 16949規范要求，建立一個針對本企業行之有效的質量管理體系，同時更希望能充分發揮五大技術工具對現場管理的應用效能。IATF 16949中運用的五大技術工具之一的APQP（產品質量先期策劃）恰恰是一種基于項目管理思維進行的系統工作方法，剛好可以用來作為IATF 16949質量管理體系建立的一種有效方法。以下就APQP項目五階段要求來說明IATF 16949質量管理體系建立的步驟、方法。第一階段：體系策劃首先從公司高層至所有管理層應置信IATF 16949體系的建立是一個明確的項目要求，以期獲得公司上下一致的支持。1.組建一個合格的項目團隊，最好有總經理的加入IATF 16949質量管理體系...
2020 - 02 - 11
注冊六西格瑪黑帶知識大綱I.在全企業的展開（7）A.  組織的價值觀1.  六西格瑪價值觀理解六西格瑪的組織價值和它的理念、目標和定義。（理解）2.  業務系統和過程理解和區別業務系統和過程之間的相互關系。（理解）3. 過程輸入、輸出和反饋描述過程的輸入、輸出和反饋對整個系統的影響。（理解）B.  領導能力1.領導理解在六西格瑪推進過程中領導的角色（例如資源、組織架構）。（理解）2.六西格瑪角色和責任理解黑帶、黑帶大師、綠帶、倡導者、執行領導者和過程所有者等角色。（理解）C.  組織的目標理解關鍵驅動因素；理解關鍵度量指標/平衡記分卡。（理解）1.把項目與組織目標相聯系描述項目選擇過程，包括知道何時使用六西格瑪改進方法（DMAIC），而不是使用其他的解決問題的工具，并且確保項目與組織目標相聯系。（理解）2.風險分析描述戰略型風險分析的目的和益處，如SWOT、情景策劃，包括在一個項目或過程中優化的要素可能導致對整個系統產生不利影響。（理解）3.閉環評價和知識管理對達到目標的項目進行文件化，將獲得的經驗和教訓進行管理，以便識別新的機會。（理解）D.  六西格瑪與質量管理發展史了解六西格瑪中使用的持續改進工具的起源（如戴明、朱蘭、休哈特、石川馨、田口等）。（理解）II.   過程管理（7）A.  過...
2020 - 02 - 11
一、數據處理能力提升方面作為把統計學應用在管理上的一種方法論，六西格瑪在數據處理方面具備了其他方法論無法逾越的優勢。在DMAIC的MAI3個階段大量應用了統計學的各種工具，比如圖表分析、過程能力分析、MSA分析、假設檢驗、T檢驗、方差分析、回歸分析、DOE等等，這種工具可以幫助我們在大量而密集的數據群中快速、準確的尋找出關鍵信息。所以我們在學習這些統計工具的時候，必須要掌握的是每個工具所具備的特點，這些工具應用最佳的場合，以及學會解讀統計工具分析結果。二、疑難問題解決能力提升方面六西格瑪可以說是解決問題方法論的大整合，它從PDCA循環出發延伸出更為嚴謹的DMAIC理論，并在各個階段中引用了QFD/FMEA/SPC/DOE等質量管理工具、IE工業工程、TOC約束理論、TRIZ發明問題的解決理論，讓我們更有效的應用這些工具。三、嚴謹的管理思維方式塑造方面學習六西格瑪的時候，我們一直都強調要帶著項目參加學習。我們這樣要求的目的有2個，其中一個是為企業解決問題，讓相關人員感覺學習六西格瑪是值得的，而另外一個更重要的原因是因為，六西格瑪是實戰應用能力非常強的方法論，如果沒有現場實踐支撐，你所學的所有理論知識都變得蒼白無力，所以我們必須要讓學員通過六西格瑪項目運營更深刻的理解六西格瑪的DMAIC思維模式。企業運營活動中80%的業務都是通過日常管理活動來完成的，所以對廣大的管理者來講，他們在日常...
