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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 06 - 27
管理學大師彼得德魯一直在強調一個理念:管理不在知，而在行。摩托羅拉當初的6西格瑪的導入最終導致質量過剩，從而影響整個產品的迭代，從而導致最終退出市場的僵局，在互聯網科技時代，零缺陷如何實施并導入，在現實中是否還有存在意義？  回答1jacd (威望:841)  (江蘇  蘇州)  機械制造  工程師 - 供應商質量管理,為中華品質之崛起而學習贊同來自: yzmisi 、Shadower 、逆流行險    、michaelchen521 摩托羅拉是戰略錯誤，和六西格瑪和品質過剩完全沒有關系。你如果弄醫療設備，弄安全氣囊的，不搞零缺陷你就等著死人罰死你吧。零缺陷不是所有品質特性都要追求，而是關鍵特性，客戶不能容忍的特性，這個存在的意義就在于此，和是不是互聯網時代沒有太大關系。另外隨著大數據和全自動視覺檢測設備技術的發展，很多過去認為達不到零缺陷的，往往可以依靠這些技術手段探測到，比如螺絲缺牙，鍍層剝離等等。 回答2Rawen2012 (威望:122) (廣東  )    計算機相關    SQE主管  - 文件編寫,異常處理贊同來自: jacd    、yzmisi&#...
2019 - 06 - 27
4、精益知識管理精益知識管理是客觀環境的要求。首先，市場競爭越來越激烈，產品更新速度越來越快，企業必須不斷獲得新知識，并化作改善方法與工具以為企業和社會創造價值；其次，精益強調顧客需求至上，在顧客需求多樣化的市場環境下，企業加強精益知識管理，可為客戶創造更有價值的產品及服務；第三，當前員工流動性比以往都高，如果企業不能很好地管理員工所獲得的改善知識與經驗，就有可能失去豐富的改善知識資源。 5、精益組織管理約翰·德魯認為精益生產并非只是優化個別的零件或流程，而是尋求改善整個系統，所以精益持續改善系統的構建是一項戰略性的工程，離不開企業組織的有力支持。首先精益生產的推行需要領導層的強有力支持，在戰略、組織結構等方面進行改革。此外，精益不同于傳統管理理念，它強調“過程”，強調“流動”，追求零庫存，所以企業需要建立一套基于精益思想的評價體系。 6、精益動態發展維度從豐田佐吉發明自働織布機并實現產業化，到豐田喜一郎預見汽車必將成為人類社會不可或缺的交通工具，再到大野耐一等人用近30年的時間探索豐田生產方式。這其中無不滲透著創新、發展的痕跡。可以說，從動態發展的角度推進持續改善已成為精益生產的DNA。這些維度包括：(1)顧客需求管理能力，精益以滿足顧客需求為中心，而顧客的需求具有動態性，所以企業要具有良好的識別、預測及引導客戶需求的能力；(2)與供應商戰略協作，精...
2019 - 06 - 27
伙伴們，不知覺，又過了一年，去年這個時候，也發了一段感慨，那是空降大腕的季節，質量經理進入第四個年頭，空降的沒做了，都走了，但作為本土的我，決定19年出去挑戰一下，沒辦法，辛苦了一年，還是看不到在這個地方自己的未來，人說質量經理是寡婦崗位，有同感，忍得太多，黑鍋背得很多，認可的越來越少，為自己點贊！  回答1江書星 (威望:2)   (廣東  深圳)   從來質量負責人的工作就不好做，歷來都是聽到抱怨的多。這個論壇只是質量論壇吧，聽不到別的崗位的埋怨罷了。做了四年不容易了，我在這個單位做質量部長整7年了，也準備挪窩了，但要清楚，做質量，到哪都是一樣的，只是換個環境，換個心情而已，沒什么不同。因為有人說過，我知道沒有一份工作是容易的！簡單就能做的工作，工資都不會高。   與君共勉！ 回答2sunny_283 (威望:2) 做質量確實有點老鼠鉆風箱，兩頭受罪! 回答3chen032308 (威望:76)  (山東  青島)  機械制造  sqe工程師    - SQE,IQI,NDT 各位經理，主管都抱怨質量不好做，那讓我們這些多年一直做質量工程師，還沒當過質量主管，經理的人情何以堪，快點...
