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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2018 - 01 - 31
首先聲明，這個不是討論法規(guī)規(guī)定每周上班幾小時的工時！我記得開始工作(IE工程師)的第一份任務(wù)就是在產(chǎn)線做作業(yè)工時量測，現(xiàn)在回憶起來還歷歷在目。當(dāng)時很努力的想要在新任務(wù)上展現(xiàn)自己所學(xué)，一方面是自己在大三的專題是做工時相關(guān)的題目，同時也覺得這個是個很簡單的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)可以給老板一些好印象！經(jīng)過了3個月的奮戰(zhàn)，才發(fā)現(xiàn)自己小看了這個任務(wù)的難度與重要程度。3個月？真的不夸張，我花了3個月的時間，最后只是把標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際有什么差別搞清楚了，但是一點(diǎn)都不遺憾，因?yàn)檫@3個月的基本馬步，給了我未來二十多年的制造管理工作中對于工時有了基礎(chǔ)的認(rèn)知。所以今天就來聊一聊標(biāo)準(zhǔn)工時與實(shí)際工時之間一些容易混淆的觀念。不準(zhǔn)怎么可以成為標(biāo)準(zhǔn)？常常聽到有人說：單位的IE不知道在干什么？標(biāo)準(zhǔn)工時一點(diǎn)都不準(zhǔn)！這個是最常被挑戰(zhàn)的問題了！所以先很快的科普一下，什么叫做標(biāo)準(zhǔn)工時？現(xiàn)代對標(biāo)準(zhǔn)工時最一般定義是：「標(biāo)準(zhǔn)工時乃指對于必要之能力受過充分訓(xùn)練的作業(yè)人員，在適當(dāng)?shù)乃俣群妥鳂I(yè)環(huán)境下執(zhí)行作業(yè)所需要的時間。」所謂標(biāo)準(zhǔn)時間，乃是在下列條件下，完成一單位作業(yè)所需的時間：1.  采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法與設(shè)備2.  在標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)條件下3.  作業(yè)者均具備制程所要求的熟練度與適應(yīng)度4.  在不妨害生理健康的情況下5.  以企業(yè)所認(rèn)定的正常作業(yè)速度，完成一個單位作業(yè)量所需的時間在定義里面完全沒有提到標(biāo)準(zhǔn)就...
2018 - 01 - 31
快速換模的主要著眼點(diǎn)是要減少切換時生產(chǎn)停頓的時間。此種停頓的時間愈短愈好，至于切換時所耗用的人工時間是否能夠減少，就不是主要的重點(diǎn)。當(dāng)然如果切換的人工時間也能夠減少，那最好不過了。為了減少切換時間，一定要依據(jù)下列的步驟，循序漸進(jìn)、按部就班來進(jìn)行，否則，即使進(jìn)行了不少的改善，效果也未必很好。1、對現(xiàn)狀“換模作業(yè)”進(jìn)行分解2、區(qū)分外部與內(nèi)部作業(yè)3、內(nèi)部時間變?yōu)橥獠繒r間4、縮短內(nèi)部時間掌握了前述快速切換的思想步驟之后，快速切換所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)及外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。（1）平行作業(yè)所謂平行作業(yè)就是指兩人或兩人以上共同進(jìn)行切換動作。平行作業(yè)最容易立刻獲得縮短內(nèi)部作業(yè)時間的效果。由一個人進(jìn)行需耗時一小時才能完成的切換作業(yè)，若能由兩個人共同進(jìn)行，也許會在四十分鐘到二十分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原來的一小時減為四十分鐘至二十分鐘。所以，雖然在平行作業(yè)中因切換所需的人工時間或許會增多（也可能不變甚至減少），但這不是平行作業(yè)所考慮的重點(diǎn)。因?yàn)椋s短了切換時間所獲得的其他效果遠(yuǎn)大于人工成本的部分，此點(diǎn)是現(xiàn)場人員容易忽視的部分。在進(jìn)行平行作業(yè)時，對二人之間的配合應(yīng)進(jìn)行充分分析，要做到動作熟練，減少相互之間的干擾，特別要注意安全，不可因?yàn)槭韬龆斐梢馔鈧Α＃?）手動，腳勿動腳不動的換模動作主要是依賴雙手的動作來完成，要盡可能減少腳的移動...
