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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2017 - 12 - 19
對于一個生產制造型企業來說，現場管理的好壞直接影響著企業的發展情況，現場管理中制度的制定是非常重要的，沒有制度的企業在發展過程中是很混亂的，不利于企業管理。     因此在企業在推行TPM現場管理過程中，必須要根據自身發展情況制定符合實際的管理制度。那么現場管理制度有哪些？     一、 定置管理 1. 安置擺放、工件按區域按類放置，合理使用工位器具。 2. 及時運轉、勤檢查、勤轉序、勤清理、標志變化，應立即轉序，不拖不積，穩吊輕放，保證產品外觀完好。 3. 做到單物相符，工序小票，傳遞記錄與工件數量相符，手續齊全。     4. 加強不合格品管理，有記錄，標識明顯，處理及時。     5. 安全通道內不得擺放任何物品，不得阻礙 6. 消防器材定置擺放 , 不得隨意挪作他用 , 保持清潔衛生 , 周圍不得有障礙物 .     二、 工藝管理 1. 嚴格貫徹執行工藝規程。 2. 對新工人和工種變動人員進行崗位技能培訓 , 經考試合格并有師傅指導方可上崗操作 , 生產技術部不定期檢查工藝紀律執行情況。3. 嚴格貫徹執行按標準、按工藝、按圖紙生產，對圖紙和工藝文件規定的工藝參數、技術要求應嚴...
2017 - 12 - 19
我之所以這么說，是因為我發現，在過去幾十年的精益實踐中，每一次的精益轉型，你努力要改變的對象都是人。不幸的是，我認為大多數啟動了精益變革的公司并不這么認為。他們的領導人往往把精益理解為降低成本的項目，用來幫助他們減少人員。但是，讓我們回過頭來想想這個問題。任何一個公司，不管它處于哪個行業，都是由以下三個要素組成:1．一群人；2. 一系列的過程；3 一個共同的目標，向客戶交付價值。現實真的不比這更復雜。幾乎每個人都同意這個觀點，但是當他們談到自己公司時，你會聽到各種各樣的借口，解釋為什么他們公司比其他公司要復雜得多，等等，等等。根據這個定義，精益如何契合呢？這也很簡單。精益所要做的就是教人們如何發現和消除過程中的浪費，這樣你就能比你的競爭對手給客戶帶來更多的價值。當然，提高企業價值的最好方法是在很長一段時間內給客戶帶來更多的價值。除此之外，你當前的流程是由你的員工開發的。事實上，你很可能在開發這些流程的過程中對員工給予過鼓勵，并在后來不斷改進它們。但當你用“精益的眼光”觀察這些流程時，你會看到巨大的浪費。你和你的員工唯一能消除它的辦法就是改變人。我并不是說要把老員工解雇，全部換新人，而是要改變員工的思維方式和行為模式，這樣他們就能開始看到浪費并把它消除。這聽起來很簡單，但其實并非如此，因為人們會抵制這些變化。如果員工總是花3個小時的時間來給一組機器來換型，那么當你提議可以而且必須在不...
2017 - 12 - 18
通過采用TPM管理，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。   一、TPM的基本內涵分析   (一)TPM的定義分析   TPM誕生之前，日本企業曾經歷過事后維修、預防維修階段，后來引進了美國的生產維修。在此同時，美國軍隊中創造的后勤工程學和中國鞍鋼憲法中提出的“臺臺(設備)有人管，人人有專責”群眾管理設備的思想和英國的工程學都對TPM的誕生產生一定的影響。TPM是在質量管理(TQM)、適時管理(JIT)等現代企業管理方法誕生的先后逐漸形成的，成為當代企業管理的重要組成部分。TPM也就是以設備為切入點，讓企業點點滴滴合理化的過程。TPM在歐美日等國家的企業經營管理中廣泛應用，尤其在日本企業的使用效果表現得更好。   (二)TPM咨詢的基本理念與目標   IPM的基本理念：第一是要提高企業綜合素質：追求經濟性、零原則；第二是要預防哲學：未來的預防；第三要全員參加：經營管理發揮全面權員作用，著重每個人和小團隊的活動作用；第四是現場現物主義：提倡現場管理、現物(設備)管理、人的作用；第五是智能化、無人化：追求效率、效益最大化。TPM管理模式主要有以下三個目標需要實現：首先是提高設備綜合效率；其次是提高設備管理規范和法制化水平；最后是改善企業形象，增加無形資...
