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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 02 - 27
重復性的任務會使員工覺得工作太無聊而讓士氣變得低落，缺乏工作動力，而一支失望的隊伍將嚴重妨礙精益變革。那么你該如何處理重復性任務帶給員工的不滿呢？改變工作有用嗎？還是不需要改變工作，而是去改變人們的觀念？讓我們來聽一下三位經驗豐富的精益實踐者的經驗分享根據我的經驗，實施某些精益工具會有幫助！其中的兩個工具概述如下：單件流---當你開始使用標準作業時，你將設計工作并將其文件化，以便組織用當時已知的最佳方式進行操作。這樣的話，可以在一個單件流工作單元中完成這項工作，一個操作員可以執行所有的任務。這開始從根本上解決問題，因為你已經將批量生產的小型重復任務轉換成一位操作工執行多個步驟的流動型生產線。在許多情況下，這使得操作工不用一直坐在凳子上操作（這很無聊），他們開始在單元線內移動。這增加了員工的活力，同時使他們的工作多樣化。當你走過任何一種設備，那些坐著進行批量生產作業或執行單件流標準作業的設備，你一眼就能看出哪個是充滿活力的，哪個不是。多崗位交叉培訓---由于單件流和其他精益措施的實施，馬上會出現對靈活的勞動力的需求，因此，組織需要進行交叉培訓才能取得成功---這也有助于解決工人無聊和激勵不足的問題。使用組織需求和員工的愿望來制定詳細的培訓計劃，包括升職的機會。新工作可以防止無聊，升職機會可以激勵員工。舉個例子，有一位員工在我們公司的售后維修部門做相同的工作大概有五年時間，并且開始表現...
2018 - 02 - 27
如今，精益生產無處不在，想要錯過關于它的討論是相當難的。與此同時，人們常常會發現很難去確切地解釋精益生產背后的準確的思想，如果你將這個問題提給專家，甚至有些專家在這個問題上也會感到困惑。那么，到底什么是精益生產，它是以什么樣的理念為基礎的，為什么它在現代世界很重要？有效消除浪費精益生產背后的核心思想是：減少組織中出現的“浪費”的數量，也就是說，導致生產率降低的不良的做法。浪費的種類不少，某些浪費取決于相關的特定行業，但是核心理念在跨行業上也是完全一樣的。浪費，指的是任何降低了組織的產出，并對組織產生長期的負面影響的做法。有時，識別浪費會很難，而某些看似有生產率的因素，實際上導致的問題比你想象的還要多。一個常見的例子是：一些公司讓員工去遵從沒完沒了的會議，這種做法，在世界上的某些地區已被棄之不用，但在其他地區仍大量使用。一般，管理者會認為這些會議可以提高大家的生產率與在當前項目的參與度，但是，如果在計劃這些事項時，不夠謹慎來確保那些會議實際上是必要的，那么，情況往往會完全相反。一些公司發現，可以輕松地減少至少一半的會議，而生產率卻可以維持同樣的水平，在某些情況下，甚至還會更好。讓問題簡單化精益生產強調的另一個思想是：應該始終努力把事情保持在剛剛好的最低限度。即使你認為在將來有用，也請你不要去制造不必要的復雜性。事實上，這類過早的優化，是缺乏經驗的管理者所表現出來的最不良的行為之一，它...