2018 - 01 - 31
快速切換所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)及外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。法則一：并行操作所謂的平行作業(yè)就是指兩個人以上共同從事切換動作。平行作業(yè)最容易馬上獲得縮短內(nèi)作業(yè)時間的效果。由一個人慢條斯理地從事切換動作，也許需耗1小時才能完成。若能由兩人共同作業(yè)，也許會在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原先的1小時減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業(yè)中所需的人工時間或許會增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點(diǎn)。因?yàn)椋s短了切換的時間所獲得的其他效果遠(yuǎn)大于人工成本的部分，此點(diǎn)是一般人較容易忽視的。在從事平行作業(yè)時，兩人之間的配合動作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因?yàn)槭韬龆斐梢馔鈧Α７▌t二：雙腳勿動切換動作主要是依賴雙手的動作完成，腳必須減少移動或走動的機(jī)會。所以切換時所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專用的臺車上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時間。模具或切換物品進(jìn)出的動線也必須設(shè)計(jì)成很容易進(jìn)出的方式，切換的動作順序要合理化及標(biāo)準(zhǔn)化。法則三：特殊道具所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專門用途的而特制的器具。就像魔術(shù)師表演所用的撲克牌一樣是經(jīng)過特殊的設(shè)計(jì)的，如果到文具店買一般的撲克牌，那么魔術(shù)師要變出一些奇妙的魔術(shù)就會比較困難了。所以魔術(shù)師所用的器具就稱為道具，而不是工具。切換動作是要盡可能使用道具不要使用工具。因...
2018 - 01 - 31
快速切換不是為了提高生產(chǎn)效率(瓶頸除外)，而是為了：增加切換次數(shù)→實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)→縮短排序循環(huán)周期(排隊(duì)等待時間)→提高品種變換彈性→加快流動速度→實(shí)現(xiàn)暢流與縮短周期，同時也能降低半成品庫存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分鐘即時換模”，通常叫快速換模，也叫快速換產(chǎn)，是一種快速和有效的作業(yè)切換方法，這一概念指出：所有的轉(zhuǎn)變或者啟動都能夠并且應(yīng)該少于10分鐘——因此才有了單分鐘這一說法，所以又稱單分鐘快速換模、快速作業(yè)轉(zhuǎn)換，用來不斷改善設(shè)備快速調(diào)整這一難點(diǎn)的一種方法，盡可能的將換線時間縮到最短，甚至實(shí)現(xiàn)即時換線。它可以將一種正在進(jìn)行的生產(chǎn)工序快速切換到下一生產(chǎn)工序。快速換模也常指快速切換，能夠促使并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運(yùn)行，且處于最小浪費(fèi)狀態(tài)。SMED的主要目的和效益是減少工作操作的時間浪費(fèi)和在制品數(shù)量，使得不需額外的庫存即可滿足客戶要求。縮短交貨時間即資金不壓在額外庫存上，減少調(diào)整過程中可能的錯誤，縮短切換的停車時間意味著更高的生產(chǎn)效率，也就是提升設(shè)備的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新鄉(xiāng)重夫，IE工業(yè)工程領(lǐng)域世界著名的品質(zhì)管理專家，豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建人，曾提出“零損壞”就是品質(zhì)要求的最高極限并發(fā)表以“防呆”即Poka-yoke系統(tǒng)去完全消除錯誤）在豐田汽車公司摸索發(fā)展起來的一套應(yīng)對...
2018 - 01 - 30
人們常說知易而行難，但實(shí)際是知更難。 制造業(yè)要真正做到精細(xì)化管理，一句話，就是要重視現(xiàn)場、重視過程，隨時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場、過程中的問題，并將這些問題顯性化，讓一切管理者及員工都能對“看得見”的問題進(jìn)行及時確認(rèn)，以提高解決問題的針對性。 在這一過程中，更重要的，是要能把生產(chǎn)現(xiàn)場變?yōu)槌錆M活力和創(chuàng)造力、不斷改善改進(jìn)的地方，成為尊重人、激發(fā)人、塑造人、成就人的生動道場。惟有如此，所有員工和各級管理者“發(fā)現(xiàn)真理”的本能才能被挖掘出來，解決問題和創(chuàng)造的意欲也才能被調(diào)動起來。 國內(nèi)現(xiàn)在一般將日本企業(yè)的現(xiàn)場管理譯作“可視化”管理，但從筆者在日本豐田等企業(yè)工作十多年的體會看，這樣的翻譯不準(zhǔn)確，尤其是沒有親和力。日本制造業(yè)奉為制勝法寶的管理，應(yīng)該稱為“看得見的”管理，企業(yè)注重的是培養(yǎng)“有智慧的人”，即從一線員工開始，所有員工和管理者就能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是高高在上的管理者僅僅對現(xiàn)場做所謂的“可視化”監(jiān)管和指責(zé)。 “看得見的”管理不等于“可視化”管理，前者才是日本企業(yè)中蔚然成風(fēng)的管理真諦。  什么是“看得見的”？ “看得見的”，就是讓企業(yè)現(xiàn)場的“問題點(diǎn)”或者“異常”及時浮出水面，變得一目了然，以便企業(yè)管理者和員工都能抓住最佳時機(jī)分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種以發(fā)現(xiàn)問題和及時改善相結(jié)合為基本特征的管理方法，...
