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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 03 - 21
培訓介紹： 課題：高級倉庫管理與庫存控制 培訓實施過程：第一章、重新認識現代物流倉儲管理的價值第二章、倉庫布局、倉儲規劃管理第三章、庫存控制與庫存成本降低實務第四章、物料控制與MRP解決方案第五章、物流倉儲管理組織架構設置與人員管理第六章、物流倉儲現場管理實務第七章、B2C電子商務對物流管理的挑戰本次培訓邀請了冠卓顧問高級講師陳老師，陳老師是英國皇家采購與供應學會CIPS課程特聘講師，任職于IBM， 受雇于RRD（美國當納利印刷有限公司- 財富500強，全球最大的印刷提供商）， 主導全廠生產物流系統的精益改造及6Sigma項目，陳老師尤其擅長供應鏈、采購等課程的講解與輔導。陳老師服務過的客戶有：廣汽本田、蘭吉爾中國、東風日產、深圳海格物流有限公司。課程開始第一天，陳老師安排學員相互認識，使課程進入非常融洽的氛圍，陳老師授課采取分小組討論形式，課堂中涉及非常多的計算題練習討論與小組展示，同時老師親切、隨和的授課風格，能夠將課程理論知識分析與大量的實際案例相結合，使得現場氣氛活躍，學員積極互動，帶給學生滿滿的干貨。 培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員體會：1、對一些工作中遇到的難題有找到解決的方法。2、看到與先進管理方法的差距，增強了工作相關知識與能力。3、通過本次培訓，收獲很多，對倉庫管理方面的知識有了更進一步的了解。4、梳理了物流系統體系，學習了多種做...
2019 - 03 - 21
培訓介紹：課題：卓越管理者的六把金鑰匙對象：中層管理者、儲備干部 培訓實施過程：第一章 管理者的角色認知第二章 第一把金鑰匙：目標管理-共享團隊目標第三章 第二把金鑰匙：有效指導-塑造優勢團隊第四章 第三把金鑰匙：點燃激情-為團隊加滿油第五章 第四把金鑰匙：情境領導-因材施教做管理第六章 第五把金鑰匙：合理掌控-建立團隊規則第七章 第六把金鑰匙：和諧人際-重視溝通價值本次培訓邀請了冠卓顧問高級講師王老師主講。王老師授課經驗豐富，專業度強，課程框架及思路嚴密，非常具有邏輯性，豐富的知識面與深入淺出的講解，培訓過程靈活，輕松幽默，培訓形式多樣，注重與學員的互動與交流，運用案例探討，有效引導學員思考，啟發思維！加上王老師多年的企業管理經驗與培訓實戰經驗，令參訓人員對知識的理解和技能的掌握更加深刻、透徹。課程開始，王老師讓小組破冰，讓每組選出自己組長，組名和口號，而組長是每半天更換一次，充分讓每一個學員都有課堂上當領導的感受；王老師的課堂上，最常見的就是小組討論和上臺發言，針對案例講出企業中所面臨的問題，而作為管理者應該如何去應對。王老師每講完一個章節，就帶領學員回顧上章節學過的內容，加固學員對知識的印象。 培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員體會：1、對我現實工作比較適合，能起到指導作用。2、對日常管理工作開展有一定的促進作用。3、將本次學習的9大工具靈活運用到實際工作...
