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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 12 - 21
績效管理是一個循環的過程，中層管理者不僅僅是最后分數的核定，其承擔的角色也應該是貫穿全流程的。1、中層管理者是公證員績效考核不是績效管理的全部，但卻是比較重要的環節，也是被大家最為關注的一個環節，在考核中評估出員工在各個方面的績效表現?？冃Э己说慕Y果是績效的溝通和改進的基礎，崗位晉升、薪酬調整也是以考核結果為參考依據的。既然是評估，結果的公正公平顯得至關重要。因此管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為裁判員考核員工。2、中層管理者是教練員績效管理的第一步是目標和標準的制定。通常，成功的績效管理應該是管理者與員工應就如下問題達成一致：員工應該做什么工作？工作應該做得多好？ 為什么做這些工作？ 什么時候應該完成這些工作？  為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？ 通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。在足球比賽中，教練員一方面會認真分析每一位球員的特征來確定球員位置，并制定詳細的戰術使得在這個位置上發揮最大的效用，另一方面在比賽過程中不斷的給予球員提示，比賽后通過回放告知球員下一步需要改進的地方。就向足球比賽一樣，績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。在員工實現目標...
2018 - 12 - 21
1、班組目標要適度無論定量目標，還是定性目標，都要強調“適度”。目標不能太高，太高了不僅無法實現，而且會讓班組成員有一種挫敗感，影響他們的積極性;也不能過低，太低了則不具有挑戰性，讓班組成員沒有成就感。這就是說，在制定目標時，讓人感到跳一跳夠得著，這種目標就是適度的，只要努力就能達到，自然能激發員工的積極性和工作熱情。目標管理在一定程度上作為對員工實施激勵的一種手段，不僅表現在精神上的激勵，而且還表現在物質上的激勵。在一般情況下二者都不可偏廢。 2、給班組成員適度的期望班組管理人員給班組工作人員的期望值宜在他們努力的能力范圍內，既不宜高出他們的能力太多，也不能低于他們的能力。不要因為班組管理者過高的期望造成班組成員太大的心理壓力，這樣會造成班組成員的焦慮與挫折，甚至泯滅他們原有的潛能。 3、班組管理人員對班員要寬嚴適度班組管理人員對班組成員寬嚴得宜，恩威并用，才會事半功倍。在日本江戶幕府時代，備前岡山的藩主叫池田光政，他曾說過這樣一段話：“一位當政者，要想統治好一個國家，必須要德威兼備，寬嚴得宜。如果只施以小惠，而沒有威嚴，國民就會像一群在溺愛中成長的孩子不聽教誨，將來更不可能成為有用的人。相反，如果對任何事都采取嚴厲的態度，或許在表面上能使人遵從，但絕不能使人心服，事情也就很難順利進行了。所以一定要有公平的賞罰，施恩于人，如此才是真正的威嚴。”沒有恩只有威是沒...
2018 - 12 - 18
“制造”就是以規定的成本、規定的工時、生產出品質均勻、符合規格的產品。要達到上述目的，如果制造現場之作業如工序的前后次序隨意變更，或作業方法或作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。 因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化。 標準有以下四大目的 技術儲備 提高效率防止再發 教育訓練  標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富； 更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。 沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。   什么是SOP？ Standard Operation Procedure 所謂SOP，是 Standard Operation...