2018 - 01 - 30
5S是每個搞精益生產(chǎn)的人都必須推動的基本工作，可是5S雖然是基礎(chǔ)，但很多人對這基礎(chǔ)就是不重視，總是找各種各樣的借口，這里就總結(jié)出7個常見的不愿意推動5S的阻力并教給你應(yīng)對這些阻力的方法。01 5S不能增加產(chǎn)出很多的生產(chǎn)經(jīng)理看不到5S與他們達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃，保持在預(yù)算之內(nèi)的短期目標(biāo)之間的聯(lián)系。說服他們最好的方法就是試行，收效將會迅速而顯著。02 我們以前已經(jīng)試過了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取決于推動的管理者。聚焦一次不成功的實(shí)踐，進(jìn)行評估并做成圖片報告，來突出強(qiáng)調(diào)有問題的區(qū)域。03 這不是我的工作員工通常不愿意接受像清掃和清潔這樣“額外的責(zé)任”。應(yīng)讓他們清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它對改善生產(chǎn)效率和提升士氣都有幫助。04 為什么要清掃，反正還是會變臟5S可以避免再次變臟，并且會使清掃更加簡單。要讓大家知道，如果有規(guī)律的堅(jiān)持做5S，就不需要做大掃除05 讓我們先做重要的事應(yīng)該強(qiáng)調(diào)5S就是重要的事。除非先做好5S，否則其它的事情一定會失敗。06 5S只是一時興起確保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必須被看做是一種新的工作方式，并且是推動提高組織競爭力的必須的一部分。07 5S在這里不管用告訴員工只要按照每個公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行流程，5S在任何地方都有效。5S已經(jīng)在很多地方得到了成功應(yīng)用，包括工廠及辦公室文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)...
2018 - 01 - 30
在制造業(yè)的現(xiàn)場，應(yīng)該沒有人不知道5S。很多企業(yè)現(xiàn)在正在推動可視化活動，5S和可視化這兩個詞匯似乎已成為現(xiàn)場人員的常識。我看過許多不同的公司推動5S活動，大多數(shù)聚焦在清掃、或是將通道與工作區(qū)域的地板上漆劃分區(qū)域，但是我覺得結(jié)合5S與可視化提升生產(chǎn)績效的公司卻非常少。因此這次以制造業(yè)為例，重新思考被視為精益變革基礎(chǔ)的5S和可視化。我時常聽到以下的心聲：“從幾年前開始養(yǎng)成了掃除的習(xí)慣““因?yàn)榈匕蹇雌饋砗芘K， 所以再用油漆漆過一次”“桌上凈空之后變得更干凈了”“即使實(shí)行了5S產(chǎn)能也沒有提高”“即使工廠變干凈了，沒有提升產(chǎn)品品質(zhì)就無法賺錢”許多人似乎認(rèn)為5S就等同于掃除工作。事實(shí)上為了能夠順利推展5S，除了需要有正確的認(rèn)知，也必須具備相關(guān)的專業(yè)知識才能夠成功實(shí)行。正確理解5S整理、整頓、清潔、清掃、躾在日文當(dāng)中皆以S為開頭發(fā)音， 稱之為5S。”躾“是日本獨(dú)有的漢字，在中文中則是用素養(yǎng)或紀(jì)律表示。整理、整頓是2S，加上清潔后合稱3S，5S的推展就是以此作為進(jìn)行順序。為了達(dá)到5S的真正成效， 必須維持制造業(yè)當(dāng)中的QCD(品質(zhì)、成本、交期)，并且改善工作品質(zhì)與效率，防止不良狀況的發(fā)生，提升職場紀(jì)律。所謂的整理是將需要與不需要的東西區(qū)分出來，同時將不必要的東西加以丟棄。以”斷舍離“著稱的家庭收納整理方式， 從兩三年前開始廣為人知，在臺灣也具有相當(dāng)高的知名度。過去整理方式大都是強(qiáng)調(diào)整理之后如何收納保存...
2018 - 01 - 30
日本著名的顧問師隋冶芝先生，曾經(jīng)對5S推進(jìn)做過一個歸納總結(jié)，提出了推進(jìn)5S的八大要訣，經(jīng)過多年的運(yùn)行實(shí)踐，證明了這八個要訣是一個非常系統(tǒng)的方法，一直沿襲到今天，所以很多企業(yè)在推動5S時都要用這八個要訣來教育所有的員工。這八大要訣分別為：　①全員參與，其樂無窮　②培訓(xùn)5S大氣候　③領(lǐng)導(dǎo)掛帥　④理解5S精神　⑤立竿見影的方法　⑥領(lǐng)導(dǎo)巡視現(xiàn)場　⑦上下一心，徹底推進(jìn)　⑧5S為改善的橋梁要訣一：全員參與，其樂無窮1.5S的推動要做到企業(yè)上下全體一致，全員參與2.經(jīng)理、科長、主任、班組長要做到密切地配合3.小組活動，是其中的一個環(huán)節(jié)因?yàn)橥菩?S的是一個車間，一個部門。在裝配車間，主管就應(yīng)該告知員工，或教育員工整理、整頓、清掃的重要性，然后再進(jìn)一步地告知每個人，要養(yǎng)成一種規(guī)范化，怎么樣去進(jìn)行整理、進(jìn)行整頓、進(jìn)行清掃。每一個人都能夠做好以后，這個小組就可以做得更好。所以5S的活動，第一，它的一個環(huán)節(jié)就是部門，每一個人都有責(zé)任；第二，每一個責(zé)任都要環(huán)環(huán)相扣，也就是每一個領(lǐng)導(dǎo)干部之間都要環(huán)環(huán)相扣。要訣二：培養(yǎng)5S的大氣候1.5S的推動，不要秘密地行動，也不要加班加點(diǎn)來做，要讓全員認(rèn)同5S是一個非常簡單的工作，只要大家知道整理、整頓、清掃，然后再進(jìn)一步地提出方案，如何讓大家做得更好，就叫清潔。2.充分地利用口號，標(biāo)語，宣傳欄讓每個員工都能明白5S推動是公司提升企業(yè)形象、提高品質(zhì)，替公司節(jié)約成本的一項(xiàng)最好...