2018 - 02 - 26
全員生產維護（TPM）和5S，看起來是風馬牛不相及的兩大方法，而事實是，同時有效地應用兩者可以產生巨大的協同作用，從而更好的提升公司的業績。最終，全員生產維護（TPM）和5S都是以不同的方式努力達到相同的目標，5S是更詳細的落實，涵蓋更多的基礎工作。從某些角度來看，全員生產維護（TPM）可以被視為是5S的一個部分，盡管這不是正確看待問題的方法，因為全員生產維護（TPM）和5S兩者之間存在著一些錯綜復雜的差異。延長設備的使用壽命全員生產維護（TPM）的核心是：確保通過對預防性維護的靈活運用，使得諸如工具與機器之類的實體資源的使用壽命得以延長。但你不應該僅僅關注工具本身，去通盤考慮工具的使用環境，以及使用的程序，也是非常重要的。5S非常重視工作場所的合理的安排和維護，而不僅僅關注日常工作中使用的工具。讓材料處于良好狀態，并不是去維護工具。例如，因為工作組織不好，工人經常為了工作，需要花費大量的時間去尋找合適的工具。當某些工具最終被遺忘，并在日常維護中最終被忽視時，這會使你付出不菲的代價。讓工人的事情變得簡單與簡化當所有的工具都能正常工作，并能得到良好的維護時，所有人都會發現他們的工作更容易完成，而且，最終不必在不必要的交流中花費大量的時間。對于很多組織而言，這是一個常見的浪費來源，特別是對于那些經歷了許多新員工入職的快速擴張時期的組織。你要小心，并針對這些情況做相應的計劃，正確的、持續...
2018 - 02 - 26
01、以目標為導向構建設備管理責任機制以往我們的開展設備管理時，總是在強調應該做什么，具體怎么做。而一直忽略了怎么讓他愿意做，因此許多企業在推TPM中的自主維護時，往往會流于形式，起不到持之以恒、持續改善的作用。在未來工業4.0中，并不會出現“智能無人工廠”的情況，而是更強調了維修、維護人員的責任和意識，在對比德國和日本的作業人員責任心時，我國大多數企業恰恰缺少的正是這點，如何去建立設備管理責任機制，筆者認為需要符合企業經營目標，并同作業線形式結合起來去分析。1.1企業經營目標是什么?任何一個商業組織的存在，一定是為了盈利。所有的管理和改善活動，也是為了支持這一目標的實現。無論組織規模有多大，作業形式有多變，我們都可以把組織看作一個過程暗箱(見圖一)。企業通過輸入與輸出的基本過程完成產品實現與配銷，在這個過程中有三項指標支持著組織的盈利系統，即：A有效產出，產品加工出來能不能賣出去或者說加工能不能滿足市場的需求;B運營費用，產品實現過程中所必須的資源和費用的投入;C庫存，產品實現過程中，因市場及制程緩沖所持有的原材料庫存、在制品庫存和成品庫存，庫存的降低實質上現金流的保障。如何說通過改善活動取得了成效，首先看有效產出有沒有增加，再看運營費用有沒有降低，最后看庫存有沒有降低，如果都沒有，也就談不上改善對于企業經營目標的支撐作用。對于企業運用的具體方面，我們要把過程進行分解，即每一個作...
2018 - 02 - 26
精益有一整套的工具，在持續的為推進精益的企業在各個方面做著貢獻，而其實這些工具也遠非僅制造業可以使用。市面上介紹精益工具的書籍，基本都比較傾向于制造型企業的應用，因而也可能稍微局限了精益工具的推廣。雖其實現在社會上已有較為廣泛的不斷把精益工具應用于非制造領域的實踐，作為精益人，繼續推廣之，是我們的責任所在。——“為客戶增值”。5S作為精益工具里幾乎是最基礎和最看家的一個，廣為制造業所熟知，也有很多的專門介紹5S的書籍，只是仍然多數是制造業背景的介紹，而可能讓非制造業的職場人失去了解它的興趣。5S是五個單詞的首字母組成，整理（要與不要），整頓（要多少，放哪里），清掃（打掃干凈），清潔（形成制度），素養（養成習慣）。對制造型企業而言，生產場地的整潔嚴重影響著生產效率和管理效率，以及整體的運作效率，物理呈現的整潔程度，直接影響著無形的各種流程和思維的順暢程度，不少生產運營管理者深知這點，而非常強調和狠抓5S在制造現場的執行。而且幾乎5S也成為最直接的可以眼睛一眼看的出的生產場地的運營狀況，非常直觀。5S于表面，是直接的整齊狀況，是否所需要物品能夠第一時間取用并歸還，直接影響的是生產運營的效率，而精益擅長的現場觀察，用視頻記錄并分析生產現場的作業效率的時候，往往用來找工具和找材料的時間是非常驚人的，占用率極大的比例，很多精益生產現場的改善就是直接通過5S來提高效率的前后時間效率的改善也是驚...