2018 - 12 - 17
一、確定需求優先級方法需求管理是產品經理工作中很重要的一部分，一個完整的需求流程包括：需求收集-需求分析-確定優先級-需求到功能-功能設計-需求評審-開發上線-效果評估。PM12條中有一條就是：決定不做什么要比決定做什么重要。產品經理面對這么多的需求和這么有限的資源，確定需求的優先級就顯得特別重要。我們常見的確定需求優先級的方法有：KANO模型、四象限法則、時間評估與性價比等等1、KANO 模型KANO模型將需求分為5種，分別是：興奮型需求、期望型需求、無差異需求、基本型需求、反向需求KANO模型選擇了兩個維度，一個是需求實現度，一個是用戶滿意度。用這兩個維度將需求區分，針對不同類型的需求采取不同的措施。2、四象限法則象限法則將需求分為：重要且緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要也不緊急四類。選擇的兩個維度是：緊急和重要。3、時間評估和性價比性價比=商業價值／開發量，我們可以給功能的商業價值和開發量打個分數，比較它們的性價比來決定優先做哪個。當然，在實際操作中肯定沒有這么簡單粗暴，還會考慮一些其他因素。二、本質是矩陣思維這些模型和法則的實質都是矩陣思維（矩陣思維是一種經典的思維框架，在于將無序的東西通過象限歸類為了有序）在我們的項目實際操作中，我們應該針對項目現狀、團隊現狀、公司現狀選擇出最重要的幾個維度來將需求進行分類并確定優先級。舉兩個例子:1、開發MVPMVP（Minimu...
2018 - 12 - 17
在現實企業管理中，管理不可能完全沒有效率，沒有效率的管理是不能長久存在的，這如同沒有生命力的肌體必定死亡一樣，企業管理的終極目標就是提高管理效率，從而達到高質量的管理水平。但也不能盲目的提上，做效率管理需要遵循六原則。 一、注重成果  管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 二、把握整體  管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼于整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經驗來為整體效力。 三、專注要點  專注要點的關鍵在于專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷于尋找所謂的“秘方”，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什么“秘方”，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。四、利用優點  利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力于與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。 五、相互信任  ...
2018 - 12 - 17
企業的競爭本質上就是效率與成本的競爭（當然是保證產品質量的前提下），如何持續不斷地提高生產效率是企業永續發展的關鍵問題，提高生產效率也是降低制造成本的根本途徑。當然，我們必須嚴格根據工藝標準來操作（SOP），為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解并仔細分析，堅持不斷地改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。 在我們作業時，我們是否應考慮以下幾個問題：1.做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？2.為什么要在此處做？有無更合適的地方？3.為什么此時做？有沒有更合適的時間？ 那么，就如何提高生產率這個問題，筆者結合自己工作現場的體會提出以下幾點看法： 【1】改善我們的作業習慣 1.保持良好的坐姿，使身體與工作臺結合的更合理，有利于作業。2.在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。3.操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。4.提高員工生產技能(進行時段培訓和技能考核)。 【2】合理分配工作場所，注意原材料擺放位置 1.手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。2.必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。3.工具和材料應置于固定位置，方便一次拿得到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放。 【3】工具和設備 ...
2018 - 12 - 17
導讀：維持即維護保持，就是將以前的成果（或自己的研究實踐成果）維護好并將之代代流傳下去。 現場管理的范圍實在是太大了，只要是發生現場、制造現場、施工現場都叫現場，而我們這里指的是制造業的制造現場，也叫生產現場，現場管理在這里也稱之為工廠管理。它所管轄的范圍是指一切為產品制造服務的工作現場，包含倉庫、生產車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E（人員、機器設備（設施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善方法）、環境（工作環境、人文環境等）為對象的管理活動。簡單地說：管理=維持+改善的活動過程。即維持優良傳統，改善現有的問題及防止問題的發生。 那么如何來界定管理水平的高低呢？下面我教大家一個簡單評估的方法，就是當維持每個階段或每個人的維持水平相等時，使用于以下的公式： 當維持＞改善時，屬于初級管理水平。此時現場管理者不太著急，員工悠閑自在。 當維持=改善時，屬于中級管理水平。此時現場管理者著急，優秀員工跟著著急，但大部分員工無動于衷。 當改善＞維持時，屬于高級管理水平。此時現場管理者在策劃并思考，一線員工也在琢磨改善，現場展現出生機勃勃的改善氣氛。什么叫維持？ 維持即維護保持，就是將以前的成果（或自己的研究實踐成果）維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統稱為現場管理。 ...