2018 - 01 - 30
1 5S現(xiàn)狀說起5S，真的是太基礎(chǔ)了，無論是一線的管理者還是新晉的工業(yè)工程師，但凡是與制造業(yè)有聯(lián)系的，基本都知道5S。大家基本都能夠說出5S是代表那些詞。但是同樣不言自明的是，知道是一回事兒，真正做起來又是另外一回事兒。我見過許多工廠，號稱都做什么6S，7S，8S，好像S越多，就越厲害，但是往往這些公司的5S反而并不夠扎實(shí)。2 從哪里開始許多新晉一線管理者和工業(yè)工程師往往會有一個疑問，現(xiàn)場改善，從哪里開始呢？一般有兩個選擇：1. 掐秒表來核定標(biāo)準(zhǔn)工時。2. 現(xiàn)場5S我的建議，是從5S做起，但是因?yàn)檫@篇指導(dǎo)講的是實(shí)戰(zhàn)，所以我也預(yù)先從我從實(shí)戰(zhàn)的角度來提醒大家：往往從開始做5S起，第一階段，留給各位的時間可能只有一個月。一個月后如果成績斐然，領(lǐng)導(dǎo)往往會讓你把手頭的工作交給班組長或者副班組長，給你指派其他工作。如果成績不好，領(lǐng)導(dǎo)往往也會覺得也許你并不勝任這份工作，而指派你一個打雜的活兒。所以只有一個月，我們能做什么呢？我的建議是，只做到3S就足夠，但是需要建立一套系統(tǒng)，能夠幫助整個生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)逐步自發(fā)的過渡到5S！3 實(shí)操指導(dǎo)第一階段準(zhǔn)備（2小時）1. 選擇一個區(qū)域，不需要太大，一個班組大小，差不多5-8人的工作區(qū)域。2. 畫一個5S區(qū)域布局圖，A4紙大小，在布局圖上畫出5S實(shí)行區(qū)域的邊界。3. 張貼在團(tuán)隊(duì)每天開早會的地方，讓大家都知道，這個區(qū)域?qū)⒁獙?shí)行5S。第二階段整理整頓清掃（4小時，需要...
2018 - 01 - 30
制造加工從業(yè)5年多，精益生產(chǎn)從入職那天開始接觸，個人能力也隨著企業(yè)發(fā)展也逐漸提升，我從一名實(shí)習(xí)生最終做到經(jīng)理，也經(jīng)歷了很多的人生坎坷，在此我想談?wù)勛约簩τ诰嫔a(chǎn)的一點(diǎn)認(rèn)識。很多人都參加過精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，每個人在談?wù)摼嫔a(chǎn)的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費(fèi)，價值流程圖，拉動式管理，看板系統(tǒng)等等。我們熟知這些工具，而且在相當(dāng)一段時間熟練運(yùn)用這些工具來改善我們的生產(chǎn)現(xiàn)場。我也曾經(jīng)取得過很多成績，我們也一直在標(biāo)榜我們自己的精益化水平。但是很多復(fù)雜的企業(yè)問題經(jīng)常出現(xiàn)，我們也經(jīng)常會做一些違背精益生產(chǎn)的變化，精益生產(chǎn)時而進(jìn)步時而倒退，我們?nèi)狈Ψ较颍瑓s也改變不了現(xiàn)狀。制造型企業(yè)在遇到訂單激增的情況下，我生產(chǎn)了很多庫存，為了防止旺季來臨的人手不足拉動式環(huán)境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導(dǎo)致零部件經(jīng)常性丟失，所以有些部件需要按需領(lǐng)用。生產(chǎn)線需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費(fèi)行為，我們不得已默許了這些問題對于發(fā)展中的企業(yè)，確實(shí)也是司空見慣的事情，我們一直標(biāo)榜的精益理念，到頭來可能只是句空話，我們不能和公司的長期規(guī)劃抗衡，所有的精益生產(chǎn)模式只是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。我身邊很多人都存在這些牢騷，有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志，最后只能為了眼前那點(diǎn)工資而忍氣吞聲。但現(xiàn)實(shí)是否能夠改變，我認(rèn)為還是精益生產(chǎn)最根本的核心沒有把握，“暴露問題”才是最有效的精益工...