2019 - 06 - 27
在考察工廠時，我們看的第一個東西就是組織結構圖，總是能從中發現嚴重的運作障礙問題。工廠組織結構圖的7個常犯錯誤，看看你的工廠有沒有？ 錯誤一：缺少質檢部門  大部分小工廠都沒有專人全職負責檢查產品質量，問題是，大部分時候，根本就沒有任何人檢查質量。這是個嚴重的問題，只有那些能配置全天候監管員的進口商才能與這樣的工廠合作。 錯誤二：由生產經理管理質檢部門  生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門，同時控制成本。所以，當產品質量不合格時，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（質檢經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。   錯誤三：由生產經理管理計劃部門  在大部分管理良好的工廠里，生產部門的業績是基于每個生產車間的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。 如果計劃所需時間設置得太低，效率比就會被人為拉高了，那么生產經理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定計劃時間呢？很顯然，應該是計劃團隊。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理。   錯誤四：生產經理沒有管理維護部門  生產經理應該管理維護部門，主要基于兩個理由：...
2019 - 06 - 27
很無語，公司在質量這塊的預算每年都在砍，能不做的檢測就不做，能不拿的認證就別拿，怎么省錢怎么來，可是品控投投入一再縮減怎么把控產品質量呀，最后的鍋還不得自己背！大家是不是都這樣被砍預算呢？  回答1 yijiayige (威望:322)    (江蘇  蘇州)  機械制造  經理    - 工作經驗超過15年，熟悉絕大多數質量相關管理和技...贊同來自: hubai09   、sarry    、jacd 、孤獨的殺手 、蒙奇奇2616     更多 » 重復性的檢驗工作，能不做就不做？沒錯！不必要的認證，能不做就不做？沒錯！質量管理，從微觀上講，一般是說：保障與改善、控制與檢驗 兩個大塊，都不是直接從事生產的，其經濟效益是站在公司的效益上體現的，很難被人認可。既然如此，壓縮壓縮不必要的成本，有什么錯嗎？提高一下效率降低浪費，有什么錯嗎？ 錯在你自己的認知上出了問題。需要詳細分析一下，質量部門的成本構成都有哪些，哪些是你可以控制的，哪些是你不能控制的，哪些是可以轉嫁的？給你舉幾個例子： 1.認證，分為產品認證和公司體系認證：體系認證一般...
2019 - 06 - 27
引言：每個質量人員對質量都會有不同的理解和定義，但是我最喜歡的解讀是“質量是旅程，而不是終點”。在每位質量人員之前的是一片未知的領域，等待著我們去探索。或許前面荊棘滿地，或許前面鮮花鋪道，或許前面萬丈深淵，或許前面康莊大道，或許…… 總之一切都是未知，等待著我們去探索。 質量不僅僅是一份工作，它很有可能會改變你的思維習慣，改變你的生活，因此質量人應該時刻感悟旅途中的點點滴滴，用一顆堅強的心應對茫茫前路。 ^_^本人職級比較低，屬于基層員工，秉承著“位卑未敢忘憂國”的心態和大家分享一點想法，還行各位方家指正。 OK，你準備好了么？質量的旅程已經起航。  §理念篇§ 一、 理解質量和質量管理： TL9000中對質量的定義是：一組固有屬性符合要求的程度，質量就是滿足要求。 《質量優化 質量專刊》更加準確的定義了質量，質量是符合客戶的要求，第一層次是產品要符合客戶的基本要求，第二層次是要符合客戶的個性化需求，第三層次是要滿足客戶的潛在需求。 “說的挺好聽，但是我們面對的是活生生的人。” —— 船越文夫 （《精武英雄》） 其實，質量是一個主觀性的詞匯，每個人可能對質量都有不同的認識。但是，對于每個公司而言，對于質量的評價，只能是來自于最終消費者（實際使用者）的評價。對于好的評價，我們繼續堅持；...
2019 - 06 - 27
企業各級管理者和間接部門員工存在的意義，在于為直接創造價值的一線人員提供一切需要的支持和服務。從最高領導開始，身體力行地踐行“以現場為中心”的原則，并逐步形成管理者和間接部門員工關注現場和積極服務現場（一線員工）的良好管理風尚。  01何謂“組織的浪費”？ 精益是一個持續消除浪費的過程。關于浪費，人們經常用這樣兩句話來表達：一句是“不創造價值的工作是浪費”；另一句是“即便是創造價值的工作，但所用資源超過絕對最少的界限，也是浪費”。 以這兩個基準來衡量，人們發現企業管理過程中浪費無處不在，歸納起來共有八大浪費，即等待浪費、搬運浪費、不良浪費、動作浪費、加工浪費、庫存浪費、制造過多（過早）浪費、管理浪費等，其中前七大浪費由豐田指出，管理浪費是人們后來加上去的。  為了讓管理者更清晰地認清企業組織的問題，明確自己的責任和使命，有必要特別把“組織的浪費”提取出來進行認知。 如果我們問，企業內哪幾個部門在創造價值？回答肯定會是研發、生產和銷售等三大部門，這些創造價值的部門通常被稱為直接部門。而其他部門并不直接創造價值，所以常常被稱為輔助部門或間接部門。對照上述定義浪費的基準，所有這些輔助部門都應該是浪費。這就是“組織的浪費”。 從企業組織效率上來看，如果能夠縮小甚至去除這些輔助部門，只留下高效運營的三個價值部門，...