2019 - 03 - 21
培訓介紹：課題：項目管理最佳實踐對象：企業中高層管理者、項目總監、項目經理、項目工程師、項目相關參與人員 培訓實施過程：第一章 項目管理概論第二章 項目管理五大流程第三章 項目管理九大領域第四章 項目管理系統本次培訓邀請了冠卓顧問高級講師陳寶光老師主講。陳老師以案例、演練互動教學，生動活潑、幽默風趣、簡單易懂。陳老師有多年企業管理經營經驗，并在國內外知名企業擔任總經理與首席顧問。服務過的客戶有：松下電器、富士康、南方建材、良維科技、匯源通電力、中國南車、徐工集團等。課程中，陳老師風趣幽默，課堂中以互動式教學為主，案例生活化，并采用角色扮演的方式，來進行多樣化教學。全程穿插錄像、小組項目練習，工具使用，讓學員學以致用。 培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員體會：1、收獲頗豐。2、項目思維系統化。
2019 - 03 - 21
“質量到底是什么？” “質量管理又是管什么？” 回頭想想當年為了一個性能指標不符合而爭的臉紅耳赤的年代早已一去不復返。最今常常自嘲：干質量10多年，早已不是純粹的質量人；干的活早已不是純粹的質量工作！恰最近逛國外壇子，看到一篇”what is quality”文章，讓我頓悟。下面只是我的一點理解與大家分享。  套用魯迅老先生的一句話：世上本沒有質量的定義，但說的人多了；就慢慢的有了質量的定義。縱觀質量的發展及定義，的確充分的解釋了這句話。 在20世紀40年代及之前，那時候生產力水平低下，信息流通不廣；各種作坊&企業基本上都處于技術壟斷期。東西只要能做出來基本上不用擔心賣的問題。至于東西做成什么樣子？作坊&企業自己定標準說了算?！百Y本家的本性”決定著：如何獲取更多的利潤，不管是短期還是長期！ 什么是質量？那時候，還是很模糊的概念。“好用”，“好吃”，“好看”… 等一些列感官性的形容詞。于是，克勞斯比大師總結說：“質量就是符合需求”（‘conformance to requirements’ - Crosby ）。那時候是屬于“店大欺客”的年代；消費者沒有話語權！作坊&企業生產出來時什么樣子，標準就什么樣子，消費者沒有挑選的余地。 隨著社會的進步，技術&生產力的不斷發展；市場上慢慢的有了原始競爭...
2019 - 03 - 21
簡單介紹下公司現狀，新建立的30人左右企業。管事的老板是做煤礦和物流行業的，對機械加工行業從未接觸過?，F在老板的眼中認為檢驗員就是很閑，只要是出現產品異常就是檢驗員的問題。我現在已經在用產品一次性合格率，客訴情況匯總成報表每周匯報一次。至于廢品率的情況已經在統計了，但是因所有的原材料的都是客戶提供的，暫時沒辦法得到原材料/配件的單價，所以沒辦法將所有的廢品以價格的形式體現出來。工廠剛起步組織架構不齊全，目前我能想到的辦法就是灌輸理念產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的。將因質量問題造成的損失已錢的方式體現出來。請各位大佬出出主意還有什么方法可改變老板對質量的觀念。  回答1 jacd (威望:884)     (江蘇      蘇州)      機械制造       工程師   - 供應商質量管理,為中華品質之崛起而學習贊同來自: 德仕熱流道 、帥王   、王彥如       、伊凡   、hqx   ...
2019 - 03 - 20
它們的核心競爭力在血液中，在行為中，在習慣中。我國企業見什么新潮，就一哄而上，參觀，交流，引進……就拿最近工業4.0熱來說吧，國內企業不甘示弱，像朝圣者一樣潮水般涌向豐田、西門子等未來的工業4.0標桿工廠去觀摩。參觀學習沒有錯，筆者只想潑一點冷水，幻想一夜取得真經跑步進入工業4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界學習豐田精益生產，一樣的情景，一樣的狂熱，但事實證明成功者寥寥，這是為什么呢？ 誤區一企業一把手不參與、不指導很多董事長、總經理作為企業一把手，將引進豐田精益生產方式看作一個項目或一個活動，安排企業副手甚至中層干部去學習，期望能夠學成歸來，在自己企業依葫蘆畫瓢照搬實施即可。先不論學習者水平和理解力如何，取經歸來，企業一把手也不與之細細溝通、交流、消化，自認為精益生產不就是屬于生產方式范疇的變革嘛！好的情況下，一把手會安排生產分管領導推進精益生產，一般的情形，那就讓學習歸來的人甚至是公司中層自己在職權范圍內行事，既不倡導也不反對。所以，企業學習推進精益生產的結果不是小打小鬧，就是無疾而終，注定失敗。失敗不可怕，問題是不知道為什么失敗更可怕，而且還冠以中國國情不適合云云，這更是誤導了后來者。無論豐田精益生產還是工業4.0，它是一個體系，涉及企業整體組織文化的變革，如果掌管企業人力資源、財力資源、考核資源的企業一把手不能身先士卒，親自學習和實踐，就不可能有效地爭取、...