2020 - 02 - 04
忌只做不記主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。這樣做也許一兩天沒什么問題，可以憑著記憶去處理一些問題，但一個星期或一個月過去后，我們很難再回憶起，至于做的好壞程度就更加無法判定。所謂好記憶不如爛筆頭，講的就是這個道理。企業要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經驗，需要做持續改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。忌言行不一“ 言”是指相關文件或作業指導書之規定，“行”指具體操作。在產品的關鍵制程中，必須管制的制程參數或產品特性，我們必須要將之寫入作業指導書中，即“應該做到的要寫到”；接下來就是行，不落實可能造就品質的嚴重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準則。而在非關鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。忌隨意性強主要是指隨便改變操作程式，而不經過相關部門的同意和簽發變更通知單。這種現象常發生在工程文件或圖面制作人員身上，其結果是：因無預知，相關單位機能有時難以或無法協調配合作業，造成產品品質的波動，破壞生產過程的穩定性和連續性。他們這樣做的原因主要有以下三個方面：a.來自主管人員的錯誤示范；b.該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；c.作業者對相關程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果...
2020 - 01 - 22
導讀：'σ'是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。六西格瑪的主要原則 (一)當成一種管理哲學在推動六西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。六西格瑪的主要原則(二)真誠關心顧客六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。六西格瑪的主要原則(三)根據資料和事實管理近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效...
2020 - 01 - 21
一. 單選題（每題只有1個選項是最佳的，選對得分，每題2分）1. 有關田口的質量損失函數和六西格瑪減少波動的理念，下列說法正確的是：BA．對于同一產品質量特性，只有超出規格范圍外的波動才會導致質量損失B．對于同一產品質量特性，減少波動同時可以減少質量損失C．對于同一產品質量特性，只要在規格范圍內，減少波動與減少質量損失沒有關系D．對于同一產品質量特性，減少波動可能會增加質量損失2. 下面關于六西格瑪改進DMAIC流程和六西格瑪設計DFSS的描述，不正確的是：CA．DMAIC是對已有過程進行改進和優化的方法B．DFSS是對新產品研發流程進行設計的方法C．DFSS不需要測量，而DMAIC中測量是一個重要階段D．當對已有過程的測量和分析顯示需要重新設計流程時，可轉為應用DFSS3. 暴露問題是改善癿起點，下列過程輸出中最容易暴露問題癿是（ C ）。A． 一次合格率 B．最終合格率 C．累計直通率 D．報廢率4. 平衡計分卡（BSC）是一種戰略執行和績效管理工具，包括四個維度指標：財務、顧客和市場、內部過程、學習與成長。關于這四個維度指標之間的關系描述，正確的是：DA. 顧客和市場是內部過程的領先性指標B. 內部過程是學習與成長的領先性指標C. 四個維度中最為領先的指標是財務，因為企業的根本價值在于盈利D. 平衡計分卡與傳統目標管理相比，更強調平衡長...
2020 - 01 - 21
主題一：真正關注顧客 盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經具有TQM經驗的公司在推行6 Sigma時經常驚駭地發現，對顧客真正地理解少得可憐。 在6 Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客。 主題二：以數據和事實驅動管理 6 Sigma把以數據和事實為管理依據 的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質量管理在改進信息系統、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經營業績是關鍵的開始，然后收集數據并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發現、分析和解決──永久地解決。 說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數據為基礎的決策和解決方案。 1．我真正需要什么數據/信息？ 2．我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化？ 主題三：采取的措施應針對過程 無論把重點放在產品和服務的設計、業績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業務經營...
2020 - 01 - 21
文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“精益六西格瑪讓我們的質量、效率、成本、管理上了一個臺階，并得到了美國質量協會、中國質量協會等單位的獎勵和認可。———上海貝爾某某公司”
2020 - 01 - 10
如今學習6sigma的人亦越來越多，那么很多經過6sigma綠帶培訓的學員是否考核過自己呢?又或者除了單單掌握知識，是否了解學習6sigma之后的一些周邊信息呢？那么下面來談談6sigma綠帶培訓后要明白的35件事情。1、綠帶兼職領導6SIGMA改進項目。他們通常花費25-50%的時間在6SIGMA項目上。2、6SIGMA要成為綠帶做事的方式（Way）。3、綠帶要能解釋為什么公式 y=f(x) 對他們的過程是非常重要的。4、成為綠帶是一個獲得有價值的工具和經驗的機會。5、能夠顯示6SIGMA方法的威力和取得顯著改進成效的綠帶往往會在組織內部得到提升。6、不象黑帶那樣通常都是領導跨部門的項目，6SIGMA綠帶常常在他們自己的工作領域內開展項目。7、綠帶接受6SIGMA方法、工具和技術的培訓比黑帶少。他們通常只受30天的培訓，黑帶在20天以上。8、6SIGMA綠帶由組織的管理層挑選。9、6SIGMA綠帶要能解釋Kano分析圖及其如何與客戶聯系起來。10、有些組織要求所有的員工在提拔之前都應該是“通過認證”的綠帶。很多組織要求員工至少接受過培訓。11、綠帶可以在教室里培訓，也可以在網上進行，或者二者結合。12、6SIGMA綠帶的培訓課程在不同公司之間各不相同。13、雖然有些公司為了完成項目或通過認證而提供一些額外的激勵，但綠帶的成績通常都在普通員工日常表現評價表中來進行評估。14、6SI...
