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【公司動態】2025年度精益企業年會在青島圓滿落幕

作者：

發布時間： 2025 - 11 - 19

點擊次數： 117

潮起黃海之濱，智匯精益之巔。11月13日至14日，以“智熔新境鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂，以思想碰撞凝聚發展共識，以標桿參訪探尋實踐路徑，共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節，多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智，圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發，結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例，深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐，為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”，從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”，一場場干貨滿滿的分享既有理論高度，又具實踐溫度，引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節，將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠，實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間，智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控，讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效，在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗，為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇，通過主題分享與實地參訪的有機結合，搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示，此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知，更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案，未來將把所學所悟融入企業發展實踐，以精益之力破解發展難題，以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦，不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念，更凝聚了產業協同發展的...

【冠卓咨詢動態】《中國精益管理與制造外包》研討會

作者：

點擊次數： 1276

由煙臺市芝罘區人力資源協會和山東德衡人力資源股份有限公司主辦，北京冠卓咨詢有限公司，蘇州文鼎集團協辦的《中國精益管理與制造外包》研討會，于2016年11月14日在煙臺圓滿舉行。山東德衡人力資源股份有限公司是德衡集團的全資子公司，也是山東省人力資源服務行業的龍頭企業，自2006年成立至今，為山東當地的數百家制造業、服務業伙伴提供了專業的人力資源解決方案。在公司成立10年之際，德衡集團順應國家政策號召，同時也為完善產品服務體系，特與北京冠卓咨詢有限公司建立了戰略合作伙伴關系，并借此次研討會的契機，正式提出了“以精益為核心，以外包為后盾”的戰略合作方針，共同為山東以及中國制造業提供“精益+外包”的全棧式服務模式。冠卓咨詢的總經理李驊受邀在此次研討會上分享了《精益彩虹塔管理體系》，通過李老師首創的精益彩虹塔體系，以及一系列具體的改善案例，為到場企業闡述了為什么眾多世界500強企業會以精益和六西格瑪為最高管理思想（豐田的TPS/博士的BPS等），以及中國各類型的企業如何探索適合自己的精益推進改善之路。看的出現場的企業代表非常珍惜這樣的分享機會，紛紛舉起手機對著大屏幕拍照記錄。李老師也坦言今天的時間非常有限，有太多的內容無法展示給大家，不過我們會在未來分階段分模塊的做更加細致的分享，也歡迎山東各地的企業朋友們繼續關注冠卓咨詢，關注德衡。除李老師之外，“中國人力資源黃埔軍校”---中國人民大學勞動人事學院的周院長（博導）也蒞臨現場，為大家從學術政策角度分享了《全球化背景下制造業人力資源管理的挑戰與應對》；山東德衡人力資源股份有限公司的喬部長具體落地執行層面的《德衡外包模式》；蘇州文鼎集團馬總分享的《制造企業的制造外包之路》。最后，德衡集團的喬董也上臺分享了德衡集團“大愛”、“誠信”的企業文化，這種“大愛”既表現在德衡對員工的關心、關懷，同時也體現在德衡...