2018 - 01 - 30
實(shí)施精益生產(chǎn)究竟需要條件嗎？需要基礎(chǔ)嗎？事情總是應(yīng)該從基礎(chǔ)性的內(nèi)容開始，這應(yīng)該是一句真理，但“真理”和“謬論”就在一念之差。精益生產(chǎn)實(shí)施的所有條件都是相對的，弄清楚這個觀點(diǎn)將給很多企業(yè)帶來利好。實(shí)施精益生產(chǎn)必須要把基礎(chǔ)性工作做好，這讓很多企業(yè)錯失機(jī)會，錯失時間。5S、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，5S都做不好，怎么可能做好精益？這種觀點(diǎn)被廣泛傳播，也被廣泛認(rèn)可，但這是一個謬論。之所以被認(rèn)同，是在上圖TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)屋）中標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是基礎(chǔ)，也被比喻為房子的地基，造房子必須先打好基地、而且必須打扎實(shí)是眾人皆知的事實(shí)，所以推行精益生產(chǎn)必須先做好標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，而5S是標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。所以“5S是精益生產(chǎn)的前提”成為眾人認(rèn)可的“真理”。而我經(jīng)常批判這些“真理”，很多企業(yè)為“真理”付出了代價，巨大的代價！按照上圖中這種公司，在制品庫存堆積如山，工序按能力生產(chǎn)，中間庫存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？按照顧問（醫(yī)生）的建議，很多企業(yè)投入極大的熱情和決心開始5S歷程，歷經(jīng)1年、2年，總多企業(yè)敗下陣來：員工怨聲載道，主管無可奈何，老板顧慮重重！不能說沒有一點(diǎn)效果，現(xiàn)場一定比最初的時候好一點(diǎn)，最起碼臟亂差好像沒有以前那么嚴(yán)重了。對于員工來說：多了很多規(guī)矩、多了很多工作、好處總是停留在書面上、理論上，5S就是形式主義，定的規(guī)則沒有辦法被遵守（比如定置：庫存多了怎么按規(guī)定放？），這是員工...
2018 - 01 - 30
如果你是一名制造業(yè)的老板，如果你是一名制造業(yè)的管理人員，5S管理在你們組織一直做得不好的話，不論你是男性還是女性，建議你不妨先做兩件事：一是自己從今晚開始回家下廚一個月，二是要求所有下屬回家必須堅(jiān)持下廚一個月。也許一個月后你不但能作出一桌的好菜，成為一名模范丈夫或稱職的太太，而且還能把企業(yè)管理得井井有條，成為一名好老板、好上司。在這過程中，你一定會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場管理其實(shí)很簡單，就和整理廚房一樣簡單，對的，你的感受一點(diǎn)也沒有錯，5S管理其實(shí)就是源于廚房管理，5S要素之“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”在整理廚房的時候哪一環(huán)節(jié)都少不得。如果你是一個很少下廚，或者從不下廚者，也許會對我的觀念持懷疑態(tài)度，那沒關(guān)系，請你的思緒跟我走進(jìn)以下場景。場景一：家庭主婦們?yōu)榱耸箯N房變得寬敞明亮，會及時把可能用不到的舊廚具和垃圾清理出來丟掉，這不就是5S里面的整理。場景二：家庭主婦們對留下的有用的各種櫥具以及醬醋油鹽一定會根據(jù)使用的方便程度和頻率把它們擺擺好，該進(jìn)櫥柜的讓它進(jìn)櫥柜，該掛起來的掛起來，對于調(diào)料品決不會放在需要踮腳、彎腰、歪身才能拿到的地方，對于洗潔精瓶子決不會是花生油放在一起…,這不就是5S里里面的整頓。場景三：家庭主婦們一定會及時地把廚房里的各種器具以及瓶瓶罐罐上面的灰塵、油跡抹干凈，這不就是5S里面的清掃。場景四：對于一些類似如鹽、味精、醋、醬油等調(diào)料，一定會被貼上標(biāo)簽;對于鍋、勺、刀等一定...
