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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 06 - 25
在企業中車間的班組長，既是企業執行力的基石，還是基石的修筑者。在管理人員里班組長是“最難”之人，而優秀的班組長就要有“上天入地”的本領---自己要做得好、領導要看得上、兄弟姐妹們要服得管、事情要一天更比一天好。但是造就一名優秀的班組長并不是容易的事，我們先定看到底有多難。一、業務要入得地優秀的班組長具有很強的業務能力，即勝任崗位。首先要具有崗位資質，要持證上崗，是崗位上比較能干的人；二要有解決突發事件的能力，在遇到突發事件時，班組長要能果斷告訴員工怎么做；三要有對臺帳、原始數據的匯總、分析能力，公司推行的SMS系統就強調了如何改善臺帳，讓臺帳發揮作用，班組長要能夠通過對原始數據的記錄、積累、分析，發現問題，找出原因，然后再加以解決。班組長要做出高品質的事情，“入地”能力是關鍵。比方我們發現候機樓廁所衛生紙經常很難扯斷，旅客上廁所用紙不方便，仔細一研究發現是裝法錯誤，改進后方便多了。而班組長“入地”力也許就體現在這些細節的改進上。二、管理要上得天優秀班組長光自己做好是不夠的，還要以身作則，同時具備較為全面的管理能力，即要能懂得引導團隊，把本班組人員的積極性發揮到最大，還要沉得下去拔得出來，這就是能“上天”的本領。首先要會排班，如何用最少的人把事做到最好，這是班組長管理能力的核心。在工作面上，我們發現有些崗位上的排班十年如一日，工作天天一個樣，和公司的新要求慢慢拉開了距離。班組長要敢于...
2019 - 06 - 25
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，實際上這兩者之間的差別很大。管理主要強調控制，領導主要強調激勵。 領導的魅力驅動，團隊的強大支點 一只獅子統帥的羊群，能夠戰勝由一只羊統帥的獅群。由此可見，領頭人是團隊的強大支點，而領頭人能否具有卓越影響力的關鍵就是領導力。具有超強領導力的領導，也是最有魅力的領導，因為他能驅動整個團隊變得更強大。因此，要想在激烈的市場競爭中取勝，領導者的領導力亟待提高。那如何提升自己的領導力呢？在這一篇中，我就和讀者仔細探討如何運用領導的魅力驅動，形成團隊的強大支點。 領導于無形，管理須有道 為什么領導者已經事無巨細，事必躬親，而企業的發展還是緩慢？ 不少企業的領導者成年累月地忙來忙去，結果是自己累得半死，公司的業績卻沒有明顯的增長，甚至出現下滑。同樣，也有很多企業家學員對我說，他很累，可是公司業績總讓他操心，想放也放不下?？梢哉f，100個領導者當中，有99個都很累，天底下沒有幾個領導者說自己不累的！ 他們為什么累？很大的一個原因就是，他們沒有明白這樣一個真諦——領導于無形，管理須有道。真正懂得領導真諦的人，不會什么事情都親力親為，而是知道如何讓別人幫助自己去完成任務。所以，改變習慣，就從自身開始。 當然，領導者很重要的一個工作就是與人打交道。...
2019 - 06 - 25
提高生產品質第一關:眾所周知“品質是企業的生命”。有一流的品質，才會有廣闊的市場。那企業如何才能提高產品品質，將是每個企業永恒的話題。  首先須從原材料把關，嚴格杜絕不良品入庫，并進入生產線。那如何才能把好這第一關呢？（責任部門：采購、品管）  采購人員需挑選有資質的供應商，確保所購買的物料，品質達到要求。品管人員協助采購督促供應商提高品質。物料到貨后，品管需嚴加把關。合格品方可入庫。第二關：物料的儲存（責任部門：倉儲部門）物料的儲存在品質管理中同樣很重要，因搬運、儲存不當而造成物料的不良時有發生。所有倉管人員一定須按照重下輕上的原則，注意輕拿輕放。還要做些“防塵、防潮、防曬、防銹等”工作。不定期對物料進行查看。確保物料儲存的質量。第三關：制造生產（責任部門：制造生產部門）物料進入生產線后，首先須避免因為操作或使用不當，而造成物料作業不良。每工段及相互工段需進行自檢、互檢及抽檢。成品需品管進行檢查，合格品才可以入庫、進行銷售。  第四關：產品的運輸 （責任部門：物流）  為什么把產品的運輸也放在品質管理當中？因為運輸不當，同樣會造成產品的損壞。所以物流部門，須選擇有資質、信譽高的物流公司進行運輸。 （另外有的企業，把售后服務同樣放在品質管理的范圍當中）。其實只要企業內部門各盡其職、相互監督、人人參與品質...