發布時間： 2016 - 11 - 15

【原創好文】中國制造業可以向德國學習什么

作者：趙越

點擊次數： 83

德國在2013年提出了工業4.0的概念，中國在2014年提出了“中國制造2025“的概念，兩個概念的提出，可以說是中國向德國的學習。但雖然發展的目標都是為了實現智能制造，中國和德國相比較，還有很多需要學習的地方。眾所周知，德國制造業以精密嚴謹著稱，支撐德國制造稱霸全球的是大量的隱形冠軍。所謂的隱形冠軍，有三條標準：一是在本行業處于數一數二的領先位置；二是營業額在20億美元左右；三是在其專業領域盡管鼎鼎有名。據不完全統計，這樣的企業在德國大約有1400多家，占全球的一半左右，它們不僅擁有獨特的產品和技術，而且還掌握著說一不二的定價權。而支撐這些企業在各自行業里面成為隱形冠軍的，則是德國整個國家及各企業對人才的重視及培養的氛圍。舉個最簡單的例子，最近一段時間討論比較火的中美貿易戰，美國實施了對中興的制裁后，導致中興由于缺芯，機陷于休克，引發了大家對中國芯的激烈討論，而討論的主題則離不開占據全球光刻機市場份額80%的荷蘭ASML公司，位于光刻機中心的非常重要的鏡頭，就是由德國蔡司公司制造的，這種鏡片是需要靠人手工打磨的，再精密的儀器也無法生產，同樣的鏡片，不同的工人去磨，光潔度相差十倍，而拋光鏡片的工人，祖孫三代在同一家公司同一個職位。這背后支撐的，是德國國家、企業對技術工人的重視和培養，是德國的工匠精神的體現。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。

發布時間： 2021 - 09 - 14

【原創好文】縮短制造周期-流動制造

作者：楊兆平

點擊次數： 69

我們都知道精益生產關注的是流程的速度，通過減少/消除流程中的各種浪費時間來提升周轉速度。從精益價值流分析我們知道，流程中增加價值的時間非常少，與總的制造周期相比，甚至可以忽略不計，那為什么總的制造周期需要如此長呢？在離散型制造企業現場，產品總是一道工序加工完成后，落地存放，等著進入下一道工序加工。若以產品/零部件為跟蹤對象，很容易發現存放等待的時間遠遠大于工序的加工時間，工序越多，累積的等待時間就越長，制造周期也就更長了。精益生產縮短制造周期，首要任務即是消除/減少流程間的等待排隊時間。流動制造模式被認為是離散型制造業縮短制造周期的最佳解決方案。所謂流動即是盡量讓產品/部件通過每道工序不停留，像流水一樣順著工藝路線加工完成，“單件流”是流動制造模式的最高境界。但要真正讓產品制造流動起來需要克服很多困難。如：工藝布局不當、工序不平衡、過程質量不穩定、產品切換時間長、特殊工藝條件……等因素，為了解決這些問題，精益前輩們通過多年的實踐摸索，總結提煉出了面對各種問題的解決方案，如：精益布局優化、生產線平衡改善、快速換型、流程能力改善、看板拉動……等。不同行業/企業要實現流動制造目標可能面臨的挑戰不盡相同，需要結合企業流程現狀抽絲剝繭，梳理出成功的關鍵因素，并逐一制定改善方案。實現流動制造除了借助精益各種改善工具之外，更為重要的是企業管理人員要有流動的意識。一旦產品流動起來了，也就意味著全流程變得更加脆弱，任何一個環節出現異常停滯，帶來的損失可能較以往更大，需要管理人員第一時間去解決。同時，我們也應清醒地看到，這恰好是問題暴露的最好方式，并非流動制造模式帶來的問題，恰好是原有離散型制造模式所掩蓋的問題，精益生產就是逐步地解決這些問題。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。