2017 - 12 - 18
多年來，公司非常注重設備管理，緊緊圍繞企業生產經營目標，積極推行設備的綜合管理，狠抓基礎工作和設備的現場管理。但隨著市場經濟的不斷發展，我們深感很多方面還不能適應新的形勢，特別是對現代化管理方法和手段更是知之甚少，對在市場經濟條件下如何抓好設備管理，如何增強員工的團隊意識，發揮我們的工作積極性、主動性等方面覺得無從下手，因此，工作中也走了不少的彎路。為了進一步提高企業設備管理水平和適應市場經濟發展的需要，2004年結合公司的具體實際，本著自我加壓、創新管理的原則，決定在公司推行TPM管理，并把推行TPM管理作為公司近五年的重點工作之一。我們的具體做法是： 1、健全機構、制定方針 TPM是一項系統工程，它不是單一的設備管理，而是改變人的傳統心智模式和舊制度的變革，是一項涉及人、財、物等各個方面的現代管理模式，所以在推行過程中會遇到很大的阻力，需要有一個強有力的推行機構進行宣傳造勢、制定計劃和組織實施。為此，建立完善了公司、車間和班組三級推進機構，明確職責，確立推進方針和目標。成立了以總經理為組長的TPM推進領導小組，下設TPM項目推進辦公室，各部門設立部門推進小組和TPM推進兼職協調員，在主要部門成立了 20個TPM活動小組，為TPM的推進打下了良好的組織基礎。 2、廣泛宣傳、營造氛圍 為使TPM推進工作有的放矢地開展，華天謀首先對全體員工進行...
2017 - 12 - 18
1. TPM的定義  TPM是全員生產維修英文縮寫，即全體人員參加的生產維修、維護體制。TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，并以小組活動為基礎的生產維修活動。TPM涉及到設備終生、各部位的維護保養及整個工作環境的改善，目的是提高設備的綜合效率。          2. TPM的五大支柱       （1）最高的設備綜合效率。      （2）設備終生全系統的預防維修。      （3）所有部門都參加。 （4）從最高管理層到工人全體參加。 （5）實行動機管理，即通過小組活動推進生產維修。         3. TPM的三個“全”  全員、全系統、全效率。三個“全”之間的關系是：全員是基礎；全系統是載體；全效率是目標。還可以用一個順口溜來概括：TPM大行動，空間、時間、全系統，設備管理靠全員，提高效率才成功。          4. TPM要達到的三個目的       （1）提高設備的綜合效率。      ...
2017 - 12 - 18
TPM是一項全面追求企業生產效率極限的現場改善活動。2002年，在鞍鋼集團公司的大力倡導下，新鋼公司導入了TPM這一全新的管理模式，經過近18個月時間的扎實推進，公司面貌發生了深刻的變化，有力地促進了企業管理水平和綜合素質的提高。但就筆者了解的情況看，TPM管理在整個集團公司還只是剛剛起步，各二級單位之間發展很不平衡，一些單位對在冶金企業如何推行TPM管理還不甚明確，推進方法和手段缺乏有效性。如何提高推進TPM管理工作的有效性？筆者認為：必須深入剖析TPM管理的特征，構建適合本單位實際的TPM管理體系，并采取相應的對策措施來推動這一管理體系的有效運轉，才能取得事半功倍的效果。本文最后給出新鋼公司TPM管理體系的兩個基本框圖和幾點做法，以供參考。  一、TPM管理特征分析  1、目標性：人類的每一項活動都是為了取得一定的效果，達到一定的目標。TPM管理也不例外，它的目標就是要不斷追求企業生產效率的最大化，全面提升企業的綜合素質。具體來講，TPM管理是通過對設備的六大損失（故障損失、工藝調整損失、突停和空轉損失、速度損失、廢次品損失、開工損失）和生產現場的一切不良因素實施持續的改善，努力實現“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零庫存、零差錯）的目標，從而達到最佳的設備綜合效率和企業經營效益，提高企業的市場競爭能力和應變能力，最終達成“3S”（員工滿意、顧客滿意、社會滿...