2018 - 02 - 26
近年來，越來越多的企業踏上了精益改善之旅，而這其中又不乏企業以5S改善作為精益的起點，但真正堅持下來并通過5S獲得改善成果并順利走上精益轉型之路的企業卻很少。因此，大家對于5S的看法都是眾說紛紜。在推進精益轉型的過程中，我們往往會犯一些錯誤，誠如有時我們會把精益看得過于簡單，有時又看得過于復雜。近來，在與很多客戶交流5S持續改善的想法時給了我很大的啟示，即在精益實踐過程中我們需要不斷Hansei（日語反省的意思）以真正掌握精益的原則、原理和方法，從而幫助我們即立足于本職工作又能有所收獲。面對5S改善無法在企業持續時，或許應該停下腳步反省下：我們推進5S這些改善方法和工具的真正目的是什么？我們在付出巨大努力推進5S后獲得了什么？這些成果如何能在我們的企業維持下去？在此，我們不妨來追溯下5S的起源。5S來源于五個日語詞匯的首字母，分別是SEIRI整理,SEITON整頓, SEISO清掃, SEIKETSU清潔, SHITSUKE素養。關于5S的實踐最初是被當做一個體系應用于1950年代的日本制造業，當時他們正試圖在漫長的生產流程中通過精準的標準作業，在滿足節拍時間的前提下生產出具備完美質量的產品。在此背景下，5S改善的目的就是為了確保任何工作都得在節拍內高質量地完成，因此流程中的所有事物都得確保在正確的地方以避免產線員工在工作時“尋寶”，哪怕是花費1秒或2秒的時間。由此可見，精益工具、...
2018 - 02 - 26
精益思想的五項基本原則：1. 正確地確定價值：這里的價值是從顧客的角度定義的，所謂有價值的活動是能為顧客增加效用、顧客承認它的必要性并愿意為其付款的活動。2. 識別價值流(value stream mapping)：價值流是指從原材料轉變為成品并給它賦予價值的全部活動。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。3. 流動（flow）：流動和拉動是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創造價值的各個活動（步驟）流動起來。4. 拉動(pull)：拉動就是按顧客的需求投入和產出，使顧客精確地在他們需要的時間得到需要的東西。5. 盡善盡美(perfection)：精益生產的目標是通過盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值。盡善盡美是難以達到的，但對盡善盡美的持續追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除
2018 - 02 - 26
我去年春天在中美州考察時，曾遇到一個許多精益改善者都夢寐以求的機會，那就是一個全新的開始。從字面上翻譯，Greenfield是一片美麗的綠草地，而我的經歷也確實發生在這片綠地上。這片草地屬于一個非政府營運的醫院后面，我在那里做義工。我的任務是處理一批具有15年歷史的個人病歷，而這個國家還沒有垃圾回收的體系，標準的處理方法是將其扔到一個沒有加蓋的坑中，日后再掩埋。不過這個方法并不適用于個人的病歷，畢竟其中包含著很多患者的個人信息。那該怎么辦呢？正確的做法應該是像巴西精益企業研究院一樣，在巴西圣保羅附近的一個貧民區建立一個精益的垃圾回收項目，不僅處理了垃圾回收的問題，同時還提供寶貴的就業機會，甚至包括一些刑滿釋放的罪犯。但是我只有一周時間，不可能實現那么周密的計劃。經過反復考慮，退而求其次的方法就是將這些病歷全部燒毀。醫院將那些病歷都保存在一間小庫房里，所以我就去找醫院的倉庫經理，并召集了一個小組，一起研究怎么去焚燒這些記錄。醫院附近沒有焚化爐，因此這位經理建議我們，就用醫院后面的草地。我遵循到現場觀察、再問為什么的原則，帶著小組成員來到那片綠地，然后問大家應該怎么辦。回答是先將病歷從文件夾中取出來(文件夾可以回收利用)，丟在地上，然后將其點燃。聽起來非常簡單。但是試驗證明這樣做效率極低，因為悶燒后火焰很快就會熄滅，除非我們站著將病歷一頁一頁地燒毀。我們在現場的一堆垃圾里找到一個廢舊的...