發布時間： 2021 - 09 - 13

【原創好文】做好生產計劃的關鍵

作者：楊思民

點擊次數： 82

計劃管理是制造企業有效運作的火車頭，計劃體系是企業的神經系統，計劃部門是企業的中樞大腦。生產計劃管理就是計劃調動一切資源，快速、準確、高質量、低成本的完成生產任務。在做計劃的過程中，常常面臨的問題是：預測不準、需求多變、急單變更單多、產銷不平衡、頻頻缺料等，導致企業運營組織的混亂，經常看到“庫存堆積如山但還不能準時交貨”的“雙輸”局面。那么如何做好生產計劃？以下建議可供大家參考。1.要有系統性思維要能夠站在供應鏈系統的角度來看待計劃，考慮上下游之間的協同關系、供需關系、契約關系。很多企業的計劃是矛盾的，工廠已經超負荷，產能明顯不足，還要超量排產；物料明明不夠，非得排上線；客戶需求明明不緊急，非得火急火燎的做出來；……很多問題都是不具備供應鏈思維的后果，部門壁壘的產物。計劃部門要能夠發現主要矛盾，提前預警，提前準備，提前協調，盡量減少這類問題的發生。2.需求管理能力需求驅動生產，有需求才能生產。根據不同的生產模式（MTO、MTS、ATO、ETO），需求對計劃及生產的驅動方式不同。管理可以很大程度上影響需求，使需求產生在我們期望的方向，從而使得需求可預測、可掌控。需求管理是對市場、客戶及產品之間的深度協同，比如通過與客戶的主動、深入、高頻次溝通了解預測需求；通過對顧客的主動服務、溝通對訂單需求交期進行精確的管理等。3.承上啟下的主計劃主計劃的職能簡單講就是承上啟下。“承上”是對需求管理，如何對銷售計劃進行溝通、銜接和管理，“啟下”要落實到具體每個時間段生產什么產品來滿足需求，對接物料需求計劃和生產作業計劃。4.計劃與執行有效協同好的計劃不僅能夠準確執行，還能保證在合理的庫存范圍內準確達成交付，實現供應鏈各方的協同，不讓計劃和執行是“兩層皮”。避免以下兩種現象：一種現象是“看菜吃飯”，不管市場需要什么，有什么物料、有什么產能就做什么，這樣計劃是能夠達成了，但滿足不了需求；另一種現...

發布時間： 2021 - 09 - 10

【原創好文】推行生產效率化的方法

作者：紀宏哲

點擊次數： 94

生產效率化的最終目標就是如何降低生產成本。因此必須提高單位時間的生產量、提升人均生產性以及減少材料的損耗。步驟一：減少七大損失七大損失并不是發生在所有的設備上，因設備的特性、產品的特性和設備管理的情形不同，發生的狀態也有所差異。有的是因為常常發生故障、短停機而使稼動率降低，有的是因為換模換線時間太長、次數太多而影響稼動率。因此有必要集中測定來了解是否有七大損失的發生？損失到什么程度？損失的結構是怎么樣的，有必要從損失的大小了解開始推行，在步驟一里面把損害設備的固有能力七大損失以定量方式展現出來，并明確的表示出其貢獻度有多大及實施對策時優先順序。步驟二：提高設備的綜合效率通常減少七大損失，設備綜合效率會馬上提升，因此徹底的改善七大損失才是上策。因此在推行七大損失的改善時要考慮以下的事項，以提高改善效果：1、改善的成果有沒有達到？2、改善對設備綜合效率有多少的貢獻？如果沒有幫助，原因是什么？3、七大損失的結構有沒有變化？4、除了從前發生的慢性損失以外，還有沒有突發性的問題？5、今后應該解決的重點損失與課題是什么？總之，不提高設備綜合效率是沒有意義的，在減少七大損失的同時也要解決待料的問題，才有效果。步驟三：提高勞動生產性減少七大損失，提高了設備綜合效率，接下來的工作就是提高勞動生產性。設備綜合效率提高以后，產量的生產性通常會隨著提高，可是勞動生產性不一定會提高。最后的目的是要使勞動生產性提高才有效果，否則就沒有意義，如果是設備綜合生產率雖然提高了，但勞動生產性沒有改善，唯一的原因是編制人力沒有做合理的調整。現況的編制人力之所以沒有比設計時估計的人力來得多，是因為短停機、調整次數太多、換型換模頻率太高，不得不如此。步驟四：推動午休期間無人運轉為了進一步提高勞動生產性，應該向著午休期間以及班與班之間無人運轉的方向推進。如果午休期間一個小時完全運轉，約可提高10%的生產性，效果也是很...