2018 - 01 - 30
無論從電視節(jié)目還是實(shí)地考察，都能看得出來日本企業(yè)中，員工執(zhí)行力是非常高的，其原因便是追溯到管理問題上來了。而流行于日本以及世界各國的精益管理便是源于日本豐田生產(chǎn)方式了。在我國很多企業(yè)里，存在這樣的現(xiàn)象：為了學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念，領(lǐng)導(dǎo)們滿世界跑著聽大師們的講座，裝了滿腦子的先進(jìn)理念，回來挨個嘗試國外企業(yè)用得很好的管理方式，結(jié)果是換了一個又一個，卻屢試不爽；企業(yè)內(nèi)制度、標(biāo)準(zhǔn)也做了一套又一套，可真正對員工和企業(yè)又能有多大的改變呢？為什么仍然有很多技術(shù)和管理很出色的領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨公司決策不能很好貫徹呢？這個現(xiàn)象歸到底是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的表現(xiàn)！企業(yè)無法將先進(jìn)的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益！執(zhí)行力表現(xiàn)在三個層面：1、傳播新觀念的能力即觀念能否讓員工自然而然地接受。員工只有在獲得或感受到新觀念為自身帶來的利益或方便時，他才會改變或放棄舊觀念或做法。管理者要做的就是，如何讓員工感受到新觀念帶來的好處。2、將知識轉(zhuǎn)化為操作步驟的能力知識只是抽象的概念，員工畢竟能力不同，不能假設(shè)每個人都能按照簡單、含糊的要求做到企業(yè)所期望的水平，因此，體現(xiàn)企業(yè)管理水平的正是如何讓所有員工都能達(dá)成企業(yè)多傳遞的目標(biāo)任務(wù)。也就是說，企業(yè)必須將決策目標(biāo)分解成具體的、可實(shí)現(xiàn)的操作步驟，即便是一個新人，也能很快適應(yīng)這些操作。3、彰顯問題的能力企業(yè)運(yùn)作中出現(xiàn)問題是必然的，但是如何給出清晰的標(biāo)準(zhǔn)讓問題無處藏身，并盡快解決問題，卻是企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)弱的重要...
2018 - 01 - 30
“精益生產(chǎn)”在上世紀(jì)80年代初我就聽說過，只是那時不叫做“精益生產(chǎn)”。在我“出生”的株洲南方動力機(jī)械公司摩托車有限公司，有一位我們稱之為“跑在時間前面的人”，全國勞動模范——李臨莊，一名普通的鉆工。他從1955年底進(jìn)廠到1984年，用了28年時間完成了普通人102年的工時！李臨莊用鬧鐘測出鉆床加工一個零件走刀時間需要2 8秒，加工10個零件就有4分鐘浪費(fèi)，加工100個就要浪費(fèi)46分鐘。于是，他懇求領(lǐng)導(dǎo)給自己增加一臺鉆床，交叉作業(yè)，直到最后他一人操作4臺鉆床。李臨莊前后還實(shí)現(xiàn)了70多項(xiàng)技術(shù)革新：為提高機(jī)床轉(zhuǎn)數(shù)，將2.8KW馬達(dá)換成4.5KW馬達(dá)；同時對變速齒輪副進(jìn)行改進(jìn)，大大提高了工效。此外，他嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅(jiān)持三級檢驗(yàn)制度，每年加工3.4萬多個零件，鉆孔60多萬個，無一件廢品。翻開全國勞模的事跡簿，上面節(jié)約成本、消除浪費(fèi)的事例不勝枚舉，但為什么“TPM/精益生產(chǎn)”只出現(xiàn)在日本？只出現(xiàn)在日本的豐田公司？而現(xiàn)在推行“TPM /精益生產(chǎn)”究竟是要學(xué)什么？作為TPM/精益生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者又該怎么做？“參謀不帶長，放屁都不響”精益生產(chǎn)的初期， 要進(jìn)行大量、多次的清掃、整理、整頓工作。在這些復(fù)雜繁瑣的工作之余還需要帶動大家開展小組活動，鼓勵大家動腦去想、去改進(jìn)，初期無形中會給普通員工，特別是一線員工帶來很多額外的工作，而這些往往是大多數(shù)一線員工，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)很少主動會去做的事情。加上基層領(lǐng)...
2018 - 01 - 29
“多數(shù)新興市場現(xiàn)在和今后一兩年面臨一個經(jīng)濟(jì)調(diào)整的相對困難時期。中國依舊是高增長，只不過是回歸到了正常的高增長過程。”經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱在今年年初富士通中國論壇上發(fā)表演講時表示，今后兩三年中國經(jīng)濟(jì)將保持7.5%~8%的增長速度。然而，7.5%~8%的宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度，對于微觀之中的中國制造業(yè)企業(yè)而言，挑戰(zhàn)不僅是艱巨的而且是多方面的，而應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的路徑選擇十分重要。為什么要選擇精益當(dāng)前，我國制造業(yè)企業(yè)處在一個復(fù)雜劇變的內(nèi)外部環(huán)境之中。世界各國都是以各自的比較優(yōu)勢參與經(jīng)濟(jì)全球化帶來的產(chǎn)業(yè)鏈全球再分工。中國制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，日益感受到來自東南亞各國基于廉價勞動力的用工成本優(yōu)勢帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而在產(chǎn)業(yè)鏈高端，2012年美國發(fā)布了《國家先進(jìn)制造戰(zhàn)略規(guī)劃》，2013年德國發(fā)布了工業(yè)4.0戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家日益重視高端制造。下擠上壓的國際產(chǎn)業(yè)環(huán)境讓中國制造業(yè)企業(yè)頗有進(jìn)退維谷的感受。中國多年來經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，世人有目共睹。但總體而言，這種經(jīng)濟(jì)的高增長是以不經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)的，是以能源、自然資源和環(huán)境為代價的粗放型發(fā)展。當(dāng)霧霾在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)投下經(jīng)久不散的陰影時，公眾都已切身體會到原有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式難以為繼了。盡管此次國際金融危機(jī)對全球經(jīng)濟(jì)的影響是前所未有的，但這畢竟還是量上的差別；而轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式對于為數(shù)眾多的制造業(yè)企業(yè)而言，意味著既要保持增長，又要放棄增長所依賴的生產(chǎn)模式，這是質(zhì)的挑戰(zhàn)。如今轉(zhuǎn)變...