2017 - 12 - 18
TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。     從設備維護保養的發展里程來看，大致分為以下幾個階段：  BM-----Breakdowm Maintenance事后維修    CM-----Corrective Maintenance改良保養    PvM-----Preventive Maintenance預防保養    MP-----Maintenance Preventive保養預防    PM-----Production Maintenance生產保養  TPM在Productive Maintenance以前，對設備進行保養的職能從為動搖過，那就是設備管理部。自從PM以來，對設備的管理職能就不僅僅是設備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。  雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內容了，只談談個人實施的一些關鍵心得：   一、一個故事  好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講...
2017 - 12 - 11
在Gemba過程中，我們每天都有很多問題要處理。人們似乎并沒有從他們的經歷中吸取教訓。當人們無法從自己的經驗中學習時，有什么方法可以教他們嗎?總體而言，人們確實可以從自己的經驗中學習，但不一定能解決問題。例如，心理學中最強大的概念之一就是“習得性無助”。“當動物，或者人，處于一個他們無法控制的困境時，他們學會不再嘗試了。”過了一段時間，他們變得焦慮沮喪，會陷入抑郁。這也是一種學習，但不是你想要的那種。通過學習，我希望你的意思是調整他們的反應，以便更好地解決一些具體的問題。與簡單地對情況作出反應相反，學會更好地作出反應需要意志和技巧的磨練。這與通常的假設---“重復一種情況或一種行為，人會自然地學習”---是完全不同的。不只是重復舉個例子，我的一個學生正在學習A3方法，以更好地完成他作為一個精益專員的本職工作。他的第一反應是將學習描述為:我懷疑大多數人會同意他的觀點。這種理念的缺陷在于它完全忽視了學習的渴望。在這個過程中，要真正產生學習，在“做”階段，學習者必須努力達到一個目標，而不是簡單地重復。如果缺乏仔細的思考，我們就會假設重復會導致學習，在某種程度上的確是這樣。我們覺得，通過重復每天的通勤，我們不假思索就知道上班的路線---這是自動的。我們練習和重復的次數越多，熟練程度就越高，記憶也就越深刻，所以我們憑直覺就認為這就是“學習”。事實上，學習完全是另外一回事。讓我們來了解一個真正...
2017 - 12 - 04
IE如何在一個企業里發揮出重要作用激烈的市場競爭，企業需要不斷提高產品與服務的功能與品質，同時不斷降低成本。一個企業其實就是各種資源的綜合，然后澆注一定的文化和管理來讓資源發揮預設的作用；此成就了IE學科，IE的核心是資源利用，其實IE本身也是一種資源。作為一種資源，如何讓其發揮作用昵？我從兩方面來談這個問題；一從企業角度，二從IE自身角度。企業角度企業的文化與管理模式要給IE發揮的空間，這是企業利用好IE這種資源的條件。否則設立IE是脆弱的IE，其即不是生產技術的依靠，也不是生產達標的關卡，IE如此便與企業最重要的生產脫節，從而與成本脫節，從而與產品、項目，財務、業務脫節。如此IE還能做什么？兩種選擇，IE要么消失，要么建立企業的IE觀念，使IE思想成為企業文化與管理的一部分。具體形式就是企業的管理平臺與IE緊密結合 。管理平臺與IE緊密結合，最好是先由下而上，后由上而下的作業模式；這樣可根據生產的特點，建立系統性，標準化，簡單化的管理模式。如生產績效管理，能源及輔料用量管理，無效工時管理等等。之后再從上而下，建立更廣泛的IE工作內容。如IE與項目的關系，IE與財務關系，IE與業務的關系。在此建設中，利用PDCA循環不斷改善是關鍵的，簡單、和諧是最重要的。IE自身角度從IE自身角度講，IE要做到以下幾點。1、時間研究和工作研究是基礎：一個合格的IE必須熟練掌握并會應用此兩點。在一...
