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發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 116
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 于學禮
點擊次數: 164
標準工時對于管理的重要性不言而喻,大到報價、成本管理,小到方法研究都離不開工時的支持,但做過這么多的改善項目,經歷過這么多的企業卻發現國內企業對于工時的管理缺乏非常嚴重,有的是公司不知道工時管理的重要性,有的企業卻是不愿意付出額外的人力支出而現有人力又不具備相應的技能,所以造成了現在這種最重要基礎的數據卻是無人管理的局面,這里對標準工時的建立與管理簡單的做個分享,希望能起到一定的作用。所謂標準工時是指在一定的工作方法、條件,任何正常的人,以正常的速度能完成某項作業的時間。標準工時制定要具備四項基本條件:合格工人、作業標準、正常的環境和條件以及和正常速度。合格工人就是我們觀測的對象不能是新人,他要具備操作本崗位的作業技能,但也并不意味著越熟練越好,因為熟練員工的作業速度往往很快,員工需要很長的時間才能達到這樣一個速度,如果按照員工技能從0到100份的話基本在75到80分左右的員工我們可以定義為合格員工。作業標準用白話來講就是如何作業,通常標準作業包含標準作業順序、標準作業時間以及標準在制品三個要素,他規定了員工按照什么樣的順序、方法進行生產作業,如果觀測過程兩名同崗位的員工作業的方法都不一樣那到底以哪一個為準呢?正常的環境即作業環境中光照、噪音等在需要的水平;我們常用發撲克牌的速度來描述作業速度的快慢,52張一副撲克牌在30秒內平均分成四份,這樣的速度我們認為是員工能夠持續維持的作業速度,類似于飛機飛行過程的“巡航速度“。標準工時并不等同于測量工時,測量時間只是標準時間的一部分,標準時間是由觀測時間、評定時間和寬放時間三大部分構成,觀測時間和評定時間構成正常作業時間,也就是正常情況下作業的周期時間。正常時間=測定時間*評定系數,簡單來說評定系數就是與正常作業速度的的差距狀況,如果作業速度過快那么評定系數就是大于1的數,如果作業速度慢則評定系數就是一個小于1的數。員工除了正常的...
發布時間: 2020 - 11 - 01
作者: 楊兆平
點擊次數: 201
在精益生產理論中,庫存被稱之為萬惡之源。庫存占用了大量的流動資金,影響著企業的資金運轉效率,掩蓋了生產管理眾多問題。一旦庫存水平下降,掩蓋的問題開始顯露,各種異常情況就會爆發。庫存控制除了常規的方法外,VMI是當前較為先進的方法之一。供應商管理庫存(Vender Managed Inventory,VMI)作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響。VMI模式其基本原理是:上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息,并對下游客戶的庫存調節做出快速反應,庫存物權由原來的下游企業回歸到供應商進行控制。為什么傳統供應鏈MRP的方式不能很好地控制庫存呢?其一、傳統的供應鏈管理中的庫存是各自為政的,供應鏈中的每個環節都有自己的庫存控制策略,由各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同,因此不可避免地產生了需求的扭曲現象,即所謂的需求放大現象,形成了供應鏈中的“牛鞭效應”。其二、傳統供應鏈管理中訂貨的決策信息管理由庫存的使用者掌握,而庫存的供應者只是被動地接受信息,響應周期長、需求信息不對稱……等問題是不可避免的現象。如果采用VMI模式,一方面可以大大減少信息失真的問題,另一方面供應商在庫存策略及計劃決策上有靈活的自主權,減少庫存使用者的管理負擔。VMI的核心思想在于客戶放棄物品的庫存物權,而由供應商依據客戶提供的每日預測需求和當前庫存水平自主決策啟動生產或補貨,從而實現對顧客需求變化的快速反應。當然,任何管理模式都不可能做到完美。VMI在實踐過程中也表現出了一些局限性。首先表現在VMI中供應商和客戶協作水平有限;其次是VMI對于企業間的信任要求較高;第三是VMI的實施減少了庫存總體成本,但場地費用、運輸費用、管理費用和意外損失等由原來的客戶承擔轉移到供應商。由此可見,VMI這種管理模式并非完美。其面臨的各種挑戰還需要管理者根據企業供應鏈...