2018 - 12 - 17
1、直方圖測定值的存在范圍分成幾個區間，每個區間為底邊，然后以這個區間所測定值，出現次數之比例面積排列成長方形圖。又名直方圖，這就是所謂在可看見的測定值分布狀態以圖形表示，容易看得見，分布的情況，也易了解，測定值偏心及瑕疵的程度，此圖乃在核對規格值及看制造工程狀況時用的。  2、柏拉特圖         以不良率，不良個數，損失的件數為縱軸，而以原因別、工程別、品種別等的不同層別而以次數多的放在橫軸最左邊，然后依次排列，以直形圖標之。同時也是累積次數曲線表示圖，這種圖表對最有問題的不良、工程、成品最具功效。同時如果想要解決的話，也可以預測其所達到的功效如何？以上所謂不良解析的工作就叫柏拉特圖解析。  3、檢查表         取測定值的方法，是最能夠和所欲之目的相吻合，并且為了能讓測定值整理起來方便，預先設計一個圖表，然后紀錄缺點數，不良項目等所發生的原因，當然在改進作業標準的檢討確認（檢討用）時，也可使用到，只要簡單地作張圖表，就可以得到許多已經整理好的情報。  4、特性要因圖      &...
2018 - 12 - 17
人人都免不了犯錯，在生活里忘了帶手機、丟了傘、找錯錢等，在工作里面漏加工、裝錯、貼錯等，似乎犯錯是人的天性，傳統思想認為錯誤是不可避免的，只有通過培訓和處罰來減少人員的犯錯。這顯然與零缺陷質量管理要求的“一次性把事情做對”、“以人為本”理念相違背。零缺陷質量管理認為，錯誤是可以避免的，企業需要系統的推進防錯系統來從源頭上進行防錯，避免或減少員工犯錯的機會。下面來介紹一下防錯的十步法，教你一步步推進防錯。 1. 成立防錯團隊。團隊保持小規模，理想人數為4~6人，滿足3 X 1/3的組員組成法則，即1/3生產制程的人員，1/3品質管理人員，1/3工藝技術人員。2. 建立細節流程圖，識別發生異常的位置。制作流程圖時需要我們把自己當成小螞蟻，了解真實的流程細節。3. 識別每個程序步驟中引起異常的因素。這一過程有兩種方法：第一是頭腦風暴法，邀請相關的人員參加，通過發散思路來收集異常因素，展示在特性要因圖上；第二是“飄紅旗大戰”的方法，在容易發生異常的13類位置插紅旗。4. 針對引起異常的因素選擇適用的防錯原理。防錯有10大原理，分別是斷根、自動、復制、保險、相符、順序、隔離、緩和、層別、警號原理。5. 根據防錯原理，設計所需的防錯功能。6.設計犯錯裝置方案。采用7→3 →1從發散到收斂，設計出最優的方案，并在這一過程中應用月光工作（Moonshine）進行快速的模擬驗證。7. 評估...
2018 - 12 - 17
DOE是個好工具，可是在實際推行過程中難免會碰到這樣那樣的問題。本文主要想和大家一起探討DOE的正確實施步驟，及為什么DOE比較難推廣應用？或者說，我們需要克服那些障礙，才能讓實驗設計DOE這么好的工具被大家熟知并使用？提起DOE，很多人會說太難學了，沒有比較深厚的統計基礎根本學不會；我們公司做試驗很少，不需要DOE。試驗設計DOE方法是基于統計學的一個質量管理工具，其原理對于沒有數理統計基礎的人來說，比較難以理解掌握；試驗設計DOE方法在使用過程中，有大量復雜運算，出錯幾率較高。然而，以上種種，在當前已經都不是問題。DOE應用過程中的各種步驟、方法按部就班，逐步完成。DOE的運算部分有了MINITAB軟件的幫助，更是變得超出想象的便捷。DOE的正確實施步驟第一步：確定目標通過控制圖、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的運用，或者是直接實際工作的反映，會得出一些關鍵的問題點，它反映了某個指標或參數不能滿足需求，但是針對這樣的問題，可能運用一些簡單的方法根本就無法解決，這時候可能就會想到試驗設計。對于運用試驗設計解決的問題，首先要定義好試驗的目的，也就是解決一個什么樣的問題，問題帶來了什么樣的危害，是否有足夠的理由支持試驗設計方法的運作，試驗設計必須花費較多的資源才能進行，而且對于生產型企業，試驗設計的進行會打亂原有的生產穩定次序，所以確定試驗目的和試驗必要性是首要的任務。...