2017 - 11 - 30
在原材料價格上漲、管理成本增加、外部市場變化莫測、競爭不斷加劇的現狀下，企業面臨著前所未有的挑戰和機遇。越來越多的企業加入到實施精益的行列中，期望通過精益的實施降低成本、提高品質、縮短交貨期，最大限度地滿足不斷變化的客戶需求，以提高客戶滿意度。但在實施精益的過程中，部分企業面臨不同的困惑和難題，如：一些企業積極推行各種精益工具，但在取得一些現場改善成果后，卻由于看不到和最終財務指標的鏈接而裹足不前；有些企業雖做了大量生產領域的改進，但銷售部門、經銷商、尤其是客戶卻沒有明顯體會到實施精益后給他們帶來的好處。為此，許多實施精益的企業家和推廠精益的實踐者常常感嘆如何能在精益的實施過程中，把現場改善和公司的目標、財務的收益及客戶的需求緊密聯系起來。Getting the Right Things Done的英文原版書。我在一個周末翻開了這本書，并深深為之吸引和鼓舞，一口氣讀完該書。然后又利用整整一周的時間仔細研讀了一遍。這本書用一個公司（為家用和輕工業用的暖通空調系統配套的蒸發器、冷凝器和熱交換器等的阿特拉斯公司）精益轉型的案例，以故事的方式生動地描述了企業在實施精益的過程中，如何通過精益戰略部署，明確企業實施精益轉型的方向和重點；如何打破部口之間的壁壘，以確保每個部門的精益活動和改善重點，都能支持公司的整體戰略及財務目標的實現；如何鏈接員工的日常工作與公司的戰略目標；如何提升企業內各階層...
2017 - 11 - 29
“陸佩新曾任職美國杜邦公司20余年，負責制造管理，并領導中國團隊實踐’杜邦生產系統’的本土化。陸女士熱愛精益，思路慎密，有實戰經驗，是位不可多得的好老師。”六年前，應趙克強博士相邀，我們公司在《精益實踐在中國》中分享了在中國工廠實施精益的一些收獲。時隔六年這套系列書籍已經出了第三本了，精益的實踐及精髓也越來越為國內的業界所熟悉， 而且也逐漸從運用精益的工具轉變到建立精益的文化。《精益實踐在中國III》包含了從國企到民企，從各類不同的制造產業到不同的服務業的精益之路， 各具特色；特別可貴的是，這些案例中不僅分享了成功，也分享了在實施過程中遇到各困惑和挑戰及主要領導如何堅定信念、引導員工參與，一步一步扎實向前的經驗。這本書對企業的管理人員特別是主要領導者有著非常好的借鑒意義。在每一個公司精益的推動過程中，一定會遇到各種各樣的 “借口“ 和阻力，如果主要領導對精益及其意義沒有深刻的理解，就不能堅定信念，化解阻力，持續推進最終取得有形和無形的利益雙收獲。所有高層主要領導的支持、和實際推動起到關鍵性的作用。本書中有關高層領導如何支持、引領團隊突破阻力， 有兩個比較突出的案例：《 中集重型箱體無叉車，省行車改善之路》案例中，公司以安全和效率為動因，挑戰傳統思維， 運用精益理念及工具對生產現場進行改善改善，取消/節省了一般公認的大型部件制造車間都需要的叉車及行車，這在大多數人看來是不可...