2019 - 03 - 20
我們必須做些什么來確保在TPM上的投資能得到回報呢？我們怎樣才能保證獲得所承諾的業務利益？ 我們不能給你一根“魔杖”來確保有立竿見影的效果。但可以與你分享由日本工廠管理協會獎的獲勝企業的三個重要的活動，諸如，可口可樂飲料、松下，以及利樂。 你會注意到這三者的共同點：時間。全員生產維護，不是可以在一夜之間就能實現的東西。組織需要五年，甚至更長的時間，才能有資格獲得一級獎項。 好的方面是，不需要那么長的時間去開始積累性能的好處。你越早開始支柱活動，你越會看到其中的差異，并且去改進基礎。 1獲得高層承諾12步中的第1步叫做“管理宣言”，這可不是什么巧合。 高層管理團隊，必須首先了解他們的公司開始全員生產維護的原因。之后，他們必須向全體員工傳達他們的計劃。2將全員生產維護活動整合到公司的政策與戰略中認真利用全員生產維護來不斷提高業務表現的公司，將全員生產維護整合到現有的策略部署計劃中。事實上，這是12個步驟中的第4步的工作重點。 把全員生產維護看成一個雙管齊下的方法來支持： -從客戶的需求中得出每日績效目標。 -由年度政策拓展目標。 -將全員生產維護作為短期或者長期目標的一系列額外的行動。 你可能已經經歷了這種情況。在自主維護（AM）方面，你花了很多的時間和精力去培訓生產員工。一旦完成生產計...
2019 - 03 - 20
一個盲人到親戚家做客，天黑后，他的親戚好心為他點了個燈籠，說：“天晚了，路黑，你打個燈籠回家吧!”盲人火冒三丈地說：“你明明知道我是瞎子，還給我打個燈籠照路，不是嘲笑我嗎?”他的親戚說：“你犯了局限思考的錯誤了。你在路上走，許多人也在路上走，你打著燈籠，別人可以看到你，就不會把你撞到了。”盲人一想，對呀!故事的第一節告誡我們，局限思考是從自己的角度思考，整體思考是你把自己放到整個環境中去考慮。系統地思考問題，就會發現，你的行為會對別人產生互動。哥倫布的雞蛋哥倫布發現美洲后，許多人認為哥倫布只不過是湊巧看到，其他任何人只要有他的運氣，都可以做到。于是，在一個盛大的宴會上，一位貴族向他發難道：“哥倫布先生，我們誰都知道，美洲就在那兒，你不過是湊巧先上去了唄!如果是我們去也會發現的?！泵鎸ω熾y，哥倫布不慌不亂，他靈機一動，拿起了桌上一個雞蛋，對大家說：“諸位先生女士們，你們誰能夠把雞蛋立在桌子上?請問你們誰能做到呢?”大家躍躍欲試，卻一個個敗下陣來。哥倫布微微一笑，拿起雞蛋，在桌上輕輕一磕，就把雞蛋立在那兒。哥倫布隨后說：“是的，就這么簡單。發現美洲確實不難，就像立起這個雞蛋一樣容易。但是，諸位，在我沒有立起它之前，你們誰又做到了呢?”創新從本質上是一種對新思想、新角度、新變化采取的歡迎態度，它也表現為看問題的新角度。很多時候，人們會說，這也算是創新嗎?原來我也知道啊!創新就這么簡單，關...