2018 - 01 - 29
精益制造的核心是減少或是消除無附加價值的活動，也就是要減少和消除浪費(fèi)。通常被總結(jié)為7大浪費(fèi)，然而有種隱含的無法被目視管理等工具方法暴露出來的浪費(fèi)，往往被我們忽略的就是思想浪費(fèi)。思想浪費(fèi)的負(fù)面影響思想的力量是無窮的，是我們?nèi)祟惖膶氋F財(cái)富。思想的浪費(fèi)該稱之為最大的浪費(fèi)。在推進(jìn)精益或是其他工作的現(xiàn)實(shí)中，人們往往會有這樣或是那樣的消極想法，有時甚至是負(fù)面的。思想意識決定人們的行為模式進(jìn)而決定結(jié)果，所謂態(tài)度決定結(jié)果。思想的浪費(fèi)往往導(dǎo)致企業(yè)和團(tuán)隊(duì)把過多的時間花費(fèi)在“事情有這樣那樣的困難”上，而不是花時間在“如何才能改善和進(jìn)步”上，失敗者找借口，成功者找方法。正因?yàn)槿绱耍覀兛吹皆S多企業(yè)推進(jìn)精益的路上，走得很累，很沉重，最終虎頭蛇尾，徹底失敗。讓思想增值---樹立使命感人們通常的行為會受習(xí)慣支配，養(yǎng)成好的習(xí)慣要花費(fèi)很多時間，要改變原有的習(xí)慣也很困難，它非常頑固。真因?yàn)榇耍瑢?shí)施精益過程就是改變?nèi)藗兯季S和習(xí)慣，從而改變?nèi)藗兊娜粘Ｐ袨椤Ｔ谕七M(jìn)精益的過程中，我們切記不能急功近利，浮躁的心態(tài)。應(yīng)該是逐步吸收消化，精進(jìn)和升華的過程。稻盛和夫說過“工作本身也是一種修行“。精益之路不也是一條修行之路嗎？它沒有捷徑，需要朝著精益正確的思想方向，不斷的，腳踏實(shí)地的實(shí)踐和前進(jìn)。求取精益之路，有如“西天取經(jīng)”，一路之上會困難重重，有外部磨難，更有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾，困難。若想取得精益的“真經(jīng)”，首先，必須突破我們自身的障礙...
2018 - 01 - 29
精益思想的五項(xiàng)基本原則：1. 正確地確定價值：這里的價值是從顧客的角度定義的，所謂有價值的活動是能為顧客增加效用、顧客承認(rèn)它的必要性并愿意為其付款的活動。2. 識別價值流(value stream mapping)：價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔o它賦予價值的全部活動。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。3. 流動（flow）：流動和拉動是精益思想實(shí)現(xiàn)價值的中堅(jiān)。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來。4. 拉動(pull)：拉動就是按顧客的需求投入和產(chǎn)出，使顧客精確地在他們需要的時間得到需要的東西。5. 盡善盡美(perfection)：精益生產(chǎn)的目標(biāo)是通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程為用戶提供盡善盡美的價值。盡善盡美是難以達(dá)到的，但對盡善盡美的持續(xù)追求，將造就一個永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除
2018 - 01 - 29
“精益企業(yè)”的概念并不新，從1990年JamesP.Womack等人在《改造世界的機(jī)器》中首先提出了“精益企業(yè)”這個術(shù)語。隨著精益思想的推廣，以造就“精益企業(yè)”為戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品整個生命周期的快速響應(yīng)、減少生產(chǎn)周期和成本等目標(biāo)，已經(jīng)越來越為更多的企業(yè)所認(rèn)可。盡管有許多的文獻(xiàn)和咨詢公司在討論和指導(dǎo)企業(yè)向“精益企業(yè)”轉(zhuǎn)變，但是究竟什么是“精益企業(yè)”？精益企業(yè)有哪些特征？如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)？這些問題始終沒得到明確的界定和指導(dǎo)。LAI在新的精益概念、價值、精益作用的范圍和新的企業(yè)概念的基礎(chǔ)上，定義“精益企業(yè)lean enterprise”為：采用精益原則和實(shí)踐為它所有的參與者有效地創(chuàng)造價值的集成的實(shí)體。必須用新的價值觀理解精益企業(yè)的目標(biāo)：為企業(yè)的所有參與者創(chuàng)造價值，而不僅僅是客戶；精益企業(yè)是與產(chǎn)品或項(xiàng)目相關(guān)價值鏈的所有商務(wù)實(shí)體的集成，而不是將精益封閉在自己企業(yè)的“大院”里；精益企業(yè)的過程集成了與產(chǎn)品或項(xiàng)目全生命周期的各個階段，而不僅僅作用于生產(chǎn)或車間現(xiàn)場。精益企業(yè)是一種復(fù)雜的、包括了人、組織、過程、產(chǎn)品和信息的高度集成的系統(tǒng)。精益企業(yè)系統(tǒng)應(yīng)用精益思想，是積極的、以知識驅(qū)動的和關(guān)注客戶與所有參與者的。精益企業(yè)能更加迅速的響應(yīng)變化，精益企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化而持續(xù)不斷進(jìn)步，持續(xù)地尋求改進(jìn)和盡善盡美。但是，精益的效益只有在對整個企業(yè)，從結(jié)構(gòu)、政策、程序、過程、管理實(shí)踐、激勵機(jī)制以及與客戶和供應(yīng)商的外...