2017 - 11 - 28
在醫院看個感冒需要大半天，去餐廳吃飯等了一個小時還沒上菜，坐飛機出差被延誤了5個小時，相信在醫院、餐廳、航空等服務業都帶給過人們類似的焦躁，更重要的是這些延誤，使得人們的工作和行程計劃時常被打亂。從精益的角度來看，這些都是“浪費”，如同制造業中的浪費是一樣性質的，不僅讓客戶體驗非常差，也使得服務商的效率低下，即單位時間內產能低下。減掉服務業中的“贅肉”服務業應該像制造業那樣導入精益的管理思想，不僅能提高自己的效率更能提升客戶滿意度。通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并在服務過程中找出不增加價值的浪費“贅肉”加以改進，最終達到更好的結果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪費的部分，并設法把它消除，通過流程的再造，實現對經營管理的有效控制，降低成本，拓寬效益空間，增強企業競爭力。比如，在醫院藥房前排隊的隊伍通常不短，而在配藥師安排藥品位置時，是按照品種分類安排，還是按照藥品的使用頻率安排能更縮短時間？實際上可能只有常用的100種藥會出現在80%的藥方中，排列方式的優化可以減少配藥師走動的時間，提高效率。近年來服務業的成本也在不斷上升，服務業也需要在每個環節都有附加價值。通過精益化改造來提升企業競爭力，需要從滿足顧客服務的角度，確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟。當服務效率...
2017 - 11 - 28
在生產中，浪費以多種形式出現，包括：物質上的浪費、時間上的浪費，與人才上的浪費。物質上的浪費，是指在流程中遺留下來但卻必須丟棄、回收，或出售的所有東西。對于每一個流程而言，預想中的浪費數額都是無法避免的。然而，我們關注的浪費是由設備或工藝可靠性問題所引起的過多浪費。許多工藝都是絕無僅有的，如果在過程中出現中斷，所有的物料都會變成浪費。時間上的浪費，也直接與設備及工藝的可靠性有直接的關聯。任何時候，系統因為計劃外的維修而停下，也就說明需要額外的時間來彌補工作，而彌補不足則需要浪費人力。在許多情況下，彌補工作所需要的額外時間，都是需要加班，或需要安排額外的班次。人才上的浪費，是指要用時間和教育來修復/糾正工藝或設備上的故障，總是需要利用人才來修復故障。真正的損失，是設備故障可以預防，卻沒有采取任何措施去改變狀況。讓人才去修復不必要的設備故障，可以用來改善工藝和設備。無論從哪個角度看待可靠性，你都會發現，做好資源管理都是一項必要的職責。分享：冠卓咨詢說明：轉載請注明“精益”
2017 - 11 - 24
對于IE工程師來說，改善是看家本領，而改善的對象卻大多都是人，在基礎IE的研究范圍之內更是這樣，以人的勞動過程為研究對象，不斷的拆解、組合、優化，最終達到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。      之所以選擇人作為研究對象，是因為人雖然大致相似，卻有著不同的頭腦和想法，雖都有雙手，卻較難程式化的去使用。所謂我們必須花很長時間去觀察了解人的作業，訂定作業標準，然后反復的訓練以期達到如機器般的一致化。      然而隨著自動化技術的導入，IE工程師貌似陷入了一個尷尬的境地，因為自動化的機器人取代了產線上的勞動者，從而使得IE工程師失去了研究的基本對象。郭臺銘曾在一次演講中描繪了這樣一幅場景，未來，在車間里面全部是機器人在生產iPAD和iPhone，沒有一個工人存在，我們的兒子或是孫子會很驚訝的認為用人來生產iPAD和iPhone是不可思議的，就好像我們現在已經很難看到用牛在耕田一樣。郭臺銘把這稱作是“第三次工業革命”。      亨利福特說“我雇的明明是兩只手卻來了一個人”，而自動化使得亨利福特的想法得以實現，真的只把錢花在了兩只手上。      機器人對電子行業來說，確實是大有裨益，曾經美國因為勞動力成本過高，而將制作業轉到中國，而未來如果自動化...
2017 - 11 - 24
“如果是人為操作失誤，該如何去開展分析整改呢？例如外觀缺陷、標簽貼錯、數量短缺、漏加工步驟、錯發料等問題。領導很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓、質量意識提升’等整改措施，可是又能怎么寫呢？總不可能什么都上防錯吧？”   首先說說外觀缺陷。一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的。——外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些企業的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時，操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一個模糊的標準。規范的做法是，把產品按照功能面，逐一根據可能的缺陷確定可以接受的標準和不能接受的標準。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標準應清晰、易懂、沒有歧義，而且是現實可行的。杜絕模糊的“外觀標準參見限度樣件”。如果有限度樣件，也要有文字說明，限度樣件是哪個方面哪個缺陷的限度樣件，是缺陷樣件還是合格樣件，缺陷和合格的判定條件是什么，一定要說明清楚。——外觀標準是否已經清晰、明確地培訓傳達到員工。杜絕籠統地說培訓不到位，而僅僅就事論事在這個缺陷上培訓這個員工，而同類的事情下次在另一個工位就另外一個問題又可能重復發生。如果是員工培訓方面整改，一定從培訓方法、培訓流程、培訓后考核方法、新員工上崗...