2019 - 06 - 27
做QA應該是水無常形，兵無常法。Checklist、指標僅僅是冰山一角，最關鍵需要建立的是人對產品質量態度和責任感。我們經常分享結果（模板、流程），為什么做和如何思考做這個事的思維方式更加值得分享，明白當初為啥做這個事，才可以促進態度和理念的復制，否則只能模仿形而失去了最重要的神。當然，各個優秀實踐，可以作為一種案例可以進行貨架化知識管理，便于查詢。§實踐篇§Ascend P1 是我司的第一款旗艦機，高層期望開始創造華為的品牌，責任重大，同時AP+modem第一款商用，HAP 5.2 首款商用，首款LCD/TP一體式來料，華為最薄設計，N個固件新器件…… 困難重重。 最要命的是，Ascend P1 半路接手，同時要求項目提前計劃2個月上市，跟著項目組走過了最瘋狂的一段時間，本著找到關鍵的20%，重點突破，小循環逐步改進的工作思路，做了不少嘗試，有好的結果（我們贏得了100萬，），也有不好的結果（改版次數多，VS試制流程執行不到位），回首看看，有的也有失，簡單總結一下給大家分享，歡迎各位方家批評指正。一、 確定項目質量工作的思路：認清現狀:1、 上海團隊第一次做智能機，能力不足（北研團隊軟件人均問題單修改能力是1.5個/天，上海團隊最多就是1個/天），項目團隊對項目保質按期交付還是存在疑慮。2、 Ascend P1是華為公司第一款旗艦機，余總及其重視并且要求提前上...
2019 - 06 - 27
高層主管必須積極地參與到質量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重復，結局只能是一再的失敗而已。以下是那些質量領先者公司的高層主管實際所承擔的一系列角色。這些角色是“非你不可”的。01參加質量委員會這對于高層主管的參與而言是至關重要的，組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。02獲得質量管理的培訓參觀成功的公司也屬于這類培訓的范疇，也有專為高層主管設計的課程。還可參加相關的會議。（缺乏質量管理訓練的高層主管要領導質量活動，可能會在組織當中失去可信性。）03批準質量愿景和質量方針越來越多的公司規定了其質量愿景和質量方針，質量愿景和質量方針在公布之前無疑需要得到高層主管的批準。05批準主要的質量目標必須對包括在經營計劃中的質量目標加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。06建立基礎架構基礎架構包括一系列手段，用于項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這樣的基礎架構，質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果。07提供資源在20世紀80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員，主要是在強化意識和統計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構方面卻投入不大。08評審進展情況高層主管個人參與方面的...
2019 - 06 - 27
是什么讓并未受到很多專業教育的李嘉誠創造了今天的商業奇跡？ 是什么好習慣才使得他變得這么優秀？ 李嘉誠被形容為“一本會行走的書”， 讓我們來好好學習一下這本“行走的書”。  第一個詞：尊重 按照南方周末記者的描述，他們來到位于香港中環的長江集團中心，李嘉誠的辦公所在地。 14：30，門打開，85歲的李嘉誠滿面笑容地走進來，步子很快，沒有任何攙扶。 他和每一個人握手，微微彎腰遞上名片，微笑著，認真地看著每一個人，近乎多余地用帶潮州音的普通話自我介紹：'李嘉誠'。 在接受記者采訪過程中，李嘉誠時時處處都表現出這一點。李認真地傾聽每一個人的問題，生怕沒有回答清楚，約好了用普通話采訪，李就一直用普通話，雖然潮州話對他來說更自如。 李會照顧每一個人的感受，聽問題時，專注如小學生；回答時，一定會看著對方。 李給每個人都發了一張名片，但輪到攝影師時，名片派完了。讓人意外的是，采訪進行到一半，李突然向遠處的助手要了一張，補給了攝影師。他的舉動是如此自然。 點評：管理者對下屬一般有兩種取向。一種是控制取向，一種是尊重取向。哪種更重要？各位自行思考。  第二個詞：自律 李嘉誠從早年創業至今，一直保持著兩個習慣： 一是睡覺之前，一...