發布時間: 2020 - 10 - 30
作者: 聶晉峰
點擊次數: 231
什么是主管?主管應該做什么來支撐自己的工作目標,下面來講講主管,具有哪些特質和條件才能做好這份工作。主管不僅指的是職務分工制度上的組長、班長等人,也指現場上實際管理著一些員工,以及那些指揮和指導他人工作的人,。主管必備的五個條件主管的主要責任就是要解決自己所負責的現場的問題,使工作能夠順利、確實的向前推進,取得進展,而要完成這些任務,必須具備下面五個條件。(1)工作的知識這是關于每一位主管的職務或崗位所特有的知識。是為了能正確地完成任務所必須的知識。例如,在生產方面及服務方面,為了能準確的使用及執行作業標準、設備、材料、銷售方法、客戶接待方法等所必需的知識。因為我們處在瞬息萬變的技術革新時代,即便是做固定的工作,也要每天學習新的知識,并不斷的積累,這是非常重要的。另外,再開始新的工作,制造、銷售新產品時,理所當然必須掌握新的工作知識。(2)職責的知識這是作為主管所必需的有關責任與權限的知識,是為了按公司的方針、用工制度、作業基準、安全規則、崗位分工制度、業務計劃、勞動合同等進行工作的知識。這種職責知識因公司和職場而不同,所以與此相關的知識當然包含那些不同之處。只要我們在職場工作,就必須按照職場的規定來盡職盡責。因此,就必要充分理解自己承擔的職責及相應的權限。(3)指導的技能這是通過充分的培訓員工,使其能出色的工作的技能。一旦掌握了這種技能,就會明顯縮短從新手到熟手的培訓時間,并且還會大大降低以往新手到熟手過程所產生的浪費、不良品及返修品,減少安全事故,減少工具設備的損壞和客戶的投訴等。無論主管掌握了多少知識和技能,如果沒有好的指導技能,就很難把它很好地傳授給他人。另外,無論你怎樣熱心地教,只要對方還是沒有掌握正確的作業方法,那也必須重新去指導。(4)待人的技能這是一種有助于協調人與人之間的關系,使部署樂意同心協力配合主管工作的技能。如果主管每天都使用這種技能,就能協調與下屬...
發布時間: 2020 - 09 - 13
作者: 李國松
點擊次數: 307
OPL(One Point Lesson)一般稱為單點教程,是針對工作中某一個特定問題的解決,由員工自己編寫的專門教材,并由員工自己作為教員,對同事進行培訓,是在推行TPM活動時經常用到的一個工具。OPL培訓時間一般都在10分鐘以內,所以也被稱為10分鐘教育。OPL很多公司都在用,但是也有部分公司在運用的時候,覺得效果并沒有預想中的好,在此,我們來簡單的聊一聊如何在工作中有效的使用OPL,提升員工的集體智慧。首先我們來看看,為什么要推行OPL呢?究其原因有以下幾個:員工工作不能隨意脫崗,參與系統培訓的時間少;對于工作技能提升的訓練,采用課堂式講課員工接受程度低,效果不好;每位員工都有自己的優勢和特長,員工之間的知識、經驗和技能共享程度低;員工技能提升、多能工培養的需求。基于以上原因,我們可以得出一些結論:對員工的技能提升訓練,在現場培訓效果最好;一線員工普遍文化程度不高,所以培訓教程的內容一定要通俗易懂,圖文并茂,且時間不能太長,方式一定要為員工所樂于接受;要充分挖掘出員工的個人智慧,通過OPL培訓,提升所有人的技能。如何才能在工作中用好OPL?使我們的員工都能愛上學習,同時也可以通過學習,不斷提升技能,并愿意做為輔導者,輸出自己的技能,分享給團隊的同事。有幾個關鍵的步驟,大家一定要記住:要有一個好的課題任何與工作現場相關的經驗、方法、技巧,都可以做為OPL編寫的素材。一方面員工自主將自己的妙手偶得,將自己的經驗、智慧編成OPL;另一方面可以通過現場改善后的經驗總結、將與之前的作業方式方法不同之處進行整理作成OPL。內容清晰明了、簡單易懂OPL撰寫的內容應該盡可能做到深入淺出、主題明確、簡單易懂、邏輯清晰,便于理解,便于實踐運用。牽涉原理、理論內容以簡單夠用為主,一個課題一頁紙,避免長篇大論的理論描述。OPL雖然短小精悍,但仍應該遵循5W2H原則,即講的什么(What);誰...