2018 - 02 - 26
記得有一位某知名汽車集團亞太區CI總監和我談及目前市場上關于精益或者智能制造的培訓，非常感慨地說過，試過很多家機構的，都比較乏善可陳，沒有亮點，效果也一般，根本無法達到他想要提升員工能力的需求。曾任施耐德電氣總經理以及BSI（中國）商學院院長的孫老師告訴我說，你們知道嗎?其實豐田人一直不推崇用文件和模型來描述豐田管理模式的，一來是他們認為口口相傳的傳承最好，因為你的下屬能說，說明他真的掌握了。二來是，本來培訓就應當是一個動態的系統性的持續行為，不應當固化于文件。TPS也好，精益也好，都是后人總結的模型，但精益是實踐中的哲學，更要注重的是隱形知識的傳遞。所以豐田大多數的培訓會在工業現場的道場里舉行。德國人認為工業4.0最大的挑戰在于教育培訓體系。我們來追溯下現代教育體系的起源就能明白。原來，我們如今習以為常的現代教育制度不過只有一百多年的歷史。這種制度最早誕生在德國，那個時候還叫普魯士，設計這個制度是為了給普魯士培養服從命令、遵守紀律的士兵。到了19世紀晚期，一些美國頂尖的企業家到德國取經，把這個制度復制到了美國，為美國的大工業生產輸出流水線上的產業工人。所以我們是如此強調統一與標準化：統一的入學年齡、學生要按班級、年級統一劃分；學習要按不同學科統一劃分；學校要使用統一的教材、統一的課表、標準化的考試。這種把學生分為不同的學術路徑、把知識分為不同的科目、把學校與真實世界分離的做法顯然...
2018 - 02 - 26
工作和創造好工作的戰略世界上的每個國家都在努力創造更多的就業機會，這是他們的責任。但是，我們需要的不僅僅是“工作”，而是“好工作”。我們的朋友Zeynep Ton給我們開出了一份好工作的處方。麻省理工學院教授、《好工作策略》一書的作者Ton從多個角度對工作做了分析。Ton教授從小在她的家鄉土耳其長大，有機會觀察到辛苦但體面的工廠工作。當她在美國的大學做研究的時候，經濟增長穩步從制造業轉移到服務業，她觀察到了服務行業從業人員的悲慘狀態，在嚴酷的商業戰略的壓力下，企業采用各種各樣的政策來雇用員工，這令她非常沮喪。但是，好消息是，Ton已經識別出了不少公司，比如Costco, Trader Joes, Mercadona，和豐田，他們在正確對待員工方面做得很好。她的著作有力地證明了企業如果善待員工的話，可以獲得很好的回報。Ton在精益企業研究院做過好幾次演講，她認為好工作和精益思想是完全一致的。“對于公司來說，好工作是卓越運營和TPS的先決條件，你需要擁有它。”她說，“同時，卓越運營是好工作的先決條件。這兩者是相互依賴的---它們形成了一個良性循環。”她的書提供了詳細的、具體的證據表明好工作并不是簡單的“有了很好”，好工作的方法是一個具體的策略，用她的話說，它是一個組合，涉及到公司對員工的投資、與公司的產品為中心有關的特定的經營決策，工作標準化與員工賦權的平衡，以及員工為持續改進作貢獻的...