發布時間： 2021 - 09 - 09

【原創好文】從“智豬博弈”看企業績效管理

作者：范貴麟

點擊次數： 100

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一次踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊就會落下少量食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽前剛好吃光所有的食物；如果大豬踩動踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。在經濟學中，“智豬博弈”是一個著名的博弈論例子。“智豬博弈”告訴我們，誰先去踩這個踏板，就會造福全體，但多勞卻并不一定多得。在現實生活中，很多人都只想付出最小的代價，得到最大的回報，爭著做那只坐享其成的小豬。“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”說的正是這樣一個道理。這三個和尚都想做“小豬”，卻不想付出勞動，不愿承擔起“大豬”的義務，最后導致每個人都無法獲得利益。在日常的人際關系中，有一些人會成為不勞而獲的“小豬”，而又另一些人充當了費力不討好的“大豬”。顯然，“小豬躺著大豬跑”的情況并不是小豬和大豬的“素質”造成的，也不是小豬和大豬的“主觀能動性”決定的，而是這個豬圈的游戲規則所導致的。規則的核心指標有3個：1、每次落下的食物數量；2、踏板與投食口之間的距離；3、踏板踩踏的難度系數與食物的對應關系。基于以上3個指標，我們試圖改變一下游戲規則，看看效果如何：方案一：減量方案投食僅原來的一半分量，導致大豬小豬都不踩踏板了。小豬踩，大豬會把食物吃完；大豬踩，小豬會把食物吃完。這意味著誰踩就給另一方貢獻食物。減量方案，在某些企業是存在的。管理者的初衷是好的，原來沒有績效考核，導致要么大鍋飯，要么“小豬躺著大豬跑”，面對這種情況于是有了減量方案，把原來員工的工資，硬性分出一大塊來做績效考核，完成所有績效可以拿滿，少完成就扣錢。這就類似讓大豬小豬都吃不飽，或者說需要付出更多才能吃飽，那么大豬小豬都會跑起來嗎？結果事與愿違，大家選擇“消極怠工”。方案二：增量方案...

發布時間： 2021 - 09 - 08

【原創好文】精益生產淺談

作者：郭俊超

點擊次數： 68

精益生產是一種以客戶需求為拉動，以消除浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化,大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推進行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。精益生產以6S三定目視化、七大浪費及現場改善為基礎，在前期精益生產時進行推動，全員參與，立竿見影，極大的提高員工參與積極性，使員工正確認識推動精益生產的意義，同時能夠消除車間浪費，不斷改善。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。

發布時間： 2021 - 09 - 07

【原創好文】精益生產的根本：一個流

作者：陳唯果

點擊次數： 71

01.一個流生產即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，是一種工序間在制品向零挑戰的生產管理方式，其思想是改善型的。通過追求“一個流”，使各種問題、浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現場存在的各種問題，實現人盡其才、物盡其用、時盡其效。一個流要求以現場為管理中心，實行三現主義（現場、現物、現策），建立消火（現場駐屯、故障掛牌、設備不工作時間維修、維修工具管理）和防火體系，形成5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）的文明生產環境，為現場創造提高質量、降低成本、保證交貨期的環境與條件。現場管理要從以設備為中心轉向以人為中心，從以單機操作轉向同步生產，變濁流為清流。物流設計要堅持：連續流動原則；規范化裝載原則；運輸手段簡單原則；輸送速度要快；便于收集下腳料和便于管理原則。02.一個流生產的特點·按產品類別布置的生產線·多制程的生產方式·固定的、單一的物流·采用穩定性好的小型設備·產品單件流動·作業員一人多崗一個流生產的優點：·生產時間短·在制品存量少·占用生產面積小·易暴露問題點·容易適應市場與計劃的變更·有利于保證產品品質·有利于安全生產·不需要高性能的、大型化的設備·減少管理成本，確保財產安全03.一個流生產的八大重點1．單件流動“一個流”生產的第一要點就是要使產品生產的各道工序做到幾乎同步進行，使產品實現單件生產、單件流動。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經過一個個的加工制程而做成成品。即:(l)避免以批量進行加工;(2)應逐個完成零部件在相關工序上的加工。2．按加工順序排列設備在一些工廠中經常可以看到，不同工序的加工設備之間的距離非常遠，加工過程中產生的...