2020 - 01 - 10
眾所周知，實施六西格瑪，企業需要組建六西格瑪團隊，為更好的推行六西格瑪，企業組建的六西格瑪人員需要掌握一些技能，那么六西格瑪人員需要具備哪些技能？為了成功的參與六西格瑪項目，需要培養一些技能，這些技能不僅僅是停留在操作層面上。以下是5大技能。1、 把握全局的能力。在你自己的領域或工作崗位上成為專家是很好，但是六西格瑪需要哪些能看清全過程的人。在六西格瑪中所謂的被賦權的員工是那些有廣闊的視野的人，他們還根據最終顧客的利益以及整個過程的利益作出決策。2、 收集數據的能力。收集數據并不意味著精妙的統計運算。它能把事實從觀點和猜測中剝離出來，并且能準確的記錄和解釋事實。有句老話是這么說的：“我們相信上帝，但其他人請拿出數據來說明”。這句話在六西格瑪中尤其適用。3、 合作的能力。六西格瑪項目和結局不斷證實：雙贏的方法比一方贏一方輸的方法能創造出更高的價值。除了把握全局的能力外，你必須接受以上這個理念，并且以此尋求更好的方法來組成團隊，分享成果，承擔責任，傾聽，重視別人的意見，以及尋求產生最大利益的解決方法——這些收益往往是從顧客角度開始的。這就是通用電氣總裁杰克·韋爾奇所稱的“無邊界”組織。4、 突破舊觀念的能力。改進最大的也是隱性的障礙可能就是目前對一些事情的看法，例如“我們顧客關心什么”；這項任務有多重要；這我們可負擔不起；或者我們有行業中最好的流程。這些斷言大部分被證明是錯的...
2020 - 01 - 09
現在越來越多的企業在實施六西格瑪，在推動六西格瑪時，要真正能夠獲得成效，不能只為求結果而忽略中間實施的過程，共益指出，推動六西格瑪時我們要理解并運用下面一些管理哲學和方法：1.根據資料和事實管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。六西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量，然后再運用資料來分析，了解公司表現距離目標有多少差距。在面對任何管理課題時，主管都要問自己：我確實需要什么資料或信息？要如何使用資料和信息，才能獲得最大利益？2.真誠關心顧客。六西格瑪要求把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么(例如顧客要的可能是“在承諾的時間收到貨物”，而不是要“快速”)，這些需求有沒有改變(過去也許三天收到答復已經滿意，現在則必須要在二十四小時內答復，才算滿足顧客需求)，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。3.協力合作無界限。改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。六標準差強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。4.以流程為重。無論是設計產品或提升顧客滿意程度，六標準差都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。因此，企業必須將流程持續...
2020 - 01 - 09
一般 ，組織的六西格瑪管理從高到低是由實行領導、推動者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳送并執行的。六西格瑪管理的級別劃分根據是什么？一、實行領導（Executives）六西格瑪管理是由機構管理人員促進的。其在六西格瑪管理中有以下職責：1、創建機構的六西格瑪管理企業愿景；2、明確機構的運營重點；二、推動者（Champion）六西格瑪管理推動者是執行六西格瑪機構中的重要角色，承擔下列崗位職責：1、承擔六西格瑪管理在機構中的布署；2、搭建六西格瑪管理基本；3、向領導匯報六西格瑪管理的進度；三、大黑帶（MBB-Master Black Belt）稱為黑帶大師或黑帶負責人。為推動者出示六西格瑪管理咨詢，為黑帶出示項目具體指導與服務支持。承擔下列崗位職責：1、對六西格瑪管理核心理念和技術性方式 具備較深的掌握與感受，并將他們傳送到機構中；2、學習培訓黑帶和綠帶，保證把握了可用的專用工具和方式 ；3、為黑帶和綠帶的六西格瑪新項目出示具體指導；四、黑帶（MBB-Black Belt）六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的重要角色。承擔下列崗位職責：1、領導干部六西格瑪新項目精英團隊，執行并進行六西格瑪新項目；2、向團隊組員出示可用的專用工具與方式的培訓；3、向團隊轉達六西格瑪管理核心理念，創建對六西格瑪管理的的共識；五、綠帶（GB-Green Belt）六西格瑪綠帶是機構中歷經六西格瑪管理方式與工具學習的...