2018 - 02 - 24
1.  Ohno Circle 大野耐一圈在二戰后的四十年間，由豐田公司的高級經理大野耐一創建和實施了一種新型的制造系統，今天稱之為豐田生產系統。其中大野拿粉筆在地上畫個圈讓經理們站在其中，訓練他們識別某個工作區域所存在的問題的方式已廣為人知。今天，站在圈內的練習是培訓員工識別浪費非常有效的方法，為團隊主管的日常改進提供了結構化的方式，也為時間有限的高級主管提供了解現場的機會。當你花上一段時間站在現場的大野耐一圈內，你會發現實際狀態和目標狀態之間的差距。是時候采用帕累托原則確定先從哪里開始來關閉這些差距。2. Pareto Chart 帕累托圖1906年意大利經濟學家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達。識別重要的少數會對縮小現狀和目標狀態之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉向關注于帕累托圖中的下一高點。為了找出造成影響預定目標的20%因素的根本原因，下一步需要采用魚骨圖深挖其中的根本原因。3. Ishikawa Diagram 魚骨圖石川圖（又稱魚骨圖或因果圖）是由日本質量管理專家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質量過程管理的先驅者，從而成為現代管理奠基人之一。用以識別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬于QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散...
2018 - 02 - 24
今天去拜訪了一家制造型企業，初步溝通了精益品質改善的活動后。就去現場了，說一千道一萬。真刀實槍的實戰才能見真章，因為我堅信實踐是檢驗真理的唯一標準。一．無法忍受的斷流：大家都知道好的生產線是一個流，連續的流動是精益的開始。可是我一來到這家的生產線就有一種很壓抑的感覺，因為他們的好幾個工位堆疊，等待很嚴重。亂象一：搬運的浪費——在包裝站，包裝工把裝好的產品的包裝盒再一次搬運至棧板上，再由搬運工拖走。我一看就是典型的搬運的浪費，而且會對產品造成嚴重的二次傷害。建議：直接用臺車或將棧板放在包裝站直接擺放，經溝通改善完成。亂象二：等待浪費——底座PT與BK鎖附工站，底座每次要貼好腳墊5只后再流下。過程中鎖附完后，此工站員工等待最長達1分鐘之久屬于嚴重等待的浪費。建議：更改貼腳墊工站為每個產品一流，讓產品流動起來把問題暴露出來。經重新安排，每貼完一片放一個產品，等待現象有所緩解。亂象三：測底部平整度工站每個僅需3-4秒，屬于可合并工站。建議：將測底部平整度工站與包裝工站合并，作業時間充足。可節省人力一人。亂象四：擦油污工站，確認產品并非100%需擦油污。僅為外觀檢驗時發現為有油污再進行擦拭，此亦為可合并至外觀工站之流程。建議：下次開線調整，已獲企業生產認可。亂象五：現場未看到其生產線平衡分析表，經調查此產品平衡表為去年測試大部分資料已與現實不符無法支持現場改善及作業。建議：請企業IE立即重新...
2018 - 02 - 08
引言：全世界企業現在所學習的TPS其實是后人總結和文字化的。因為豐田人一直不推崇用文件和模型來描述豐田的管理模式，一來是因為管理之道的精神最好是靠人-人溝通傳承；在豐田人看來Leadership的核心是“笨”，一定要讓下屬自己說出來工作的任務和內容是什么，一定要看到冰山下面隱性知識的暗流涌動；二來是管理之道要隨著形式的變化而變，正所謂道可道，無常道。企業都在打造自己的核心競爭力，但大多數的核心競爭力卻少了關鍵要素，就像缺了鋼筋的大梁，不可持久。核心競爭力構成內容很多，但不外乎三大要素：品、器、道。- 品是指企業的產品、服務及品牌；- 器是指實現品的管理模式、方法及工具；- 道是指企業信守的理念，方向和道路。如何打造全要素的核心競爭力？豐田案例中的經典：豐田車，豐田標，豐田屋和豐田樹為我們做了最鮮活、最有力的詮釋，是我們打造企業競爭力的最佳參照。產品是競爭力的首要要素。企業長青，首先要產品長青。在開放的信息社會，已經不再可能靠一招鮮吃遍天，也不再有永無敵手的獨門絕技。產品要長青，就要像豐田車那樣，不一定最時髦，最超前，但要最受顧客信賴，擁有最多的忠實用戶。從學做精益開始，我便成了豐田的忠實粉絲。由于欽佩豐田管理導致了我的第一輛車選擇了豐田。一開10多年，連一次小毛病都沒出過，而且一直像新車一樣好開，所以第二輛時，還是豐田。作為經理人，開豐田車的受益不僅是車好開，還能體驗到豐田人一絲不...