發布時間： 2021 - 06 - 24

【原創好文】管理者如何給下屬布置工作

作者：吳貴阜

點擊次數： 81

日常工作中，管理者經常要給下屬布置工作、傳達命令，那么怎么做才能取得理想的效果呢？首先，要用自己的話傳達。充分了解下屬所具有的條件與外在情況，使其充分發揮干勁。應如何傳達命令需深思熟慮。管理者需以自己的意志與信念為基礎，用自己的話傳達命令。倘若假借上級之名“狐假虎威”或“照本宣科”的傳達，或者采取“逃避責任”的態度，必將導致管理者本身及其命令權威的喪失。其次，應脈絡一貫，完整周詳。命令不應該在對目標、使命、任務及狀況尚無明確認知的狀態下，不具體而片段地下達，或因內容不夠周全而頻頻補充或追加。命令應完整周全地一次下達。第三，要盡量避免部屬/成員的誤解。若僅用口頭指示，無法使部屬/成員確切了解命令的真實意圖時，則可將詳細內容寫在紙上。無論以口頭或書面形式下達命令，均需確定對方是否已正確了解了意圖。第四，要激發下屬的接受意愿下達命令的目的，并非只限于傳達，而是借此使下屬產生接受挑戰的興趣與意愿。對象不同時下達命令的方法要有所差異，還要同時向下屬說明工作的重要性、對整個組織的貢獻程度以及對其本人的益處等等。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。

發布時間： 2021 - 06 - 22

【原創好文】精益改善的核心工具：價值流分析

作者：楊兆平

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“工欲善其事，必先利其器”，企業推行精益生產，解決管理的各種問題，需要用到各種改善工具。如：5S、TPM、SMED……等，在這眾多工具中，核心的當屬價值流分析。我們都知道，價值流分析是一種手工繪制的方法，其原理是用直觀圖形和數據的方式呈現出端到端的產品價值實現過程，包含過程流、物流、信息流這三大要素。繪制價值流圖的目的是站在企業運營層面審視流程，將各種浪費客觀地暴露出來，為下一步的持續改善提供方向或著力點。價值流分析一般包含三個層級：現狀價值流圖、未來價值流圖、理想價值流圖。現狀圖即是當前狀況的客觀呈現；未來圖的制定是從現狀圖分析開始，尋找各種改進機會并標識在現狀圖上，再借助大量的管理改善工具對現狀進行改善，形成未來圖，通常“未來”指的是向后3~6個月能夠達成的改善藍圖；理想價值流圖是指流程的理想藍圖，對于達成理想狀態，并沒有明確的時間表，是企業持續改善追求的方向。現狀、未來是一個相對的概念，隨著時間的推移，未來圖會成為現狀圖，周而復始地循環分析是價值流工具的特點。價值流分析的應用范圍分為三個層次：流程級、工廠級、集團級。流程級是指價值流截取某個產品的某段流程，用價值流圖進行分析，其目的是識別流程內部的浪費，明確改善機會；工廠級是指包含單個工廠內部所有流程，用價值流圖進行分析，其目的是識別單個工廠內部流程的浪費，很顯然，其研究范圍比前一種要大；集團級是指產品的流程橫跨集團內部各子工廠，工廠間互為客戶與供應商，價值流分析的目的是站在集團高度審視全價值鏈，鎖定問題所在工廠，我們發現此時價值流分析已經延伸到產業鏈，其范圍更廣，更為宏觀；價值流分析工具很好地回答了企業當前的現狀是什么？問題在哪里？從哪些地方去改善？改善的預期效果如何等一系列問題，因此，在精益改善工具集中被稱為靈魂工具，成為了很多企業進行精益改善的首先工具。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，...

發布時間： 2021 - 06 - 21

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