2019 - 06 - 27
質量與流程是一對兒難兄難弟，因為這兩者都可謂是說時重要，做時次要，忙時不要。質量發展的道路上，流程不知道背了多少鍋。 質量是船，流程是帆；離開流程，質量將寸步難行。 出了問題，究其原因，經常聽到大家說，沒有流程啊，當然會出錯。 先舉兩個例子 1. 近日收到客戶投訴，客戶前期曾要求我們變更產品標簽內容，完成變更后再發貨，而我們還是在源源不斷的向客戶交付舊版本標簽的產品。本是一個客戶提出的需求變更，卻因為公司內部的管理問題，導致頻頻交付客戶不再接受的產品，最終引起客戶投訴。 這類問題多次發生，早已不是新問題了。 如果因為質量問題引起客戶投訴，根據售后質量問題處理流程，按照8D方法中的步驟，在確認問題后，立刻制定緊急圍堵措施，這時便評估是否需要暫停發貨，隔離庫存成品，暫停生產等操作。 而客戶提出需求變更時，反而遺漏了緊急圍堵這個關鍵的步驟。 2. 有一次，一個新型號產品導入制造部門批量生產，卻發現軟件批量報錯，查其原因是工程師的疏忽導致產品型號錄入錯誤。一個低級問題引發了制造部大面積停線，返工。 繼續詢問新產品量產，是否按照新產品導入流程進行了驗證及評審？工程師反饋，該產品硬件和軟件都是借用成熟產品，只是客戶定制了型號信息，所以沒有新產品導入流程，沒有驗證，沒有評審。 以上兩個案例，出現問題的時候，...
2019 - 06 - 27
抽樣技術自從1929年在美國貝爾電話實驗室的兩位統計學家道奇（Dodge），羅米格（Romig）提出以平均出貨質量水平AOQL（Average Outgoing Quality Level）和批容許不良率LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）為基礎的抽樣計劃以來，抽樣計劃得到大力應用，后來軍方和工業界廣泛應用的是可接受質量水準AQL（Accepted Quality Level）的抽樣計劃。當今世界幾乎可以說每個涉及產品檢驗的公司都在運用各種各樣的抽樣技術對產品質量進行抽樣檢驗。所以抽樣技術是全球最流行，運用最廣泛的質量工具。1 各種抽樣技術的應用歷程現在是21世紀的生產和質量管理年代，雖然一些國際化大公司標榜取消產品質量檢驗，而用質量預防和質量改善等方法保證產品質量；雖然美國國防部的專家們認為AQL是一種通過檢驗發現問題的方法，更有效地方法是應用質量管理體系，持續改進以及良好的供方關系來做質量預防，因此在1996年推出了MIL-STD-1916的產品檢驗質量標準。但在工業界仍然有99%以上企業都還在用不同的抽樣手法對產品質量進行出貨管控，進料檢驗，甚至公司內部交貨的產品檢驗。用得最廣泛的方法是保證交貨方的產品質量不良率小于某個比例就可以出貨，這就是AQL方法。例如，當產品不良率小于1.5%時，在保證生產商大概有95%的概率的基礎上可以...
2019 - 06 - 27
胸中藏有大志的人，往往是一個很自律的人。重慶談判中，蔣介石曾對秘書陳布雷說：“毛澤東不可輕視。他嗜煙如命，但他知道我不吸煙后，在同我談話期間，竟絕不抽一支。對他的決心和精神，不可小視！”自律的人，既可怕，又可敬。如果是伙伴，你要跟他學會律己；如果是對手，你要做好足夠的心理準備。以前總覺得，人生苦短，應及時行樂。今朝有酒今朝醉，人不風流枉少年。直到后來，我漸漸發現：每一個不自律的行為，都會給你帶來更大的痛苦。不要做欲望的奴隸，自律可以令我們活得更高級。自由的本質不是放縱自己，不是無所不為，而是自律之后的舒暢，是有所為，有所不為！ 01 人為什么要自律？很多時候，我們只看到了別人優秀的樣子，卻往往忽略了他們為此付出了近乎自虐般的努力。一個自律到骨子里的人，看上去大多是無趣的。在別人出去玩樂的時候，一個人窩在那里看書；在別人享用著美食的時候，在健身房里揮汗如雨；周末的時光，很多人慵懶地睡到中午，他依舊雷打不動的早起、跑步、看書、工作...這樣的人，不僅看起來無趣，甚至感覺有自虐傾向，活得一點都不灑脫和自由。但真實情況是，自律的人比不自律的人要自由得多。如果你總是隨心所欲，講究及時行樂，不知道努力，別人玩你也玩，別人努力你還在玩，依舊放縱自己。那么如此不自律的你，現在看似是自由的，但你會發現自己越活越沒有自由，沒有選擇的資本。康德說，所謂自由，不是隨心所欲，而是自我主宰...