2019 - 03 - 20
江蘇某碳纖維有限公司在年初明確了班組管理是2017年管理提升重點，經過為期9個月的全員努力，于12月1日召開了精益班組管理體系建設總結大會。當日，該公司的高層領導、各部門中層干部、班段長及員工代表共計130余人參加了本次項目總結大會，同時參加會議的有冠卓咨詢總經理李驊老師、咨詢項目總監吳貴阜老師、咨詢師吳老師。       首先，精益辦對本次大會的議程進行了詳細介紹，通過一系列精益班組建設的推行歷程短片，回顧了班組建設過程的點點滴滴。       之后精益管理項目負責人張總上臺發言，介紹了精益班組管理項目取得的轉變：基層管理者工作思路的完善，班組績效管理的完善，班組管理流程的系統梳理并完善，內部監督機制的建立并運行。同時為了更好地持續和深化班組管理，員工期望進一步加大培訓力度，特別是一線作業員工的培訓；提案評審委員會及班段長對于精益提案改善還不滿足于現狀，在今后的工作中還要加大改善力度和深度。       項目推行的過程也是人才培養的過程。冠卓咨詢總經理李驊老師對精益管理優秀倡導者、精益班組管理督導師、精益改善能手、精益內訓講師分別進行了授證。      ...
2019 - 03 - 20
企業老板必須轉變思維模式，尋找一種既能協調各部門利益又能激活雷鋒精神的價值分配機制，建立組織一致目標及目標體系，進行目標管理。 四問執行力弱 企業草創之初，行動迅猛，執行力強，野蠻生長；當發展到占有一定市場份額的規模時，組織復雜度大增，利益協調難，執行力變弱，企業陷入舉步維艱甚至倒退困境。 1與老板無關嗎？ ▼案例1：一位創業十年、營收數千萬元的老板最近陷入苦惱之中：公司內部管理不暢通，安排的事未按期完成，員工也不回復，事情做到什么程度一無所知，感覺每個人、每個部門都是脫節的。請咨詢公司來把脈，結果是規范的管理制度未有效建立，相反因“分工明確”，團隊齊心協作的氛圍反而丟失。 管理專家問老板：“公司出現員工執行不到位問題，你認為是你作為老板的責任，還是員工的責任？”老板頓時語塞。該專家接著說：“從某個角度看，貴公司的管理層級并不復雜。你安排員工去做事，就應該知道，哪一件事能夠做到，哪一件事做到哪個環節會卡殼?！?#160;▲分析：企業執行力弱，老板習慣的思維是從自身以外找問題，認定是中層、基層管理者以及員工執行不力，把自己置之度外，與老板無關。顯然，這無助于問題的解決。 案例揭示：企業執行力弱與老板不無關系，老板需轉變思維模式，反思是戰略目標還是用人或其他方面做得不到位。 2雷鋒精神管用嗎？ ▼案例2：國...
2019 - 03 - 20
2017年8月31日，湖南某環境產業公司舉行了精益管理一期項目總結暨二期項目啟動會。該公司高層領導、各部門的中層干部、項目組核心成員以及冠卓咨詢總經理李驊老師、項目總監楊兆平老師、咨詢師吳老師、王老師共同參加了此次會議。 首先，該公司精益生產項目負責人李經理從一期項目推行規劃、推行活動開展、項目收獲等幾個方面進行了總結：“一步步走來，過程中從開始的不理解到建立團結的精益團隊，我感覺我們的團隊非常好，也看到了大家技能的增長，項目推進過程中雖然遇到了很多的困難，但我們項目團隊一直在堅持?！蓖瑫r，李經理也對大家提出了具體要求：一期項目雖已關閉，但更重要的是接下來的成果固化和持續保持，希望大家扎實完成后面的工作。 接著，各個項目組組長就項目成果給領導做了詳細匯報。通過對項目總結評分，對優秀項目組進行了獎勵，鼓勵他們在后續工作中能夠繼續保持，將學到的知識用到今后的工作中。 緊接著，冠卓咨詢總經理李驊老師對各項目團隊取得的成果表示肯定，各個項目組對改善方法論有系統性的掌握，動手能力也很強。同時，李驊老師提出了幾點要求：1、項目的改善措施要嚴格按要求落地并持續執行，才能保證項目成果的延續性；2、改善的系統性思維需進一步加強，如果將幾個項目串聯起來分析，項目之間是相互影響的；3、第一期項目成果固化是接下來的重要任務，所以我們一定要堅持；4、接下來的項目要關注對整個公司...