2017 - 11 - 24
這是一個很好的問題，因為它正好觸及了精益與傳統管理方法之間差異的核心。大多數傳統公司都非常重視月度考核。他們在預算中制定了雄心勃勃的財務目標，因此，每個人都有壓力，需要完成月度預算指標---或者比當月預算做得更好。人們付出很大的努力去完成目標，因為沒有人愿意失望，也沒有人希望自己月度考核不達標被處罰。 最終，這會導致一些不符合公司最佳利益的行為。我經常在月底看到所謂的“愚蠢的銷售伎倆”，銷售人員使出渾身解數將未來的需求轉移到本期。他們會提供批量折扣或其他一次性的價格優惠，這種做法不僅降低了公司的盈利，還會教育顧客在特價之前不要購買。他們這樣做是受到了公司的月度考核機制的鼓勵。美國三大汽車制造商多年來一直深受其害，而它們的外國競爭對手通過優化產品設計和質量方面的優勢，在很大程度上避免了這一問題。 設想一下公司內部會發生了什么情況。在傳統型公司，它的標準成本核算系統密切關注每月產生的間接費用攤銷。工廠或職能部門經理敏銳地意識到這一點，因此，他們會去了解他們所制造的產品或組件中哪些產品的攤銷時間最高。在接近月底的時候，他們會有強烈的動機去生產那些攤銷時間最高的產品，即使客戶對這些產品還沒有需求。他們不會因為庫存稍微增加而受到責備，但如果他們攤銷時間不夠，沒有完成“月度考核指標”，他們就會被處罰。實際上，達到這個毫無意義的目標的壓力很容易導致你把公司的產能浪費到生產一些...
2017 - 11 - 23
將人的工作與機器的工作分開（人機分離）意味著什么，這樣做又有什么用呢？邁克·伯樂：同意，這倒是句實話，但是將人的工作與機器的工作分開是精益自働化原則里面的一個重要方面，也是效率和質量問題的深層次的根源之一。很多人熟悉精益的準時化（JIT）的方面，但是自働化方面才是冰山下面看不見的部分，這里有很多真正的潛能可挖。“停止并報告異常”實際上很少實施，但這比繼續做錯或者只要沒有事情發生就把它放到一邊繼續工作的做法更加符合人們的直覺。同樣，防呆法，用實際的設備檢出不良品也不太容易做，但是更容易理解。“將人的工作與機器分開”大家不怎么熟悉，這仍是質量、生產效率以及成本降低的重要來源。幾天前，我在現場觀察操作員組裝設備。作為組裝工作的一部分，他們需要裁切鋼管。操作員用一臺非常簡單的裁切鋼管的機器：他先把鋼管放上去，然后把鋸子放到鋼管上，當鋼管在切的時候他就站在那里，切完后停止機器取走零件。這個操作員是流程的一部分（他不能到別的地方做其它事情），所以他就被綁在了機器上面，這樣的話，你就需要一臺機器和一個工人來完成這項工作。將人的工作與機器的工作分開則意味著我們要搞清楚怎樣實現：（1）把零件放在機器上（2）按下開始按鈕（3）離開讓機器自己工作（4）過會兒回來取出我們需要的零件。這里面包含了兩個基本的工程技巧，就像豐田文件里所畫出來的（如下圖所示）：- 自動進料：只要你把零件放上去，機器會自...