2019 - 06 - 27
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設計品保，是一個在新產品階段檢討確認設計是否具備量產性的非常重要的職位，所謂品質是設計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。統計數據表明：產品的設計開發成本雖然僅占總成本的10%—15%，但決定了總成本的70%—80%。鑒于產品設計階段對最終產品質量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產品質量是設計出來的。1糟糕的設計真的靠后天克服嗎？曾經幾何時，圍繞QCD-品質，成本，交期的精益設計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。很多代工廠和加工廠的RD(設計人員)不再去制造現場動手做設計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設計無法轉化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設計問題。一味地隱藏自己地錯誤，混到量產就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產的設計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設計問題，制程克服。”最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產。一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質部門的責任，這個是供貨商的責任要品質改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的災難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客訴，索賠等等等等。舉個例子，某機種因塑膠粒子本身物性的問題黑色料件經過長期...
2019 - 06 - 27
-1 -質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、制造和服務的過程是合理和正確的。- 2 -質量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統完整的思考，缺乏總結。那要提升質量管理水平，首先我們需要明白質量管理的其目的和意義何在。要弄清質量管理是做什么的，首先要明白什么是質量？質量是包含在產品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產品或服務提供的實用性、經濟性、安全性、可靠性、方便性等。- 3 -那么什么是好的產品質量？現代質量管理學認為：質量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。而產品質量是由過程決定的，它包括：工作質量，研產銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產品規劃和立項工作的前瞻性和正確性；設計質量，設計成熟度；標準化通用化覆蓋率，達標率；部品質量，部品的可靠性，不良率；工藝質量，制造的工藝水平，直通率。質量管理的目標是多、快、好、省。具體量化指標可以參照標桿或是縱向對比，制定當年的目標。質量管理重要的準則是行動，所遵循的原則是：流程管理，閉環管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。-4 -質量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據每個企業的具體情況而定。而質量管理的動力...
2019 - 06 - 27
一、TPM理念 目前TPM定義為全員生產維護，已經從單純意義上的設備維護或者管理提升到包括所有企業活動的一種現代管理制度，所強調的是“全員、全過程、全系統”是TPM所強調中的全過程中的一大主要方面。 TPM有八大支柱兩大基石：兩大基石是5S活動和小組活動，八大支柱是人才培養、初期管理、品質管理、課題改善、安全管理、事務改善、專業保全、自主管理。TPM八大支柱兩大基石已經很明確的強調了TPM管理涉及企業管理的人力資源、生產線建設、品質、成本、環境安全、流程、設備保全等的方面。 TPM管理最早來源于生產現場的設備維護，以至于給諸多管理者的印象就TPM管理等同于設備管理，因而諸多企業將TPM管理放在設備部門去推進，其實上這是一種認識上的偏差。TPM管理是一種生產力革新活動，需要專門成立經營革新部門，由總經理親自抓。 如果TPM管理放在設備部門去推進可能成效不明顯。生產現場管理的基本要素是人員、機械(設備)、材料、方法、環境，因而TPM管理十分重視的首先是人才培養，致力于通過人才培養從而達到提升企業綜合實力的目標；其次是對機械(設備)的管理，企業的諸多管理指標的實現無不是通過設備實現的，持續追求提高設備的綜合效率，現代企業對設備維護的重視也可以通過TPM的起源和發展過程略見一斑。TPM管理著眼的不是企業外部管理，它所著眼的是顧客所看不到的企業內部的組...
2019 - 06 - 27
目標對我們的成功至關重要，可知道目標的重要意義并沒用。當你想要執行某項行動時，制定目標就是第一步。如果你想要一個懶人動起來，與其打他罵他，不如給他一個強大的目標，促使他行動。目標就是動力，目標就是方向，制定目標應該成為我們生活的一種習慣，怎么制定我們的目標呢？設定目標就像建一座金字塔。在解釋為什么前，我想講一個大家都聽過的故事： 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。全世界的人都好奇他憑什么取得如此驚人的成績時，而他在自傳中這么寫道：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就把我分解的幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。可見，目標的力量是巨大的。那目標在企業中又是如何體現的呢?又將如何設定目標的？ 目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。 從管理學上說，目標...