2019 - 06 - 25
課題：卓越領導力 培訓對象：部門經理以及團隊管理者 培養期望：1、進一步全面認識并找到自己當前階段領導力的長短板，有意愿有針對性地提高領導能力，掌握領導力持續提升的方法、途徑；2、建立領導者的信譽，使自己的行動與團隊理念保持一致， 為團隊樹立榜樣；3、提升領導者的前瞻能力，掌握如何更好傳播團隊基本價值觀和理念，激發他人與自己分享共同愿景，增強團隊執行力；4、提升領導者激勵他人、構建人才培育體系的能力，增強團隊凝聚力；5、將卓越領導者的習慣行為應用到實際工作中，以應對具體的挑戰帶領團隊走向卓越。 學員體會：1、鎖定目標，挖掘員工潛在的領導力，使其在各自的工作崗位上都能擔負相應的職責，充滿熱情的創新的氛圍；2、體會到管理中的很多不足之處，科技以人為本；3、對工作有指導性意義，明確努力方向，解決了很多內訓疑問，非常有用，老師很有水平，十分感謝；4、楊老師的講解深入淺出，對我的工作非常有幫助感謝楊老師的授課；5、通過情境領導理論的分析，針對不同的員工，因人施教采用不同的管理風格，同時增加自己管理和領導思維方式；6、明確做為一個領導做到自己的引導力，讓團隊實現一致得目標性，愉快的完成各項工作任務，要用對人事半功倍；7、領導風格需根據情景變化而改變，增加自身的魅力，對將來做工作將會有一定的幫助。 培訓評分統計： 培訓滿意度統計： 培訓...
2019 - 06 - 23
6月13日下午，廣州某快捷電路科技公司2019年精益六西格瑪啟動大會隆重召開。公司總經理邱總、質量總監宮總、財務總監凡總、人力總監倪總、設備總監童總、各工廠廠長、部門經理、項目組組長及成員出席了本次啟動大會，冠卓咨詢總經理李驊老師、咨詢顧問聶老師參加了本次啟動會議。首先由項目總負責人宮總闡述項目的背景和意義，宮總講到該公司這幾年在質量方面一直都在突破自己，在邱總的倡導和參與下，從2016年公司開始以“零缺陷”質量文化進行變革，通過“零缺陷”方式來統一質量語言和思路，讓大家明白質量就是滿足客戶的要求，質量的標準就是一次性把事情做正確，在這種理念與文化要求下，公司進行提升外部客戶滿意度的工作，在這個過程中大家都積極參與到了改善之中，通過內外兼修，公司取得了部分客戶的供應商質量獎，在重點客戶華為的評價之中，公司連續6個季度獲得評價為A的表現，欣喜的同時我們也看到了與富士電子8A表現的差距；2019年伊始，公司開始重點關注內部質量提升，就這樣公司引入精益六西格瑪的文化和方法論，公司需要持續提升質量水準“零缺陷”為我們指明了方向，精益六西格的理念則為我們統一了行動，兩者殊途同歸，相信通過大家的努力，公司的質量會百尺竿頭更進一步。最后宮總借用朋友圈的一個熱衷于跑步例子告訴我們，只有通過持續的投入，持續的堅持不懈，任何事情都會有大的收獲，做質量改善也是如此，通過大家的持續投入與堅持不懈，一定會在...
2019 - 06 - 20
一個企業的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。 1降低成本先看心態 許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什么好處？” 其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。   因此降低成本首先取決于心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態： 1 給老板打工。這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。 2 給自己打工。如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。 3 給團隊做事。也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，...