2019 - 03 - 20
轉化，是企業重構建價值流的最后一個環節，也是下一個價值循環活動的第一個環節。轉化，就是將企業戰略變革、重構建價值流前五個環節的能量聚集，在市場上轉化為企業的核心競爭力。 在“六化”價值流中，轉化最具革命性，是戰略與戰術的過渡區。 轉化革命性地突破了一個禁區——重構建規劃與重構建實施過程中的脫節，使重構建成為一種具有結果的行為。對于企業核心競爭力，北京大學的張維迎教授做過界定，認為它：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉”。 工業化時代，企業的核心競爭力往往體現在產品、技術、人才、品牌或者是管理上；互聯網時代，企業的核心競爭力則反映在流量、粉絲、爆品和大數據中。 戰略變革、重構建轉化成為競爭力的因素。對內包括：哲學、文化、信息、技術研發、資本、人力資源、盈利模式、資源配置、內容、知識管理、互聯網+、平臺、生態等。對外包括：競爭、并購、廣告宣傳、營銷、通路、服務、聯盟、商品（服務）增值、品牌、流量、粉絲等。如何讓戰略變革、重構建轉化成為企業核心競爭力，根據我們的實踐，主要有四個方面。 第一，以哲學去催發。 在互聯網社會大環境下，內容為王、價值為先成為大勢。然而一般的內容、一般的產品價值已經成為社會疲態，已經失去市場優勢。在新的商業競爭下，要想創造出有內容、有價值的信息和產品，必須要有強烈的創新思維引導。 一個企業...
2019 - 03 - 20
企業生態環境，儀式感很重要。很多儀式看上去復雜煩瑣卻內涵很深，是給員工、用戶帶來神圣的美感并產生崇敬的有效手段。 儀式感在字典上并沒有明確的解釋，究其本來含義，是指在做某件事時特別注重程序、形式，以及外觀對事情結果所起的作用，以此讓人產生一種神圣感與嚴肅感。 在企業經營中，儀式感是企業文化很重要的一個組成部分，事件因為有了儀式而顯得鄭重，儀式就像記憶中的珍珠，歷久彌新，難以忘卻；儀式可以鑄成心理契約，在事件之外加上一層防護鎖。 儀式感是一種精神洗禮。在企業，飽滿的儀式感對員工就像一針強力的興奮劑，讓員工感覺到被認可、被重視。比如員工工作滿一年時備一個蛋糕、送一束鮮花，搞一個周年慶典儀式；當員工成交了一個大客戶時準備一份特殊的禮物當眾送出；當團隊完成一個重要項目時舉行一個盛大的慶功會……儀式感是一種心理暗示。 2018年2月春節后第一個上班日，馬化騰及騰訊高管給員工發紅包，員工凌晨3點就來排隊，并組成一個“旺”字形;在阿里巴巴的1688電話直銷團隊里，每個工位上都有一個拍手器，只要有人電話成功簽單，就會有人舉起來拍手，然后全場響著拍手聲，像是開party一樣； 有人簽一個單，就在自己桌上放一瓶旺仔牛奶，那些優秀銷售員桌上的旺仔牛奶往往堆積如山，每一個進去參觀的人都會被這種有趣的儀式感帶來的激情感染。 儀式感讓人尊重規則。&#...