2019 - 06 - 27
“質量是生產出來的還是檢驗出來的”這個話題，一直以來成為企業界爭論的焦點：生產者說質量是檢驗出來的，劣質產品流入市場是檢驗員沒有把好關；檢驗員說質量是生產出來的，生產者如果不制造不合格品，市場上就沒有劣質產品！難道，這是一個沒有結論的偽命題？01 我說：“破釜沉舟可以讓大家一次性地把事情做好。” 質檢處統計各單位的回修件數，每月數據據實公布，廠部嚴格考核。上工序的問題，如果下工序沒有及時發現，而在交車時發現，不僅要考核上工序，還要考核下工序。如果質量問題在用戶手里被發現，就要“罪加一等”雙倍考核。質檢處的職能也進行了調整，只負責機車的最終檢查和全廠的質量管理制度、流程的設計和監控，隸屬質檢處分管各分廠產品檢查的質檢員的人事關系下到各分廠，其業務由相關分廠負責。一些人反對，一些人好言相勸：“這不是助長分廠作弊之風嘛，自己不應該監督自己！” 這真是一個傻問題。 10多年前，我在美國GE公司的工廠學習時，也向美國人提過同樣傻的問題。我發現很多工序沒有專職的檢查員，一個工長整天夾著個文件夾跑來跑去。我問工長：“你這個工區的質量誰負責？”工長回答：“我負責呀！”他打開文件夾，讓我看一張全廠的質量控制圖，圖中每個部位、每個環節都標有一個人名。他說：“這些人對質量負責，你看，這是我的名字。” 接著，我又提出一個更傻的問題：”當進度和質量發生沖突時...
2019 - 06 - 27
日本經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一毫的質量問題，都意味著失敗。難怪有企業家發出100－1＝0的感慨，100－1＝0是產品質量的等式，即100件產品里，只要有1件不合格，那么這種產品的質量就不是100－1＝99，而是100－1＝0了。先來看一個典故。臨近黃河岸邊有一個村莊，為了防止水患，農民們筑起了巍峨的長堤。一天，有一個老農偶爾發現螞蟻窩一下猛增了許多。老農心想：這些螞蟻窩究竟會不會影響長堤的安全呢？他要回村報告，路上遇見了他的兒子。老農的兒子聽后不以為然地說：“那么堅固的長堤，還害怕幾只小小螞蟻？”隨即拉著老農一起下田了。 當天晚上風雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野。 這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這一典故的來歷。“千里之堤，潰于蟻穴”的意思是千里長的大堤，往往因螞蟻洞穴而崩潰，比喻小事不慎將釀成大禍。 誰都知道，質量就是市場，是一個企業生存發展的保障，沒有它，一切都只是空中樓閣。質量是企業產品的生命，企業的產品沒有優質的質量就沒有發展可言。 日本經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一毫的質量問題，都意味著失敗。可謂是“千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致其在...
2019 - 06 - 27
九大控制法原理分析 無論是現場改善，還是制訂計劃模式，我們都強調動作的到位和動作的力度。怎么確保動作的到位、動作的力度？在動作中貫徹的“三九控制法”。我們要把“三九控制法”當成鹽，把動作當成我們的菜，菜里面沒有鹽是吃不下去的。生產日計劃中怎樣貫穿九大控制法呢？ 1、限制選擇法 ?問題1：貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。?控制原理：約束出效率?控制方法：限制選擇法?控制要點：人們不是不知道應該怎么做，而是在面臨多種選擇時，總選對自己有利的。限制選擇法讓人的隨意性和粗放性受到有效控制。?經典分析：為什么管理越差的企業人們自我感覺 還越好？ 2、橫向控制法 ?問題2：只靠領導做管理是多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。如何調動大家積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理。少靠行政命令，多靠流程推動。這是橫向控制法要解決的核心問題。?控制原理：縱向管人，橫向管事?控制方法：橫向控制法?控制要點：自我管理容易自我放縱，領導管理容易粗而不細，利用橫向管理法，使做管分離，相互制約，細節到位。?經典分析：為什么領導越來越多，待遇越來越高，管理卻越來越差？為什么那么多“好”員工卻整天“壞”你的事？3、三要素法 ?問題3：我們...
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