2019 - 06 - 20
想贏一件事，其必須有危機意識、極好的口才、充足的時間、豐厚的財力、平淡的思想才行。 為什么贏字這么難寫？因為它的背后包含太多方面的努力才換來的。 贏 由五個漢字組成：亡、口、月、貝、凡包含著贏家必備的五種意識或能力。 亡：危機意識。必須隨時了解和掌握環境的變化，熟知生于憂患而死于安樂的道理。 口：溝通能力。善于在任何場合宣傳自己的形象和宗旨、目標和決心。成功的溝通是雙向，既要有好的表達能力，也要有好的傾聽能力。 月：時間觀念。成大事者需要時間檢驗和閱歷積淀，絕不能曇花一現。 貝：取財有道。財富是物質基礎，但不義之財不可取。 凡：平常心態。從最壞處著想，向最好處努力。要去爭取目標成功，但結果不一定如意，度量要大，眼界要寬，心態要好，方法要多。 一個贏字由五個字組成。從字面上理解，一個人想贏一件事，其必須有危機意識、極好的口才、充足的時間、豐厚的財力、平淡的思想才行。從這個贏字上，可以看出中國的漢字是多么的厚重精深。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除精益六西格瑪讓我們的質量、效率、成本、管理上了一個臺階，并得到了美國質量協會、中國質量協會等單位的獎勵和認可?！薄虾Ｘ悹柲衬彻?/span>
2019 - 06 - 20
“大學之大在大師  企業之強在強人?！薄坝赂也皇遣缓ε拢憾切闹杏行拍??！薄坝⑿鄄粏柍鎏帲鎏幉蝗缇厶?。”“金子其實不發光，選擇比天賦重要。” 清華的同學們，你們好！非常榮幸能有這個機會來清華園和大家交流。 我很幸運，能夠在這個偉大時代與華為一同成長；同學們更幸運，因這個偉大的時代才剛剛開始。借用培根的一句話就是：黃金時代，就在眼前。 大學之大在大師，企業之強在強人 首先，我要向清華的大師們致敬。 梅貽琦校長說過，大學之大，不在大樓，而在大師。華為理念也是一樣的，“大學之大在大師  企業之強在強人”。一個企業的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。 清華的校訓是“自強不息，厚德載物”。華為也是堅持“艱苦奮斗”、“大勝在德”的價值導向。   勇敢不是不害怕，而是心中有信念 常常會有人問，華為能夠持續成長的原因是什么？ 第一條，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。28年來，華為始終堅持為客戶創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。  在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋里的錢，才能把錢賺進自...
2019 - 06 - 20
俗話說得好，“不當家不知柴米貴”。以此延伸“不經營不知賺錢難，不辦企業不知有風險”。車間主任是企業生產線的主要管理階層，是一個產品一條線一道工序的直接當家人，怎樣使車間的各項工作開展得有聲有色，當好這個領頭人？ 先講小故事【懶馬效應】兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。于是主人把后面的貨全搬到前面。后面的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人后來想：既然一匹馬就能拉車，干嘛養兩匹？最后懶馬被宰掉吃了。這就是經濟學中的懶馬效應。 ——讓老板覺得你可有可無，你被踢開的日子就不遠了。 生產現場存在的問題點1.天天催料、天天趕貨，到處“救火”，忙得一團糟； 2.不良率就象水中的葫蘆此起彼伏，（滾邊、中芯筒）上次質量事故剛處理完，相同的事故又發生了； 3.現場材料，木板，產品推車，亂堆亂放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ，物料也不能及時退庫； 4.半成品、返修品，在制品，越積越多，難以插腳； 5.頻繁的換線，沒有及時清線，致使現場一片混亂 ，整理好了，維持不了一天； 6.員工不服管理：解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點管不動，那種“牛B”勁讓人難以忍受，人員的流失率加劇， 流失的往往是一些有能力的。 急需解決1.現場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經常...
2019 - 06 - 20
導讀 ：通常，人們一提到日本企業人力資源管理，就是終身雇傭制、論資排輩、年工序列工資制等。其實這是一種誤解，日本企業與歐美企業人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業，同時又結合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。 在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經理的指導下，在與各個級別日方管理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。在此過程中，讓我逐步理解了獨具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價值觀，體會到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實踐，人力資源管理如何有效地服務于企業發展戰略。這是書本上難以學到的。 中國當下企業管理尤其是人力資源管理的問題根源在于: 1.定位不清晰-人力資源管理不是人力資源部的職責，更是包括CEO在內所有管理者職責; 2.使命不明確-人力資源管理要實現什么?是要做那些勞什子模塊，還是要做有益于吸引人、凝聚人、振奮人以整合資源形成合力服務戰略的事情； 3.技術不配套-把玩這些新潮概念這些永遠正確的廢話時，是否站在業務部門立場上體會一下，你的招聘、培訓、績效撓癢癢撓對地方了嗎?撓不對地方任你什么高科技時髦詞兒新工具，撓得對地方老頭樂癢癢撓也能管用; 4.判斷不到位-沒有審辯式思維，跟著那些沒有真才...