發布時間: 2020 - 09 - 11
作者: 紀宏哲
點擊次數: 260
計劃維護的分類:計劃維護的適用性:一、預防保養1、定期保養:制定適當的周期,依照周期修理或更換,適用于:周期制定容易,變化少的情況。不實施點檢,定期更換反而比較有利的情況。2、預知保養:為了了解劣化的狀態而實施點檢,依據點檢結果進行必要的修理,適用于:了解劣化狀態后再決定工期長短較有利的情況。劣化狀態沒有一定,無法決定保養周期的情況。沒有實績,無法決定保養周期的情況。二、事后保養故障發生以后再修理,適用于:事后保養較有利,也就是故障了也不會影響到其它設備的情況。劣化傾向的變動大,無法點檢、檢查的情況。三、改良保養利用延長壽命或縮短修理時間等對策以及減少費用支出的方法,適用于:使用壽命短,故障頻度高,故障修理費用高的情況。修理時間長,對其它設備影響大,維護成本高的情況。劣化傾向的變化大,不易點檢、檢查的情況。四、保養預防通過改良保養產生延長壽命或縮短修理時間等對策反饋到設備生產廠家,在生產新設備時對新設備加以改進,在設備整體計劃維護中均適用。五、其他保養方式設備不應為了計劃保養而停止運轉,而是利用生產計劃上的停機空擋來保養設備,這就是機會保養、機會整備。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 09 - 09
作者:
點擊次數: 253
8月11日下午,青島某復合新材料科技有限公司召開了精益六西格瑪項目二期總結會。該公司郭總、生產孫總等公司領導及北京冠卓咨詢的項目總監吳錦城老師、咨詢顧問龐老師出席了本次會議。二期共開展了10個項目,包括質量改善5個,效率提升1個,庫存降低3個及產品結構優化1個。其中7個項目完成了30%改善的目標,3個項目完成了20%的改善目標,并在項目期間內取得了467萬元的財務收益。同時,有26名學員被認證為精益六西格瑪綠帶。生產孫總代表推進委員會對二期項目進行了點評,在談到第二年項目推進規劃思路時強調:一要發揮一期精益六西格瑪骨干的示范和帶頭作用,持續推進精益六西格瑪項目,利用北方層面的項目改善做好重難點問題的攻關解決和標準固化工作;二要從事后改善向基礎夯實層面轉變,聚焦生產一線&市場終端困擾員工的問題,從觀念意識、技能、執行力,導入精益思維改變現狀,固化新思維、新行為,在強化難點問題做項目改善的基礎上,將聚焦員工質量觀念、SOP標準流程作業、設備TPM、質量預防和保證、檢出能力改善、現場6S等精益基礎;三要利用精益思維橫向拓展生產組織效率和工作質量改善,為生產效率庫存問題解決貢獻精益力量;四要在管理職責理清和業務流程落地執行上下功夫。冠卓咨詢項目總監吳錦城老師對第一年的兩期項目整體開展情況進行了點評。首先對指標收益、人才培養和管理機制,取得的成果表示祝賀,對各位領導在項目中的支持與各項目組的付出表示衷心的感謝;接下來吳老師以最新發布的《財富》500強收入與利潤增長率的對比數據,再次強調了精益管理的重要性,并指出精益管理的目標就是在每個人身上都能形成精益DNA,形成一種文化習慣,所以期望該公司能夠繼續推進精益生產,為企業做大做強,為企業經營績效做貢獻。最后北方中心郭總談了參加此次精益六西格瑪項目總結會的感想。一,對通過精益六西格瑪取得的成果表示充分的肯定;相信只要持續開展精益六...