2018 - 12 - 17
培訓介紹： 課題：TPM全員生產設備維護保全 對象：企業內部設備管理的管理人員（設備經理; 設備主管領班和班組長; 設備工程師和維護員等生產部門各級相關人員） 培訓實施過程：TPM設備專業管理篇 第一部分   設備管理理念與相關體系介紹TPM全員維護相關知識與內容篇第二部分   TPM全員維護基礎知識      TPM全員維護小組活動篇第三部分  TPM全員維護管理小組活動方法             全面的TPM綜合管理篇 第四部分 TPM管理的成效,目標,及輔助工具TPM活動長期開展并取得實效的示范公司公司TPM管理規范（三級文件體系）公司TPM各階段評審標準（設備PM + 生產AM）TPM各小組的清掃點檢潤滑等基準作業標準表公司TPM日常管理運作活動程序開展與維護總結  提問答疑。本次培訓的陳老師，是冠卓顧問5S、TPM高級培訓師；5S、TPM咨詢師；六西格瑪黑帶；ISO體系審核員。陳老師具有超過15年世界五百強跨國企業工作經驗，在企業成功推行TPM、5S、精益生產體系，擁有堅實的現場管理技能及管理背景。在企業中歷任設備工程師，設備維護經理、車間主任...
2018 - 12 - 17
培訓介紹：課題：全景式精益生產系統實戰沙盤模擬對象：生產型企業的總經理、廠長、生產總監/經理、質量總監/經理、生產工程/工藝部經理、生產計劃與物料控制經理/主管、精益生產負責人、生產主管、工程師等中高層生產管理人員 培訓實施過程：1、精生產的概論2、精益價值流分析3、工廠布局與物料路徑4、拉動系統及看板的運用5、約束理論簡介6、快速換型7、全員生產維護（TPM）8、六西格瑪管理本次培訓邀請了冠卓顧問高級講師廖老師主講。廖老師曾任職于世界500強汽車企業德爾福生產經理；曾任職于某大型外資企業生產經理，主導推行精益六西格瑪持續改善活動；其尤其擅長精益生產類課題的講解，含全景式精益生產模擬，價值流分析，快速換型，精益指標，看板拉動管理、目視管理、TPM、5S等。廖老師是典型的實戰派老師，實施現場改善項目的經驗豐富，其講授深入淺出，實戰性強，項目案例豐富。善于針對不同層次的學員進行啟發，并結合學員的實際案例進行講解，深受學員好評。 培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員體會：1、思維改變，練習是成功最好奠基。2、講得很生動、易懂。3、通過本次培訓，回顧了自己在工作中遇到的問題，并在以后做出改善。4、理論與實際結合，后續工作中應用。
2018 - 12 - 13
培訓介紹：課題：一線主管管理能力突破對象：生產工程師、一線主管、班組長、高級生產主管、生產主管、生產主管儲備人員  培訓實施過程：課程導入一線主管的角色認知與定位一線主管領導力的塑造樹立威信---領導力基礎情景領導力—基于能力與意愿的領導新生代員工領導力的側重點案例分析：小李的困惑一線主管的溝通技巧性格測試—基于不同性格的溝通技巧向下溝通技巧如何表揚員工—正反饋正激勵如何給員工反饋（糾錯）—負反饋負激勵人際關系的基本流程—提升人際領導力建立人際關系的基本原則—減少人際問題工作中人際關系為何會惡化第一階段:掌握事實—處理人際問題要基于事實而非臆斷第二階段:慎思決定—提升管理者思考對策的深度與廣度第三四階段:采取措施 確認結果總結及討論本次邀請了冠卓TWI、現場管理&現場改善高級培訓師、咨詢師陸老師講授，是精益六西格瑪咨詢師，擁有近10年合資企業、國內大型企業的現場管理與現場改善經驗;擁有5年以上工廠輔導經驗，輔導過近100個改善項目，涵蓋現場管理、效率、交期……，擅長于班組管理、現場管理與現場改善（含TWI、工作教導、工作關系、工作改善、基層領導力提升等）類課題的講解與輔導。陸老師有多年企業輔導的經驗，善于幫助企業提升班組管理能力，幫助企業進行現場改善。陸老師的課程具有以下特點：貼近實際：基于豐富的現場管理經驗，陸老師的課程案例豐富且貼近實際，更容易讓學員...
