前言
世界著名的管理咨詢公司—麥肯錫（McKinsey & Company, Inc)公司，對167家日本、歐洲和美國的企業進行了一項跟蹤調查，以考察質量對企業經營成敗的影響（參見《質量爍金》京特.隆美爾著 中國大百科全書出版社出版）。調查結果表明，按這些企業的質量管理水平及其對應的質量績效水平，可將他們分為四個等級。這四個等級對應著明顯的管理特征和質量績效的區別。
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第一級：檢驗級
◆ 管理特征：?
1. 通過檢驗保證質量；?
2. 缺乏質量意識和專業知識；?
3. 對質量的要求僅限于廢品率和返工率；?
4. 高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；?
5. 質量管理職能與其他職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。
◆ 質量與可靠性技術的應用：
1. 主要應用檢驗技術；?
2. 在生產過程中應用了有限的預防措施，只占質量成本的13%；?
3. 不了解使生產過程穩定的措施方法。
◆ 質量業績水平：
1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百萬分缺陷率）?
2. 廢品率：> 5%?
3. 返工率：> 3%?
4. 過程能力指數Cpk： 沒有測定
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第二級：質量保證級
◆ 管理特征：?
1. 質量保證活動貫穿于企業的整個生產過程，注重生產過程的穩定性，但在產品開發和設計方面較弱；
2. 質量保證職能主要集中在與生產活動有關的方面，開發部門很少介入；?
3. 對采購、生產和最終產品有較明晰的質量目標，但通常設立的質量目標要求不高；?
4. 存在質量改進活動，如“質量小組”和“問題解決小組”等用于解決質量問題，但并不是企業文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級那樣有效；?
5. 通常出了質量問題才著手解決，絕大部分質量問題由質量保證方面的專業人員來處理。
◆ 質量與可靠性技術的應用：
1. 使用了基于數據的分析技術，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產過程的風險分析等，但僅一般性地用于提高生產過程的質量；
2. QFD、田口方法、實驗設計等“質量設計”方法，沒有系統地被采用。
◆ 質量業績水平：
1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm?????????????????????????????
2. 廢品率：≈3.1%?
3. 返工率：≈2.7%??????????????????????????????????????????
4. 過程能力指數Cpk： < 1.33
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第三級：預防級
◆ 管理特征：?
1. 管理層認識到“設計”對質量的影響是至關重要的，注重開發階段并投入大量人力物力提高設計質量，采用了“質量設計”和“預防措施”，以保證質量問題在“源頭”得到根本解決；?
2. 不僅生產和采購部門，而且包括開發部門都制定了高標準的質量目標；?
3. 將質量職責授權到所有職能領域，中央質量保證部門轉化為質量顧問的角色；?
4. 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法，各個職能部門參與開發過程，使質量問題在源頭得以解決。
◆ 質量與可靠性技術的應用：
1. 大量地應用了質量設計的方法，如：QFD、田口方法、質量損失函數分析、實驗設計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；?
2. 大量應用了預防性質量措施，如防錯措施(Poka-Yoke)等；
◆ 質量業績水平：
1. 平均缺陷率：≈ 300 ppm???????????????????????????
2. 廢品率：≈1.5%?
3. 返工率：≈1.7%????????????????????????????????????????
4. 過程能力指數Cpk：> 1.67
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第四級：完美級
◆ 管理特征：?
1. 高層管理者設定了及其嚴格的質量目標，如：“零缺陷”。質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；?
2. 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質量目標，如果這些目標實現的話，產品即可達到“零缺陷”質量；?
3. 70—80%的員工，包括最高管理者，參與“質量改進”活動。質量改進活動成為日常工作的一個組成部分。質量改進不僅針對設計、生產等一線部門，而且擴展到所有部門；
4. 創造一種有助于質量提高的企業文化氛圍，每一位員工都意識到“質量”對企業的重要性，并為努力。這種企業文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制；?
5. 形成了跨職能的團隊協作，以達到質量目標；?
6. 形成核心流程：零缺陷生產與質量設計。
◆ 質量與可靠性技術的應用：
質量與可靠性工程技術以及實現高質量的方法最大程度地被應用
◆ 質量業績水平：
1、平均缺陷率： < 100 ppm?????????????????????????
2、廢品率：< 0.8%?
3、返工率：< 0.8%??????????????????????????????????????
4、過程能力指數Cpk：≈ 2.0
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