2018 - 02 - 08
創新是一個時髦的并且重要的概念。我有三個問題：什么是創新？精益思想和它有什么關系？那又怎么樣？我最近對創新做了一些深入研究。有趣的是，在公認的關于創新的定義中沒有太多有用的東西。所以，我從不同的來源整合很多創新的定義，并通過自己的過濾器來理解它，這是一個嘗試：創新是任何新奇和有價值的東西。新奇意味著新穎，尤其是一種新的想法，新的方法或新的“過程”。有價值的---它與精益思想有很清晰的聯系---意味著某人，任何人認為新的事物/方法/過程有價值，從感知者的角度認為有價值。創新精益思想和創新有什么關聯？首先，我認為創新這個詞或概念被濫用了。新穎或新奇就意味著更好嗎？某種程度上，人們認為“創新”是食物鏈的進一步提升，其進化的規模比低水平的“改進”更高。你一定聽過這樣的話:“哦，這是一個不錯的漸進式改進，但我們需要的是創新!”激進的創新，顛覆式的創新。嗯，當然，我們想要走在曲線的前面，去領導趨勢，就像亨利?福特，史蒂夫?喬布斯一樣。但是，雖然創新的定義是有“價值”，但改進的定義意味著新方法比舊的更好。從這個角度來看，改進被低估了；它可能需要重新認識。而且，我打賭你也同意，這兩者之間的界限劃得太深了。幾乎所有的創新都是對已經存在的事物或想法的改進。太陽底下沒有多少新東西。沒有？太陽底下的是大自然的四種力量，只有四種。布蘭福德?馬賽利斯(不太有名的兄弟組合)提到了爵士樂的巨大創造力和創新，他說：...
2018 - 02 - 08
《流的傳承》第一次閱讀心得原田先生這本書花了兩天時間粗略看完了，我知道蜻蜓點水似的閱讀不但顯得對原著的不尊重，更重要的是無法窺其門而入理解先生筆墨背后的諄諄教誨。故暫定為第一次閱讀心得，以待重溫時再補記。雖浮光掠影走馬觀花，但字里行間都能深深感受到原田先生對TPS的繼承和創新，對后輩的期許和重托。書中很多內容都給我留下了深刻的印象和反思，特別是以下幾點內容完全創新甚至顛覆了我固有的經驗和對Lean的認知：1. 改善的本質是要更接近最終工程。這句話雖是第一次聽說，卻是大野耐一先生的原話，也是原田先生最核心的精益信條，它深刻揭示了精益的本質。為了流程順暢，防止停滯后延續，我們經常將問題工序移出甚至外包，這樣雖表面減少了延誤或暫時提升了企業的利潤，卻讓工程離最終工程越來越遠了。要使前工程離后工程更近，除了減少庫存，最徹底的方法是將前工程直接連接到后工程。原田先生的這句話可以作為每次改善的指引，也可以檢驗是否是真正改善的依據。2. 看板的最小收容數是5。讓人倍感意外的是，大野和原田均不認為多生產的4臺是過量生產over production的浪費，而認為能合理預測的生產是最能賺錢的制造系統。這雖然只是對什么是過量生產和預測性生產的一次完美的解釋，但帶給我們的沖擊遠遠不止這些，它有力地擊碎了我們頭腦中那些機械的和一成不變的TPS規則，展現了精益無與倫比的靈活性和生命力！但我們也要明確哪些規則...