2019 - 06 - 20
一、問：一個新組建的IE部門如何生存？應該如何分配下屬的工作？答：新部門生存法則：１、規劃第一：發展規劃，業務規劃，方針計劃及方針展開２、樣板先行：選定適合于你的方針開展的區域做出樣本，以顯示你方針計劃的有效3、常規業務：樣板業務轉化為常規業務，維系部門生存4、創新業務：不斷添加新的業務，推陳出新，以體現IE部門的重要性。某公司IE課組織體系：IE課的方向：依據部門方針，繼續鞏固現有拉線改善的成果，且對拉線進行深度優化，力圖建設成一流的XX產品生產線；且致力于部門的管理氛圍的營造，利用IE技術補充部門的管理，并拓展IE的業務。T1系：以對應生產拉線為主要工作內容，以建立理想拉線為主要工作目標，以不斷深入與完善為主要工作方向主要工作項目：ａ、部門綜合效率提高ｂ、單元生產方式優化ｃ、生產現場在庫低減及部品精度提高ｄ、要員平衡管理ｅ、新機種立上對應及立上提高ｆ、部門平面規劃及1800萬臺/年的生產能力建成T2系：以管理改善為主要工作內容，以營造部門良性競爭氛圍為主要工作目標，以現代IE及IE領域的延伸為主要工作方向主要工作項目：ａ、目標式管理體系的完善與推進ｂ、改善提案制度確立與運行ｃ、探索經營式管理ｄ、現場基層管理者的IE知識普及ｅ、IE課人員水平提高ｆ、部門系統問題提出與改善ｇ、新IE課題的提出這是某公司IE部門的規劃，請參考！二、問：IE工程師如何修煉自己？答：IE人需要練眼、練手...
2019 - 06 - 20
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”，這是及其錯誤的——在人才的發掘、培養及應用上，各個閘口主管的責任其實更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。 一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流” 一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發揮。到最后自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。 特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細致，不能放任下屬。比如研發時，我每天都要去一線車間好幾趟，來確認之前定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽匯報，提建議。這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程；二是及...
2019 - 06 - 20
很多道行較淺弟兄的認識讓人哭笑不得：生產認為質量什么事也沒干，就是動動嘴；反過來，質量人員經常強調生產管理混亂，這么簡單的事都做不好。 道行深一點的人員認識各異： 有人認為：生產就是按標準100%實施操作，其它都不用管； 有人認為：質量只需要做最后抽檢，只需要說Y或者N； 現在很多類所謂質量戰略，全面質量管理、6sigma都是一個方向或者方法，與實際操作都有很大的距離。 也許有更直觀點的三者 1.生產管理認為：生產部門可以說是企業的動脈，承擔企業產品生產盈利的部門，是所有其它的部門的中心，沒有產品生產一切都是零！可想而知。 2.質量管理認為：先是有質量要求在先，要做什么樣要求的產品，品質要達到何種要求，由市場與品質部門針對市場及消費者要求提出，然后由技術部制訂達到這種要求所要求的技術規范，和選用材料、設備及工藝方法，最后由生產部門組織人員去生產，而控制整個過程就是全面質量管理的過程，所以質量管理為先。 3.技術管理認為：顧客要求高品質產品，而高品質的產品源于技術部門制訂的技術規范和選用材料、生產設備及工藝方法，因此而言，技術部門是優化生產，提高生產效率和品質的主導者。 技術部門針對產品設計、制造工藝進行開發規劃； 生產管理根據制造工藝，進行生產規劃，進行過程管理。 質量部門...