發布時間: 2020 - 09 - 07
作者: 陳維果
點擊次數: 214
企業在“工業4.0、智能制造、互聯網+”等概念滿天飛的環境下,其實,智能制造也好,智能工廠也好,都有自己的實施條件和路徑,沒有捷徑可走,行業不同、企業不同,道路都會不同。一般來講,以下十個路徑方向是中國工業從制造邁向智造的必經之路,只不過對于不同的行業和不同的企業來說,由于市場需求模式不同、產品工藝不同、管理基礎不同等,側重點有所不同而已,但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。1、精益化精益生產,最早就是面向多品種小批量的個性化需求而設計的,其兩大支柱就是“準時化”與“智能自動化”。至今為止,精益已經演變為一種涉及營銷、研發、供應鏈、生產、流程乃至創業的全價值鏈的精益管理理念和方法,帶動了全球產業的轉型,從制造業到服務業,她所追求的“創造價值消除浪費”的思想、方法和工具促進了生產資源的優化配置,獲得質量、效率和反應速度的快速提升。根據我們輔導企業的經驗,只要企業堅持做下去,大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是,精益在中國的大部分企業中并未得到有效實施,他們大多只是口頭上說說,因為急功近利以及缺乏導入經驗方法等,無法堅持下來半途而廢。走進這些企業,你會發現浪費比比皆是,高企的庫存、反復的搬運、高強度的手工作業、間斷分割的生產模式、粗制濫造的品質、漫長的交貨周期等等。在電子行業,中國企業的平均庫存周轉時間為51天,而美國則為8天;在紡織服裝行業,中國企業的平均庫存周轉時間為120天。也就是說,即使利潤率相同的情況,投資回報率也會低。智能制造不可能建立在這種低效的生產模式之上,精益是必須要走的第一步,而且是投資回報最高的一條路徑。因為精益幾乎不需要企業做出額外的投資,只是在現有基礎上重新配置?生產資源就可以獲得超出想象的回報。精益的成功實施并不難,關鍵在于領導的決心與管理層觀念的轉變。2、標準化標準化是自動化的基礎,也是智能制造的前提。國內企業感嘆汽車行業的自動...
發布時間: 2020 - 09 - 06
作者: 白興
點擊次數: 233
一、道路交通標線說明:道路交通標線是由標劃于路面上的各種線條、箭頭、文字、立面標記、突起路標和輪廓標等所構成的交通安全設施。它的作用是管制和引導交通,可以與標志配合使用,也可單獨使用。道路交通標線的主要作用:向道路使用者傳遞有關道路使用的規則、警告、指引等信息。二、道路交通標線道路交通標線是由標劃于路面上的各種線條、箭頭、文字、立面標記、突起路標和輪廓標等所構成的交通安全設施。它的作用是管制和引導交通。可以與標志配合使用,也可單獨使用。三、標線類型白色虛線畫于路段中時,用以分隔同向行駛的交通流或作為行車安全距離識別線;畫于路口時,用以引導車輛行進。白色實線畫于路段中時,用以分隔同向行駛的機動車和非機動車,或指示車行道的邊緣;畫于路口時,可用作導向車道線或停止線。黃色虛線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流;畫于路側或緣石上時,用以禁止車輛長時在路邊停放。黃色實線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流;畫于路側或緣石上時,用以禁止車輛長時或臨時在路邊停放。雙白虛線畫于路口時,作為減速讓行線;畫于路段中時,作為行車方向隨時間改變之可變車道線。雙黃實線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流。黃色虛實線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流;黃色實線一側禁止車輛超車、跨越或回轉,黃色虛線一側在保證安全的情況下準許車輛超車、跨越或回轉。雙白實線畫于路口時,作為停車讓行線。四、道路交通標線按功能可分為以下三類:指示標線:指示車行道、行車方向、路面邊緣、人  行道等設施的標線。禁止標線:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊規定,車輛駕駛人及行人需嚴格遵守的標線;警告標線:促使車輛駕駛人及行人了解道路的特殊情況,提高警覺,準備防范或采取應變措施的標線。1.指示標線:指示車行道、行車方向、路面邊緣、人行道等設施的標線。線1 雙向兩車道路面中心線線7 左彎待轉區線線9 人行橫道(正...