2018 - 12 - 13
培訓介紹：課題：采購成本分析與供應商談判技巧對象：企業總經理、采購總監、外加工總監、采購經理、采購主管，采購外加工管理人員，與采購相關的其它人員，供應鏈經理、計劃經理、外加工經理、材料控制主管、物資管理、供應部門及其參與跨職能團隊相關主管人員 培訓實施過程： 第一章：如何了解談判的背景與策略第二章：如何分析采購談判的環境與挑戰第三章：財務工具在談判中的運用第四章：如何更好的進行采購談判的過程處理第五章：如何從戰略的地位來進行采購核心價值管理第六章：采購成本分析-如何進行供應商的價格評估與確定第七章：采購成本分析與實操降價控制技巧第八章：一些實用的采購成本（管理）降低方法本次培訓邀請了冠卓顧問高級講師何老師主講。何老師注重實踐經驗與實際案例相結合的互動式講課模式。親切、隨和的授課風格，能夠將通俗易懂的理論分析與大量的實際案例以及個人切身管理經驗相結合，現場氣氛活躍；何老師培訓過的企業：周大福珠寶, 中興通訊,好孩子集團、東風日產、特步集團。課程中，何老師針對學員提出的問題，一一解答。積分制搶答，調動學員氣氛。課程現場案例分析頗多，小組頭腦風暴，上臺展示。通過兩天的學習，學員們也了解了采購成本分析與供應商談判技巧，掌握了新的工作方法和思路。 培訓評分統計：培訓滿意度統計：學員體會：1、降成本就是獲利潤，采購很重要。2、要不斷學習新的理論知識提升自身的業務能...
2018 - 12 - 13
精益生產實施成功的秘訣是對精益生產要有正確的認識，精益生產源于制作，精益生產的最終目標是降低成本，怎么減少成本需要才智。精益生產不是偷工減料，也不是降低標準，以次充好；更不是減薪酬，降福利。而是在咱們作業中做了很多沒有價值的作業，存在著很多糟蹋，避免了這些糟蹋，成本也就自然降低了。精益生產的作用好不好，就要看咱們消除浪費到底徹不徹底。 讓精益生產在公司發揮出應有的作用，就有必要正確認識精益生產管理的中心思維。精益生產理念提倡的是以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式，其以“消除浪費、持續改善”為理念，通過對生產方式進行不斷的改進，消除原材料的浪費，進一步完善操作程序、提高產品的質量，進而縮短產品生產時間等持續減少企業運營中的非增值活動。精益生產和浪費直接對立。浪費包括很多類型，如閑置的庫存、不必要的工序、不必要的運輸、超過需求的生產、人員的不必要動作、各種等待等，所有這些日常生產中很少為人們所注意但卻大量存在的問題。從企業獲取訂單到生產過程，再到最后的銷售，消除浪費的思想貫穿始終。精益生產實施過程中，5大關鍵點不容忽視！1、減少冗余，提高價值 減少冗余是指簡化流程，以消除浪費、創造價值。在制造業中，這意味著消除生產過剩、等待過多的材料運輸、過度加工、不必要的行動以及缺陷返工等。非生產過程中的減少冗余還意味著消除非客戶的增值活動，例如...