2019 - 06 - 20
郎咸平：進入2019年，我可以告訴各位，今年將是你這一生最值得懷念的一年、沖擊極大的一年。 為什么呢？最高領導人在2018年12月18號的講話時指出，“改革開放每一步都不是輕而易舉的，未來必定會面臨這樣那樣的風險挑戰，甚至會遇到難以想象的驚濤駭浪”。我就以這個作為演講的開始。 2018年中國國內：動能轉換 關于中國國內2018年的經濟狀況，我準備用“動能轉換”這幾個字來總結。研究2018年的相關數據之后，我們發現了一些過去前所未有的新經濟脈絡。 2016年2月份一直到2018年10月份的數據，基建增長率持續下跌，最高點33.6%的成長率一直到現在2.1%，接近 0 了。再看地產，拐點是3.7%，2018年是-4%。眾所周知，過去的“三駕馬車”是出口、投資跟消費，今天的新“三駕馬車”則變成了基建、房地產和制造業。  基建大幅下滑、房地產大幅下滑，各位猜一下什么在上升？ 數據顯示，制造業的拐點也是2018年，從 3.8% 一直增長到現在，應該是 9.1%。相信沒有一個人看過這個數據，經過研究之后，我們也是最近才知道的，就是2018年產生了這種翻天覆地的變化：制造業陡然上升！過去引以為重的基建、地產大幅下滑。 那么這“三駕馬車”對經濟怎么個拉動呢？下面一個數據，很有意思。 2018年前三季度對于國內...
2019 - 06 - 20
有相當一部分人，跳槽并不是因為新公司給的待遇非常高，而恰恰是因為原公司給的待遇太！低！了！ 一名老員工在公司勤勤懇懇干了三年，要說能力與態度都還是不錯的，可是三年來月薪卻只從4千漲到了5千。這位老員工又要租房又要養家糊口，于是和老板提出希望漲薪。 老板說，市場大環境不好你是知道的，公司現在業務不好做你是知道的，你的業績還沒有上A你是知道的，好好干，績效達標了年底肯定給你漲，你是公司老骨干了，相信我，我不會虧待你… 老員工走出辦公室買了個表，然后就跳槽了，新公司開出的薪水是月薪1萬。 原公司的老板這才慌了神，一大攤子事沒人接手，趕緊讓人事招人，左挑右選，每天看到“期望薪資”一欄上面的數字就暗自吐槽：“怎么現在的人都要這么高的工資”？ 但業務不等人啊，最后月薪1萬好不容易招來了個新人，干了不到三天老板就有點受不了要崩潰了——怎么啥啥都不會，啥啥都不如以前那個??？但業務不等人啊， 還不能發火怕人辭職，于是只能每天耐心地教，然后心里默默后悔： “我怎么就這么蠢呢？寧愿月薪1萬招新人，卻不愿給月薪5千的老人漲薪”！ 上面這樣的故事，你是不是特別熟悉？我把這種現象稱之為“管理陷阱”。就是因為管理者沒掉進去之前，都會覺得，一切都很好啊，公司一幅欣欣向榮團結緊張的模樣嘛，完全看不到管理和薪資制度對公司存在什么潛在的危險！...
2019 - 06 - 20
本文的目的是分享個人學習精益的歷程，以供精益圈朋友們參考，少走彎路。 我研習精益思想前后20余年；前10年在精益大門外徘徊，人云亦云，瞎子摸象，以為學習了精益工具諸如5S標準作業，價值流圖，目視化管理等就學會了精益思想。后來接觸豐田屋，這才認識到以愿景和目的為屋頂，及時化和自動化為支柱，管理體系為中心，以及價值觀與文化為地基的豐田生產系統 （TPS）。 2005年豐田方式（Toyota Way）更進一步將我帶入文化和能力的層面。同樣的一間豐田屋，屋頂和根基不變，但我登堂入室，領悟到兩根支柱的重心其實是更具深層意義的 ‘流程’（怎么做）和‘能力’（需要什么樣的個人與組織能力）。 近年來致力于LEC精益企業轉型框架，用問問題的方式幫助企業領導層去思考問題，并進一步引導企業實施精益變革。你想解決的問題是什么？你想怎么做？你需要那些能力？你需要什么樣的管理體系來確保變革能達成目標？你公司的價值觀或行為準則是什么？ 以上的歷程讓我從外到內，自上到下在精益管理這個課題上爬滾了多年，但始終沒有掌握到如何有效地輔導企業實施持久的精益轉型。往往成功了幾個‘點’的改善項目，正沾沾自喜時，卻很快由于外部環境或人事變遷又回到原地。 為什么會有這樣的結果？因為缺乏一個系統讓‘點’串成‘線’，‘線’串成‘面’，繼而構成一個精益企業。皇天不負苦心人，2018年我...