2019 - 03 - 20
全員持股制度使員工真正成為企業的主人，員工沒有績效考核“硬指標”的壓力和擔憂，從而更加關注企業長遠發展而非短期利益，將企業的“事”轉化為自己的“業”。 力源集團是一家涵蓋糧油食品、飼料加工、畜禽養殖、種禽育種、生物科技等領域的農業產業化企業，前身是建于1953年的桂林大米廠，先后經歷了國營、聯營、國有控股、全員持股四個發展階段。 2002年，桂林大米廠通過全體員工出資持有企業全部股份，改制為股份制企業——桂林力源糧油食品集團有限公司，實現了單一資本到“人人持有”的資本結構蛻變。 2002年以來，力源集團對員工持股制度幾經修改完善。起初，集團每新建一家分公司，都要根據該新公司的投資額發行股票募集資金。隨著企業生產經營規模不斷擴大，分公司數量越來越多，基于分公司發行股票的凈值差別較大，不利于公司股票交易管理。 因此，力源集團從2010年開始以南寧力源和力源食品為兩大股票模塊，在“分紅率低不擴股、沒有發展項目不擴股”的原則上，根據資產增加值進行擴股，員工購買股票數量依據職級進行限制。 2016年，進一步將股票劃分為A、B股，重新規定相關股東權益。為保證股票公平合理交易，2018年，通過修改交易價格的制定方式，不斷完善全員持股制度。截至2018年8月底，力源集團高層管理者、中層管理者、基層員工持股比例分別為30%、30%、40%，個人最高持...
2019 - 03 - 20
近年來，后勤服務企業在管理模式和方式上不斷尋求創新，管理中著力走規范化、特色化、精細化之路。  “九?！惫芾硪院笄诜掌髽I業務涵蓋的行政文員、保潔員、維修工、廚師、保安和庫管六大基本工種所涉崗位為基礎，主要做法包括九個方面： 1.物品常分類 即保留崗位上必須使用的物品，清理掉崗位上的垃圾、雜物和與工作無關的物品。將保留的工作常用物品按使用功能分門別類存放。 物品常分類有以下四個實施步驟（四清）： ▌一是“編寫清單”，即根據各崗位工作內容，編制物品清單，將所有物品進行簡單羅列，做到不重復、不遺漏。 ▌二是“分清種類”，即在進一步確認物品清單的基礎上，根據工作實際需要，按使用功能分為必需品、常用品、非必需品和淘汰品四類。 ▌三是“清理雜物”，即將過期物品等“淘汰品”堅決從崗位上清除掉，對非必需品再次細分為可用性高和可用性低兩類，明確標示，分開存放。 ▌四是“再編清單”，即在清理和二次細分的基礎上，再次編寫物品清單，將餐飲后廚、工具庫、辦公室等不同場所、不同崗位、不同種類的物品按必需品、常用品、可用性高非必需品和可用性低非必需品再次編列清單，以便查核、使用和整理。物品清單如表所示。 2.現場常整頓 通過“常整頓”將不用的物品清理掉，留下的有限物品再按“四個便于”的原則，即便于使用...
2019 - 03 - 20
我們都希望企業的發展是一帆風順的。事實上，人之不如意，十有八九，企業亦如此。特別是在互聯網時代，由于信息傳播的特點，企業每一分鐘都在做現場直播，“小事會致命”已成為大家的共識。 危機狀態下的共識力修煉，只有一條路，就是“命令模式”。 著名領導力專家斯格特·坎貝爾和艾倫·塞密爾克曾對命令模式做了如下的研究： 01命令模式的內涵 定義：全面主持工作，要求立即服從指揮，以迅速產生效果。 戰略目標：立刻見效。緊急情況下或危機環境中給予明確指示。要求立即服從。減輕民眾恐慌，增加民眾安全感。 使用情景：真正陷入危機或進入緊急狀態時。要開啟轉折之閥門，決心扭轉局面時。在對付一個“釘子”雇員，其他措施都無效時。 02“命令”模式起效和失敗的特征  命令模式操作中的主要途徑是：果斷處理，控制事態；敢于擔當，有效引領；心智技巧，善于溝通。下面，我們以 Facebook（下稱臉書）數據泄露門事件為例，看扎克伯格的心智技巧和善于溝通。 臉書的數據泄露門事件，在北京時間2018年4月12日達到一個高潮，臉書CEO馬克·扎克伯格（下稱小扎）一人面對44位參議員連續5個小時的質詢！ 出自共和黨的資深議員Lindsey Graham質問：“你們Facebook最大的競爭對手是誰？都沒有...