2018 - 02 - 08
集團改善將改善作為今年管理工作的抓手，為了能夠使其真正落地有聲并達到預期效果，成立了改善委員會，下轄七個改善小組，幾乎涵蓋整個運營管理工作。這些基礎工作的實施，助推并強化了改善工作的穩步推進。改善工作雖已全面開始實施，但突出問題就是我們的干部問題，是干部對改善工作的認識、行動影響到了整個改善工作的有效開展。為此提出，改善工作重在干部率先垂范。干部的改善工作到底應該如何抓？首先，要抓思想轉變，提高對改善工作的認識。常言道：思想一變天地寬。許多工作開展的問題，往往最終歸結為思想問題，是思想影響了行為，并最終影響效果。這其中，一是要牢固樹立求新求變的思想，要真正敢于承認缺點、否定不足，并有勇氣去改正不足；二是要克服怕麻煩、怕累的懶惰思想，敢于直面問題，有決心、有信心、有恒心去查缺補漏，并不斷創造新的業績；三是必須充分認識到管理的艱巨性、持久性、長期性，真正做到反復抓、抓反復，并尤其要明白，管理只要方向不錯，付出和成效就會成正比，沒有付出就肯定不會有成效。其次，從基礎做起，瞄準一線立即行動。做領導說難也難、說易也易，難的是不但自己干好，而且要帶領全單位的人都干好；易的是只要以身作則、言行一致、率先垂范，就會達到事半功倍的效果。做領導的要常捫心自問這樣幾個問題：一是所作所為符合社會道德的要求嗎？二是是否做到言行一致、率先垂范，尤其是要求大家做到的自己要首先做到并做好，要求大家不能做的，自己堅...
2018 - 02 - 08
如果我們想要成功地擁抱精益，而不是僅僅把它當成工具，我們可以用沙盤模擬和游戲來強調和解釋我們必須采取的做法，他們非常有用。從理論的角度來看，大多數精益原則和工具都比較容易理解。當實際應用它們的時候，挑戰馬上出現了---這就是為什么學習精益的唯一場所是工作現場，即工作完成的地方。在進行現場觀察之前經常會舉辦小講座或講習班，這樣做可以大大提高學習效果。因為這種單純的課堂訓練往往會讓人覺得很無聊，人們會把它歸罪于一種單向的教育形式（老師在臺上解釋很多不同的概念，下面的觀眾在做筆記或者打瞌睡）。事實上，作為精益教練，我們必須始終尋找新的方法來改善學習體驗，我個人發現使用游戲和沙盤模擬的效果很好。教學游戲化以這種方式教授精益思想是我們精益人士普遍認可的方法。現在市面上有許多精益游戲---免費或付費的，線下的或在線的。對于玩游戲的網格化教育，甚至有一個學術術語“游戲化”，霍塔里和哈馬里（2012）將其定義為一種增強服務的過程，為用戶提供游戲體驗，以支持用戶的整體價值創造。拉莫斯，洛佩斯和阿維拉（2013）認為，使用游戲作為教學工具有利于教學過程，特別是在以下方面：介紹困難的概念；培養解決問題和決策的能力；促進學員積極參與；提高學員的興趣；培養每個學員的才能，適合不同學習水平的學生；幫助老師識別每個學員的學習難點。我還發現，他們是一個很好的方式來啟動一個理解和接受新原則的旅程。在《模擬和游戲教學...