2018 - 12 - 13
1 六源知識基本認識 污染源_灰塵、油污、廢料、加工材料屑等。困難源_花時間的，不好做，不方便費力的操作。故障源_造成故障的潛在因素.缺陷源_會導致產品質量異常，不合格的因素。浪費源_指任何不產生附加價值的事或物。危險源_潛在的事故發生源。2六源查找方法 1、“五覺”法2、視、觀、看3、畫圓站立法—豐田觀察法4、反復的清掃、紅牌作戰 六源的查找不是坐在辦公室里面想出來，或者來個頭腦風暴法討論出來的，必須到現場去，觀察現物，了解現實；唯一的方法就是通過反復的清掃及紅牌作戰找出發生源和困難源。5、制作清單和分布圖6、輔助分析工具 目的：用科學工具進行徹底的改善。認識“修理和修補”的真義方可進入改善方法掌握。3 六源治理改善方法 1、困難源的治理方法 （1）難以清掃的改善方法（縮短清掃時間）（2）難以注油的改善方法（縮短加油時間） 正確的加油方式是根據用途的不同，將干凈的油從規定加油口，在規定的時間，只注入規定量的油。無論想要將加油時間縮短到多短，這些原則不能忽視：①掌握加油部位，使加油變得容易②統一油的種類，是加油變得容易③準備好“油品站”，使加油變得容易④將難以注油的注油口換個位置，使加油變得容易⑤討論“集中加油方式”或者“自動加油方式”，使加油變得容易 （3）難以點檢的改善方法（縮短點檢時間） ...
2018 - 12 - 13
導讀：到了生產現場，內行人一眼就能看出哪里合格，哪里不合格。下面通過一位工廠牛人審視車間的三招經驗帶各位一起學習！第一個層次著眼于大方面系統，用客戶的眼光去看，去審視！一、看流程看流程的目的是看一家企業是否有一個精益的布局，是否在創造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。二、看可視化可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理?？梢暬彩瞧髽I管理氛圍的體現，管理水平的直觀傳達?？梢暬捏w現是目視化的管理看板，我將它分為靜態的和動態的管理看板。靜態的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。三、看標準化 一個企業肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執行的層面。建立標準有四個關鍵問題：1、是否每個人都能知道正常與異常？ 2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？ 3、是否每個人都知道自己工作的主要問題？ 4、是否每個人都知道自己在做什么？四、看文化進入一家企業耳聞的目睹的文化元素的表象體現。如果這家企業5分鐘之內聽不到“改善”、10分鐘之內聽不到“現場”這些詞匯，它就不是精益企業。如果一家企業它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業文化要求高級管...
2018 - 12 - 13
整體管理水平偏低，是中小企業普遍存在的一個軟肋。做事單純口頭指示，親力親為，很明顯不符合現代企業管理理念的要求。很多中小企業管理人員分散，人員配置精簡，甚至有的企業一人多崗，工作基本飽和。如果想通過這些管理者改善管理，提高效率，擴大工作內容，承擔更多的任務可能性非常小。那么，車間生產管理的問題點到底在哪里?車間生產管理的要點又是什么呢?在此筆者總結了在車間生產管理過程中增加隱性成本的16大問題點： 1、管理者計劃不明確。生產管理缺乏具體的計劃，從小組長到廠長對生產工藝要求，生產進度都是口頭表述，能做多少算多少。 2、管理者盲目追求產量。管理者往往會以產量評價工作效率，而忽略了產品本身。每次等問題出現后再去補救，浪費資源也增加了隱形成本。 3、管理者指導方向不明。管理者只下達任務，不分析研究如何正確指導員工實際操作，做到哪里想到哪里。 4、管理者缺乏組織統籌能力。管理者缺乏現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯?！?、責任人難以查明。產品質量出了問題，管理者不是先解決問題，而是選擇逃避或是互相推卸責任?！　?、部門各自為政。部門人員以自我為中心，不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力?！　?、管理者品質意識淡薄。大多數車間管理者對品質要求模糊，常掛在嘴邊的是：“我早就說過了”、“真煩”、“差不多可以了”等不負責任的話。　　8、管理者缺乏成本核算、規范記錄觀念。...