2020 - 01 - 07
導讀：'σ'是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。六西格瑪的主要原則 (一)當成一種管理哲學在推動六西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。六西格瑪的主要原則(二)真誠關心顧客六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。六西格瑪的主要原則(三)根據資料和事實管理近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效...
2020 - 01 - 07
11、顧客滿意度評估ISO9000系列標準要求企業對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的信息進行測量和監視。與顧客有關的信息可包括：對顧客和使用者的調查，有關產品方面的反饋，顧客要求和顧客抱怨，合同信息，市場需求，服務提供數據和競爭方面的信息等。對于顧客滿意的評估可以有各種方法，近年來，美國、瑞典等國采用顧客滿意度指數(Customer Satisfaction Index, 縮寫為CSI)進行評估，很有成效。CSI是用于評價產品(硬件、軟件、服務、流程性材料)滿足顧客需求程度的參數，也是評價產品質量的一種綜合指數。設顧客對產品提出了n項需求，每項需求得到滿足的程度為qi, ( i=1, 2, … , n),則顧客滿意度指數CSI是qi 的函數。對于qi，應由市場開發人員對顧客群進行隨機抽樣調查， 結合通過售后服務所收集的顧客投訴和對產品的質量問題進行分析、統計來確定。顧客滿意度指數的評估是相當復雜的事情。企業、社會和國家機關都可以根據需要，委托中立的專業機構，進行產品、服務和行業的顧客滿意度指數的評估，用以指導質量改進的方向。12、精益生產精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院根據其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發展了一系列具體方法，...
2020 - 01 - 07
1、FMEA和FTA分析故障模式與影響分析(FMEA)和故障樹分析(FTA)均是在可靠性工程中已廣泛應用的分析技術，國外已將這些技術成功地應用來解決各種質量問題。在ISO 9004：2000版標準中，已將FMEA和FTA分析作為對設計和開發以及產品和過程的確認和更改進行風險評估的方法。我國目前基本上僅將FMEA與FTA技術應用于可靠性設計分析，根據國外文獻資料和我國部分企業技術人員的實踐，FMEA和FTA可以應用于過程(工藝)分析和質量問題的分析。質量是一個內涵很廣的概念，可靠性是其中一個方面。通過FMEA和FTA分析，找出了影響產品質量和可靠性的各種潛在的質量問題和故障模式及其原因（包括設計缺陷、工藝問題、環境因素、老化、磨損和加工誤差等），經采取設計和工藝的糾正措施，提高了產品的質量和抗各種干擾的能力。根據文獻報道，某世界級的汽車公司大約50%的質量改進是通過FMEA和FTA/ETA來實現的。2、Kano模型日本質量專家Kano把質量依照顧客的感受及滿足顧客需求的程度分成三種質量：理所當然質量、期望質量和魅力質量。A：理所當然質量。當其特性不充足（不滿足顧客需求）時，顧客很不滿意；當其特性充足（滿足顧客需求）時，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。B：期望質量也有稱為一元質量。當其特性不充足時，顧客很不滿意，充足時，顧客就滿意。越不充足越不滿意，越充足越滿意。C：魅力質量。當其...
2019 - 11 - 28
現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流；作為現場管理者－生產主管、車間主任、班組長，必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來。簡單講來就是：工藝流程查一查；平面圖上調一調；生產線上算一算；動作分要素減一減；搬運時空壓一壓；人機效率提一提；關鍵路線縮一縮；現場環境變一變；目視管理看一看；問題根源找一找。本文旨在為現場管理者提供一個對現場管理分析和創造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學管理中要效率和效益。1.工藝流程查一查描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括服裝縫制等工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個制衣企業或某一部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態？檢驗是否能起到把關作用？各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新的通路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對...