2019 - 06 - 20
We commission projects to realise the benefits: if we deliver the project but don’t realise the benefits, where’s the value in that?我們啟動項目來獲得效益：如果交付了項目，卻沒有獲得效益，那么項目的價值何在？ But we treat benefits as some afterthought or hoped for after-effect, rather than the project’s raison d’etre.不過，我們會把效益看作是事后思考或希望的事后的影響，而不是項目存在的理由。 When we do measure benefits we make it incredibly hard, labour-intensive and (usually) value destroying!我們衡量效益時，我們會讓它變得相當的困難，勞動密集型，通常情況下會破壞價值！ How did we get to this situation? Benefits realisation management is not a mainstream discipline or process, but it should ...
2019 - 06 - 20
所謂領導力，簡單來說就是別人愿意信你，愿意跟著你做事，而且還要有態度、有擔當、有方法、有謀略、有胸懷。說著不難，但到底什么是領導力？具體怎么做才能讓別人愿意追隨你干？成為領導又要經歷什么樣的成長過程？ 關于領導力 1.什么是領導力？ 首先，我們談一談什么是領導力？這個問題重要嗎？ 昨天我剛剛走訪了一位創業不到兩年的一個公司的CEO。這家公司發展非?？?，最近兩年的業績增長每年都在50%到80%之間，業績迅猛增長的同時團隊也發展壯大。這個時候人的問題就自然而然凸顯出來了。 這個CEO和我分享說：“其實在中國現在的這么一種市場，我缺的并不是錢，也不是機會，更不是很好的一些點子、一些主意和所謂的業務模型。因為這些東西很多人都已經有了。我最缺的其實是人才。” 這個CEO繼續說：“如果給了我合適的人才，我非常有信心把公司的業績做到比現在還高出3-5倍的規模?！?#160;所以，歸根到底還是人的問題，這個道理誰都懂，誰都認可。所謂21世紀人才最重要，誰不明白呢？ 有人說，人才就是我們公司的資本。很多公司把人力資源就叫Human Capital。但是，我說NO。人才不是你的資本，只有那些被激勵起來，能夠和你共同朝著一個方向努力的人才，才是你的資本。所以，人才的核心問題是領導力的問題。 從一個方面來說，領導力它就是激勵人...
2019 - 06 - 20
班組長是班組安全生產的第一責任人，在班組安全管理中發揮著舉足輕重的作用。在日常的班組安全管理中，班組長應掌握好“三講一落實”的具體做法，4步就能做好班組安全管理，帶領出優秀班組將不再是難題。講任務班長在布置工作任務時，一定要明確、具體，應包括工作任務、工作內容、工作地點和范圍、工作開始時間、工作結束時間、工作負責人、工作班成員(班組長)等。在布置操作任務時，操作任務、操作內容、操作地點和范圍、操作開始時間、操作結束時間、操作負責人(監護人)、操作人等都要明確、具體，不能模糊不清。講風險班長在布置工作任務的同時，要全面、細致交待作業安全風險、危險點。從“人、機、環”3個方面進行分析，要認真分析參加工作人員的精神狀況、設備系統運行方式、工作環境特點，特別要重點考慮以下因素： 1、可能給作業人員帶來危險因素的工作場所，如高空、立體交叉作業、容器內、孔洞、井下、鄰近高壓管道、鄰近帶電設備等； 2、可能給作業人員帶來危險因素的工作環境，如高溫環境、大風、鄰近易燃、易爆、有毒物品或相關班組作業、照明等； 3、可能給工作人員帶來危險的設備或異常工具、設備，如電動工具、起重設備、轉動設備等； 4、可能給工作人員帶來危害的異常操作程序、工藝流程的改變、操作方法的失誤； 5、工作人員的身體狀況、思想情緒波動、不安全行為、技術水平及能力不能滿足作業要求等...
2019 - 06 - 20
從前有座山，山里有座廟，廟里有個和尚。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃！ 當總寺的方丈大人得知山上窮的連水都吃不上之后，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。 主持上任后，發現問題的關鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父待了不久就走了，丟下兩個寶貝：BPR和ERP。  書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用，寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據起來。 為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最后決定：成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。老問題得到緩解，新的問題接踵而至。 前臺負責念經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水...
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