2018 - 01 - 29
5年前，我寫過一個關(guān)于豐田誤解的微博。未曾想短短140字的拙見一石激起一波浪，引發(fā)了眾多同行朋友議論紛紛，近百人參與討論，包括管理咨詢師、專業(yè)工程師、企業(yè)高層、公司老板、高校老師等，閱讀量達(dá)100萬，在那一年這是非常大的數(shù)據(jù)，可見那些年還是有很多制造業(yè)及精益生產(chǎn)專業(yè)領(lǐng)域的人玩微博的，后來看到一些朋友參與了各種組織，包括很多行業(yè)資深前輩，比如臺灣精益專家蔣維豪參與益友會。今日之所以重提舊博，只因杭州臨安的一家企業(yè)提出類似的疑問。遂找到看看，想想幾位老師的觀點(diǎn)，也想想自己的想法有沒有發(fā)生改變。日本經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、日本MPM研究所研究員趙城立：導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根源在于，沒有弄清共性與個性之間的關(guān)系。任何事物都要先考慮共性，再考慮個性。任何只強(qiáng)調(diào)單方面的看法都是片面的。歐美人、日本人與中國人的共性是“都是人”，所以都要符合“人”的特點(diǎn)。而其國別、文化、環(huán)境、思想、宗教信仰差異則是個性。如何把個性向共性靠攏，才是我們該思考的。蔣維豪老師說：〝成功的結(jié)果很大程度不是因?yàn)楣ぞ撸晒s成了工具推銷的招牌！〞這句話夠本質(zhì)，也夠經(jīng)典！他還說到，豐田精神即農(nóng)民精神，愚直是豐田精神的精髓。事實(shí)上，豐田的起源員工正是一批農(nóng)民。國際知名豐田汽車公司的研究專家、美國密西根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營管理工程杰弗瑞?萊克教授（Jeffrey K.Liker）在對豐田汽車公司經(jīng)過近20年的調(diào)研之后，在2009年前后給出了一個“雷人”...
2018 - 01 - 29
從事精益以來，在我們身邊都多多少少認(rèn)識一些精益人（從事精益工作的人），有從名企出來的精益推行者，有從培訓(xùn)機(jī)構(gòu)出來的老師，你會發(fā)現(xiàn)，無論怎樣，在實(shí)際推行的過程中，推行效果并不好，為什么？同樣的問題，你去和豐田人進(jìn)行探討時，你會發(fā)現(xiàn)他們也不知如何解釋，因?yàn)樗麄冏约翰⒉簧瞄L描繪和解釋他們獨(dú)特的思考和行為模式，就好像如果我問你今天做了什么？你會告訴我很多事情，但是你不會提到“呼吸”。后經(jīng)老師傳道授業(yè)，自己體會和理解得出以下：原因一：大家很多時候?qū)⒆⒁饬蟹旁诳梢钥吹靡姷墓ぞ呱厦妗４蠹蚁矚g照本宣科地搬用這些精益工具，你會發(fā)現(xiàn)搬用這些可見的部分（已在書本上詳細(xì)闡述的工具、技術(shù)、原則）好像并不起效果，為什么？缺少什么？因?yàn)榇蠹也幻靼棕S田這些看得見的工具和方法是建立在不可見的人的管理思想和行為模式上，而如果我們沒有去改變它們，而是在現(xiàn)有人員的管理思想及行為模式的基礎(chǔ)上，加入豐田的方法及工具，可能就起不了多大的作用，也不能持續(xù)。原因二：大家沒有理清這些精益工具是如何對開源節(jié)流產(chǎn)生作用的。很多時候，大家實(shí)施精益改善會停留在碎片化的精益工具上，沒有梳理出這些精益工具間的因果邏輯關(guān)系，沒有探究出這些精益工具改善的成果要建立哪些條件，并怎么對開源節(jié)流產(chǎn)生作用，所以最終，為了精益而精益。讓精益改善與開源節(jié)流相聯(lián)系案例說明：2015年，輔導(dǎo)某一家大型造紙廠，當(dāng)時工廠面臨紙板倉經(jīng)常爆倉，紙板又出不了貨的難題，所...
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