2017 - 11 - 23
快速切換不是為了提高生產效率(瓶頸除外)，而是為了：增加切換次數→實現小批量生產→縮短排序循環周期(排隊等待時間)→提高品種變換彈性→加快流動速度→實現暢流與縮短周期，同時也能降低半成品庫存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分鐘即時換模”，通常叫快速換模，也叫快速換產，是一種快速和有效的作業切換方法，這一概念指出：所有的轉變或者啟動都能夠并且應該少于10分鐘——因此才有了單分鐘這一說法，所以又稱單分鐘快速換模、快速作業轉換，用來不斷改善設備快速調整這一難點的一種方法，盡可能的將換線時間縮到最短，甚至實現即時換線。它可以將一種正在進行的生產工序快速切換到下一生產工序。快速換模也常指快速切換，能夠促使并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行，且處于最小浪費狀態。SMED的主要目的和效益是減少工作操作的時間浪費和在制品數量，使得不需額外的庫存即可滿足客戶要求。縮短交貨時間即資金不壓在額外庫存上，減少調整過程中可能的錯誤，縮短切換的停車時間意味著更高的生產效率，也就是提升設備的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新鄉重夫，IE工業工程領域世界著名的品質管理專家，豐田生產體系創建人，曾提出“零損壞”就是品質要求的最高極限并發表以“防呆”即Poka-yoke系統去完全消除錯誤）在豐田汽車公司摸索發展起來的一套應對...
2017 - 11 - 22
互聯網對商業環節的滲透和改造是逆向的，從與消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售、滲透進分銷環節，最終倒逼到生產制造環節，在此過程中生產方式、管理理念、生產設備、甚至原材料都將發生重大變化。關于互聯網+制造業會發生什么樣的變革？傳統制造業企業如何擁抱互聯網倒逼的變革？阿里研究院基于制造業經典理論和產業邊緣發生的變革端倪，總結分析，與業內人士共同探討。1、互聯網+制造業是倒逼出來的，其改造動力來源于下游環節圖1：“產銷消”協同升級制造業的互聯網化是“生產-銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯網化程度（在線化、數據化）程度越高，對上游制造環節的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業的零售端互聯網化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖書的生產制造環節—“印刷出版”環節已經高度互聯網化，數字出版、數字發行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯網化的產業，行業估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。可以想象，其對上游生產制造產生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產加速，生產周期縮短，生產方式和裝備都有了變化。對于大量的工業制造業企業，下游是B類客戶，這類企業互聯網+的需求更多來自企業間的協同需求，但動力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產品，將傳感器嵌入產品上，賣給客戶后可...
2017 - 11 - 22
許多企業在引進豐田生產系統TPS時,日本人總是會善意的提醒，要努力堅持到底。不幸的是，的確有許多熱情的組織半途而廢，于是，借此為生的咨詢業反而得以生存壯大。豐田的TPS的成果擺在豐田公司的現場，令人羨慕。看似誰都明白的推進手法因為過于簡單，總使想去學習的人們以為實現它可以同樣簡單。作為集團精益協同組織的中集寶偉，在學習、推進TPS過程中深有感受。就連最簡單的3S活動都經常反復，在每次失敗和出現問題時，我總是讓大家去到豐田的“十大意識”中去找答案，然后要求部門經理到現場去解決問題。由此，我認為，TPS的推進是去官僚化的進程。豐田“十大意識”中的“當家者意識”和“全民參與”是從意識方面徹底打破“官”與“民”的界限，“全民參與”是說“當家者”的“官”更加參與實踐行動，而不是知道理論后，讓“民”去參與。豐田的理論誰都明白，著名的“豐田屋”也都會畫出來，但大家可能都沒注意的是，“豐田屋”從來都不把門畫出來，那么，進入“豐田屋”的門在哪？是誰要去找這個門？誰應該進這個門？如果有權的“官”只在屋外吆喝，而只讓“民”去往屋里闖，那種只畫屋不進屋的結局可能就是豐田人眼中的半途而廢，只能是門外漢。但在豐田，“官”更多是以責任和技能來體現，是真正的以身作則、事必躬親，這正是其OJD育人體系能夠運轉正常的基礎。聽過豐田講座的人都知道，豐田人最自豪的就是每個人都在一線基層工作過，每個人都能從事兩個部門以上的...
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