2018 - 12 - 13
1、針對供應商的管理，溝通和商業協議約束哪個比較重要？商業協議約束比較重要，但溝通也很重要，兩者缺一不可。   2、如何防止供應商偷工減料？首先，作為SQE不可能在供應商現場天天看他們有沒偷工減料，可能供應商信誓旦旦說沒有，但實際是有的，或者你去現場看時沒有，但你一走就開始了。 從源頭方面考慮，供應商偷工減料有可能是兩方面的原因： 管理層的意思；公司管控系統失效，是員工或者個別部門的行為。如果是管理層的意思，那只能依靠來處理，如“扣績效，罰款等”；如果是屬于“公司管控系統失效，是員工或者個別部門的行為”，那就要求供應商改善其管控系統。  3、如果供應商數量比較多，怎么樣比較高效去管理？首先，每個職位根據工作職責的規定，應該都有個核定工作量的，SQE也一樣，管理供應商的數量肯定也有個上限，因為人就一張嘴，兩只手而已。但如果遇到問題所述，供應商比較多時，怎么樣安排開展工作會比較利于提高效率呢？我的個人建議如下： 制作一個品質匯總表（內容包含從來料到出貨的一系列品質數據，有品質異常的要附上詳細的檢驗報告），讓供應商把每天的數據在下一個工作日的早上10點前提交出來，自己每天瀏覽表格，這樣就可以讓自己第一時間掌握供應商的品質狀態，盡量把品質隱患扼殺在搖籃中。不然問題都在后端才發現，到時就分身乏術，焦頭爛額了。4、...
2018 - 12 - 13
企業經營絕對不是玩麻將賭牌，可以靠運氣制勝，而必須依賴精準的計劃與正確及時的執行與管理。否則投下的寶貴資金和資源很快就被消耗掉，甚至在不知為何失敗的困惑中倒閉！ 管理水平越高的企業，越懂得運用計量化的管理方式。歐美日很多企業如此，我國成功的企業也是如此。 在計量化基準數據中，標準工時一直占有不可替代的作用。生產計劃管理、生產績效管理、生產標準成本分析、新產品管理中都需要用到標準工時。一、所謂的標準工時，就是指在正常條件下，一位受過訓練的熟練工作者，以規定的作業方法和用具，完成一定的質和量的工作所需的時間。二、在企業中，標準工時是衡量一切工作的標準，它具有相當高的客觀性和公平性。標準工時的作用包括預估工廠負荷產量、制定生產計劃的基礎、增減機器設備的依據、保證流水線生產的平衡、效率分析的基礎等！ ① 預估工廠負荷產量即工廠空間一定，過程上有了標準工時即可測算工廠產能。② 制定生產計劃的基礎即利用標準工時，生產管理部門可以更精確的做生產計劃，如果在進度控制上有了問題，也可以依據標準工時來做人力調整；③ 增減機器設備的依據即依據機器產能（換算標準工時）可得知生產量變動時增減機器設備的數量。④ 保證流水線生產的平衡即一條流水線有很多的工序，可依據各工序的標準工時來配置人力，使生產線平衡流暢。 ⑤ 效率分析的基礎即有了標準工時就可以計算在多少時間內完成多少產品。標...
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