2019 - 11 - 28
工業工程作為一門工程學科，經過一百多年的發展形成了很多先進的思想、方法和技術，如福特汽車公司在1913年創立的流水線生產方式大大地縮短了加工時間和降低了生產成本；日本豐田汽車公司在19世紀中期提出了精益生產方式，大大地降低了成本、提高了質量，使得日本汽車工業迅速崛起；摩托羅拉公司為了改善產品質量，在1987年提出了六西格瑪質量管理方法；以色列企業管理顧問戈德拉特博士在他開創的優化生產技術基礎上提出了TOC理論。本文簡要介紹精益管理、六西格瑪、TOC理論三種方法的產生和基本原理。01致力于過程改進的六西格瑪管理方法六西格瑪旨在通過識別和消除缺陷的原因并最大限度地減少制造和業務流程的波動來提高流程的產出質量，是一套致力于過程改進的技術和工具。最初的六西格瑪是由摩托羅拉的BillSmith提出，其目的是為了以更低的成本生產出質量更好的產品。在JackWelch的領導下，通用電氣在上世紀90年代成功地應用六西格瑪質量管理方法。之后，許多著名的跨國公司開始效仿，實施六西格瑪的公司數量呈指數增長，包括IBM、ABB等世界500強企業。六西格瑪可以從統計、質量和企業流程三個角度來理解其含義，從統計學的角度來看，六西格瑪表示六倍標準差；從質量角度來看六西格瑪表示每百萬個產品的不良率小于等于3.4，即最多有3.4個不合格，合格率為99.99966%，；從企業流程角度來看，六西格瑪指每百萬個機會中缺陷...
2019 - 11 - 05
法則1：注重即時生產－在必須的時間按必須的量生產制造需要的商品及時生產就是說在生產流程中消費者要求的時候供貨給他恰當總數的恰當物品。法則2：客戶至上－追求完美的客戶滿意度豐田根據與海外各開發管理中心創建密不可分的協作，真心誠意聆聽世界各國及不一樣地域的消費者的規定與期待，應用具備豐田汽車傳統式的“新產品開發流程”和豐田生產方式，持續發布贏得世界各地喜愛和信任的高品質小車。法則3：避免浪費－以便控制成本，減少浪費情況減少一切原材料、人力、時間、動能、空間、程序、運送的浪費，減少生產制造當場的各種多余的工作，及其動作、時間、人力資源的浪費。法則4：注重生產制造均衡化－使生產制造與日程表平衡豐田的生產制造均衡化指的是“取量平均值性”，倘若后工程項目生產制造工作取量轉變大，則前工程項目務必提前準備，因此造成高庫存量的浪費。法則5：培養“自動化”習慣－在初次生產流程中就達到優良品質這兒的自動化技術不但就是指設備系統軟件的高質量，還包含人的自動化技術，也就是說培養穩定的工作習慣性，不斷進步自主創新。法則6：標準作業徹底化－用少的人力資本開展生產豐田的每個活動、內容、順序和結果等所有細節都制定了嚴格的規定，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。法則7：青睞目視管理－讓難題無從掩藏豐田方式更改了傳統式的由前端開發生產制造的作法，高度重視后端消費者要求，后邊的工程項目人員根據管理看板告知前工程人員...
2019 - 10 - 15
作為公司內部的六西格瑪實踐者和推廣者，常常會被同事問到怎樣進行六西格瑪DMAIC項目。提出這個問題的同事，大多是一些接受過六西格瑪綠帶甚至黑帶培訓的高手。為什么說他們是高手呢？因為，他們對六西格瑪項目過程中所使用的工具都很了解。那為什么還不知道項目怎么做呢？通過與他們交談才發現，這跟他們之前接受到六西格瑪培訓內容有關。這些同事所接受到的六西格瑪培訓幾乎都關注在一些工具的講解，比如MSA、假設檢驗、實驗設計和SPC等。這就導致接受培訓的人員對六西格瑪項目過程中所使用的工具都很了解。但他們大多沒有真正做過六西格瑪項目，甚至不知道一個六西格瑪項目的“套路”究竟是怎樣的。所以，我們今天就來聊聊六西格瑪DMAIC的“套路”。D是Define的首字母，也就是定義或者界定。那定義階段，需要對什么進行定義呢？一是對需要改善的問題進行定義，明確項目需要改善的對象。二是對改善項目進行定義，包括項目成員、項目計劃、項目目標、項目范圍等等。M是Measure的首字母，也就是測量。在測量階段，我們需要對過程的輸出進行測量，弄清楚當前過程的表現。A是Analyze的首字母，也就是分析。在分析階段，我們需要對問題產生的原因進行分析，找到導致問題發生的根本原因。I是Improve的首字母，也就是改進。在改進階段，我們需要根據分析階段找到的根本原因，制定、篩選并實施一系列改善措施。C是Control的首字母，也就是...
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