發布時間: 2020 - 09 - 04
作者: 白興
點擊次數: 489
TPM故障樹分析法簡稱FTA (Failure Tree Analysis),是1961年為可靠性及安全情況,由美國貝爾電話研究室的華特先生首先提出的。其后,在航空和航天的設計、維修,原子反應堆、大型設備以及大型電子計算機系統中得到了廣泛的應用。目前,故障樹分析法雖還處在不斷完善的發展階段,但其應用范圍正在不斷擴大,是一種很有前途的故障分析法。故障樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。故障樹是將問題的所有子問題分層羅列,從最高層開始,并逐步向下擴展。故障樹分析法,是一種以樹狀圖形系統地分析存在的問題及其相互關系的方法。樹根:產生中心問題及子問題的原因;樹干:討論確定的有研究價值的中心問題;枝葉:與中心問題相關聯的子問題;果實:解決問題的策略。把一個已知問題當成樹干,然后開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點,就給這個問題(也就是樹干)加一個“樹枝”,并標明這個“樹枝”代表什么問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”,如此類推,找出問題的所有相關聯項目。故障樹主要是幫助你理清自己的思路,不進行重復和無關的思考。對于問題的分解我們期望引入系統思考的思路,即把問題分解為子問題,將子問題分層羅列,并要考慮問題之間的交互作用。問題樹的方法主要用在結構化問題分析上,因為有了問題樹就清楚了整個問題的構成,就可以對問題展開全面的調查研究和分析。故障樹能保證解決問題的過程的完整性;它能將工作細分為一些利于操作的部分;確定各部分的優先順序;明確地把責任落實到個人。故障樹是所界定的問題與議題之間的紐帶,它能在解決問題的小組內達成一種共識。故障樹的方法主要用在結構化問題分析上,因為有了故障樹就清楚了整個問題的構成,就可以對問題展開全面的調查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保證不放過任何一個問題癥結。而非結構化的方法往往并不需要很細致地進行問題分解,當問題產生后非結構化分析的方...
發布時間: 2020 - 08 - 26
作者: 趙越
點擊次數: 225
近期讀了《彼得原理》這本書,結合從事咨詢工作多年的經驗,感悟,特別是在企業基層管理人員培養方面,“彼得原理”給我們提供了很重要的啟示,與大家共同分享。《彼得原理》一書是由勞倫斯·彼得博士所著,在本書中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并稱為西方管理學上的三大定律。“彼得原理”說的是,在層級組織當中,每個人都遲早會從他原本勝任的職位,晉升到他不能勝任的職位,并一直占據這個位子。這里面提到了一個很重要的概念,叫“不勝任現象”,這在很多企業的基層管理人員的選拔任用中普遍存在,清晰的認識到這一點,可以有效的幫助我們建立對基層管理人員的訓練培養計劃。在提供咨詢的很多企業里面,常常會遇到這種情況:一旦基層管理崗位出現空缺,一般的選用標準是作業技能水平最高的員工被提拔上來,但通常會發現,本來之前在崗位上干的非常出色的人,提拔成管理人員以后會出現各種不適應,并不能很好的勝任管理崗位的要求,這就是彼得原理所說的出現了“不勝任現象”,也就是我們說的從技術骨干到管理人員的角色沒有實現有效的轉變。基于彼得原理揭示的現象以及基層管理人員的能力需求,對于企業來說,做好新晉職位的培養訓練至關重要,因為基層員工從自主學習、自我提升方面相對會從在一些局限,就需要我們從角色認知、能力提升訓練等多方面為我們希望擔任管理崗位的人員提供必要的訓練,以便讓他們能夠更好的勝任崗位需求,如果有些員工他在技術方面很出色,但在管理方面確實不能勝任,我們可以通過其他通道發揮其所長,不要強求提拔到管理崗位上,否則我們不但會失去一位好員工,還會增加一位不稱職的管理者。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 08 - 24
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