2018 - 02 - 08
企業既不能盲目地推進自動化、機器換人，又不能停留在大量使用人工的作業方式，需要將自動化設備擅長重復性勞動和高速度的特點與工人的靈活性和判斷力有機地結合起來，從而在保證產品質量的基礎上，最大限度地提高生產效率。我們簡單看下自動化的發展史，自動化已經從剛性的、只生產一種產品的方式，向柔性、可以無縫切換生產多個產品的方式過渡。剛性自動化（Fixed Automation）主要設計用于反復高效地生產單個產品。過去，往往只產生一種或有限種類的產品，而且產量很大、變化很小，因此這種模式在生產車間運行良好。由于前期設備成本要低于柔性解決方案，因此對這類生產活動而言，剛性自動化非常適合。如果只生產單一部件，產量就可以得到優化。但是，模塊化通常不是原始設計所考慮的部分，這就意味著將機器設備轉換成支持多個產品配置時，從經濟方面考慮往往并不劃算，因此實施比較困難。隨后出現了下一代自動化——可編程自動化（Programmable Automation），旨在實現安裝實施后允許某種程度的可配置性。這包括編寫新的代碼來執行新運營的能力，當然這需要手動操作機械裝置來進行轉換。缺點是，轉換過程往往勞動強度大，需要較長的停機時間以便更換工具和更改編程。更現代的方法是柔性自動化（Flexible Automation），設備操作人員按下按鈕，就可以利用配方控制和機械自動化無縫地將一個進程轉換到另一個。這使制造商能夠在...
2018 - 02 - 06
5S是每個搞精益生產的人都必須推動的基本工作，可是5S雖然是基礎，但很多人對這基礎就是不重視，總是找各種各樣的借口，這里就總結出7個常見的不愿意推動5S的阻力并教給你應對這些阻力的方法。01 5S不能增加產出很多的生產經理看不到5S與他們達成生產計劃，保持在預算之內的短期目標之間的聯系。說服他們最好的方法就是試行，收效將會迅速而顯著。02 我們以前已經試過了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取決于推動的管理者。聚焦一次不成功的實踐，進行評估并做成圖片報告，來突出強調有問題的區域。03 這不是我的工作員工通常不愿意接受像清掃和清潔這樣“額外的責任”。應讓他們清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它對改善生產效率和提升士氣都有幫助。04 為什么要清掃，反正還是會變臟5S可以避免再次變臟，并且會使清掃更加簡單。要讓大家知道，如果有規律的堅持做5S，就不需要做大掃除05 讓我們先做重要的事應該強調5S就是重要的事。除非先做好5S，否則其它的事情一定會失敗。06 5S只是一時興起確保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必須被看做是一種新的工作方式，并且是推動提高組織競爭力的必須的一部分。07 5S在這里不管用告訴員工只要按照每個公司的實際情況設計標準和執行流程，5S在任何地方都有效。5S已經在很多地方得到了成功應用，包括工廠及辦公室。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請...
2018 - 02 - 06
在制造業的現場，應該沒有人不知道5S。很多企業現在正在推動可視化活動，5S和可視化這兩個詞匯似乎已成為現場人員的常識。我看過許多不同的公司推動5S活動，大多數聚焦在清掃、或是將通道與工作區域的地板上漆劃分區域，但是我覺得結合5S與可視化提升生產績效的公司卻非常少。因此這次以制造業為例，重新思考被視為精益變革基礎的5S和可視化。我時常聽到以下的心聲：“從幾年前開始養成了掃除的習慣““因為地板看起來很臟， 所以再用油漆漆過一次”“桌上凈空之后變得更干凈了”“即使實行了5S產能也沒有提高”“即使工廠變干凈了，沒有提升產品品質就無法賺錢”許多人似乎認為5S就等同于掃除工作。事實上為了能夠順利推展5S，除了需要有正確的認知，也必須具備相關的專業知識才能夠成功實行。正確理解5S整理、整頓、清潔、清掃、躾在日文當中皆以S為開頭發音， 稱之為5S。”躾“是日本獨有的漢字，在中文中則是用素養或紀律表示。整理、整頓是2S，加上清潔后合稱3S，5S的推展就是以此作為進行順序。為了達到5S的真正成效， 必須維持制造業當中的QCD(品質、成本、交期)，并且改善工作品質與效率，防止不良狀況的發生，提升職場紀律。所謂的整理是將需要與不需要的東西區分出來，同時將不必要的東西加以丟棄。以”斷舍離“著稱的家庭收納整理方式， 從兩三年前開始廣為人知，在臺灣也具有相當高的知名度。過去整理方式大都是強調整理之后如何收納保存...
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