2019 - 03 - 20
1、誰制造誰負責 一旦產品設計開發結束，工藝參數流程明確，則產品的質量波動就是制造過程的問題。每個人的質量責任從接受上道工序合格產品開始，規范作業確保本道工序的產品質量符合要求是員工最大的任務。一旦在本道工序發現不良或接到后道工序反饋的不良信息后，員工必須立即停止生產，調查原因，采取對策對產品的質量負責到底。   2、誰制造誰檢查  產品的生產者，同時出是產品的檢查者，產品的檢查只是生產過程的一個環節。通過檢查，確認生產合格，才能確保合格產品流入下道工序。通過自身檢查，作業者對本工序加工產品的狀態可以了解得更清楚，從而有利于員工不斷提升加工水平，提高產品質量。 3、作業標準化 產品從設計開發、設定工藝參數開始，就要對所有的作業流程中作業步驟，作業細節進行規范化、標準化，并使其不斷完善。每一個員工也必須嚴格執行標準化作業。標準化是該工序最佳的作業方法，是保證產品質量一致性的唯一途徑，否則制造一大堆不良品卻找不到不良的根本原因，這個時候“三不原則”只能制造混亂，而不是品質。 4、全數檢查 所有產品，所有工序無論采取什么形式都必須由操作者實施全數檢查。 5、工序內檢查 質量是作業者制造出來的，如果安排另外的檢查人員在工序外對產品進行檢查或修理，即會造成浪費，也不能提高作...
2019 - 03 - 20
隨著發明創造活動的復雜化和課題涉及技術的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之”的發明創造戰術則顯示出攻無不克的威力。 頭腦風暴法(Brain Storming)，又稱智力激勵法、BS法。 它是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。它適合于解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。 那么，頭腦風暴法的操作程序是什么呢？ 1.準備階段。CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5-10人為宜，不宜太多。然后將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。 2.熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會后，先說明會議的規則，然后隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維...
2019 - 03 - 20
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是： “絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。” 對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人?！?#160;這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，并與第一線的工人建立起親密的溝通關系。 比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來干什么？討論問題呀。 如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪里，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。 因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。 做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件...
2019 - 03 - 20
一：忠誠 單位可能開除有能力的員工，但對一個忠心耿耿的人，不會有領導愿意讓他走，他會成為單位這個鐵打營盤中最長久的戰士，而且是最有發展前景的員工。 1、 站在老板的立場上思考問題； 2、 與上級分享你的想法； 3、 時刻維護公司的利益； 4、 琢磨為公司賺錢； 5、 在外界誘惑面前經得起考驗。 二：敬業 隨著社會進步，人們的知識背景越來越趨同。學歷、文憑已不再是公司挑選員工的首要條件。很多公司考察員工的第一條件就是敬業，其次才是專業水平。 1、 工作的目的不僅僅在于報酬； 2、 提供超出報酬的服務與努力； 3、 樂意為工作作出個人犧牲； 4、模糊上下班概念，完成工作再談休息； 5、 重視工作中的每一個細節。  三：積極 不要事事等人交代，一個人只要能自動自發地做好一切，哪怕起點比別人低，也會有很大的發展，自發的人永遠受老板歡迎。 1、 從“要我做”到“我要做”； 2、 主動分擔一些“分外”事； 3、 先做后說，給上司驚喜； 4、 學會毛遂自薦； 5、高標準要求：要求一步，做到三步； 6、拿捏好主動的尺度，不要急于表現、出風頭甚至搶別人的...
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