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發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 117
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 龐兆然
點擊次數: 91
上面就8D運用中常出現的問題,我們列出了8D各階段中的一些實施要點加以說明和講解,希望能讓大家對8D的要義有一個更深刻的理解,反映到8D運用中就是能起到更好的解決問題的效果,下面我們來看一個8D的小案例,看看它是如何一步一步來解決問題的。某某電扇公司發現風扇在運轉的時候會搖晃的問題,針對這樣一個問題成立了一個8D的團隊,包括組長和品管、銷售、市場、工程技術、生產這些部門的成員組成了8D小組,共同對風扇搖晃的問題進行分析和改善。在問題描述中明確了56寸傳統制電扇,型號56TFM-01-78會出現搖晃的情形。針對這個搖晃的情形,這個團隊小組制定了圍堵的行動,也就是我們說的臨時遏制的計劃,案例中通過技術更改來臨時應對問題的發生,將電扇恢復為剛性懸臂式總成,在使用剛性懸臂式總成后發現沒有搖晃的現象了,說明臨時的遏制計劃是有效的。當采取了臨時遏制計劃之后,下一步考慮真正的原因是什么?通過對原因的分析發現電扇搖晃是由于葉片固定板不平衡所致,如何來驗證這個原因是正確的呢?通過交換平衡的及不平衡的葉片固定板,可以發現原不搖晃的電扇使用不平衡的葉片固定板開始搖晃,而搖晃的電扇使用平衡的葉片固定板則變成不搖晃了,這里附件提供了試驗的數據和結果,請注意:我們說8D它不僅僅是一張表格,在8D的實施過程中我們要采用非常多的數據來支撐我們所做的任何一個行動,比如D3階段臨時的圍堵行動,我們就會提出為什么用這樣的方法就會有效,我們要有驗證的數據來說明措施的有效性,原因分析也是同樣的道理,為什么我們界定的是這個原因?你要有證據來說明,你要有分析的報告。確定了原因后開始制定改正行動,針對葉片固定板不平衡,需要改正零件生產制程,在供應商處實施統計方法。造成電扇搖晃的葉片固定板是由供應商提供的,這里需要有供方技術支持,和供應商一起提出問題改善和解決的方法。來自品管部門的成員與供應商一起修正不平衡狀況,新制程已穩...
發布時間: 2022 - 03 - 14
作者: 楊思民
點擊次數: 249
利特爾法則由麻省理工大學斯隆商學院的教授John Little﹐于1961年所提出與證明。法則的內容是:產品的生產周期(Total Product Cycle Time- TP/ct)=存貨數量×生產節拍。TP/ct是指從接收原材料到產品發運所花費的最長路徑時間;存貨數量是指原材料、在制品和成品的數量;生產節拍是指每生產一個產品所要的時間,流水線上一般等于瓶頸時間。這個公式簡單的闡述了TP/ct與存貨的關系,也為制造系統縮短TP/ct指明了方向。一個方向是提高產能,從而降低生產節拍。另一個方向就是壓縮在存貨數量。所以在制造現場,我們要重點關注三庫一制程,原材料庫、半成品庫、成品和瓶頸制程。該法則可以在整個系統中使用,也可以在子系統中使用,如生產交貨期=在制品數量×生產節拍。 接下來我們看下利特爾法則在生產中實際應用案例:案例1:利特爾法則使用如果客戶甲需要100個A產品,而此時產線正在生產A產品,瓶頸時間是10分鐘,那么50個A產品的生產周期就是50x10=500分鐘。如果此時恰好客戶乙需要100個B產品,也是使用這條產線進行生產,瓶頸時間是10分鐘那么就需要將客戶甲的生產完再生產乙的產品,交貨期就是(50+100)x10=1500分鐘。 案例2:應用利特爾法則確定極限在制品庫存是一種負債,是成本的消耗,所以庫存應該越小越好,但是庫存可以應對波動,以防止波動影響系統的穩定運行,所以需要有適量的庫存。利特爾法則可以給出庫存的最小值,小于這個值,系統便不能穩定輸出。根據利特爾法則,在制品數量=交貨期÷生產節拍,如果一條生產線有4道工序,每道工序所需時間分別是7分鐘,8分鐘,10分鐘和8分鐘,那么這條產線的時間長度是33分鐘,瓶頸時間是10分鐘。在制品的極小值是33/10=3.3個,也就是4...
發布時間: 2022 - 03 - 11
作者: 趙越
點擊次數: 61
在生產過程中,我們經常會遇到異常情況:設備故障、物料短缺、人員請假等。從精益生產的角度,要理解異常,必須與其對應詞“正常”聯系起來理解。何謂異常,即和正常不一樣的情況就是異常。異常如何發現呢?我們必須把我兩個關鍵詞:“標準”和“目視”。建立標準以識別異常,目視管理以暴露異常,沒有標準就失去了判斷正常和異常的基準,也無法進行現場管理,這也是現場改善的時候要優先進行標準作業建立的原因。目視管理是一種暴露問題的手段,不能讓問題停留在心中、腦海中、電腦中,要讓問題充分地暴露。目視化水平高低,可以說和部門領導、企業領導推進改善的意志是成正比的,為什么呢?①目視化水平越高,越容易被其他部門的管理者包括自己的頂頭上司發現本部門的不足,所以說這是需要勇氣的;②不僅僅需要承擔其他部門的壓力,而且還要有堅定的意志,我們要讓問題充分地暴露出來,大家一起想辦法改善,然后實現一個好的狀態,這是需要堅定的推進勇氣的,所以說目視化水平的高低取決于部門領導對于改善推進的意志是否堅定。因此,對于異常的管理,其實就是對于標準和目視管理,對于作業層面來說,有標準,有目視,并嚴格執行,異常就可以得到有效的預防;對于管理層面來說,出現了異常通過改善得到解決,建標準、目視化,新的異常就可以得到有效的管控。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2022 - 03 - 10
作者: 白興
點擊次數: 75
何謂執行力?執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度,能力是基礎,態度是關鍵。所以,我們要提升個人執行力,一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質,而更重要的是要端正工作態度。那么,如何樹立積極正確的工作態度?我認為,關鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。   一要著眼于“嚴”,積極進取,增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱,決定執行力度的大小;進取心強弱,決定執行效果的好壞。   因此,要提高執行力,就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神,堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標準調整到最高,精神狀態調整到最佳,自我要求調整到最嚴,認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍了事,推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。    二要著眼于“實”,腳踏實地,樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業必成于實。雖然每個人崗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋頭苦干、兢兢業業就能干出一番事業。好高騖遠、作風漂浮,結果終究是一事無成。   因此,要提高執行力,就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神,堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來,從小事做起,從點滴做起。一件一件抓落實,一項一項抓成效,干一件成一件,積小勝為大勝,養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。三要著眼于“快”,只爭朝夕,提高辦事效率。“明日復明日,明日何其多。我生待明日,萬事成蹉跎。”因此,要提高執行力,就必須強化時間觀念和效率意識,弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。    每項工作都要立足...
發布時間: 2022 - 03 - 09
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點擊次數: 39
想知道如何讓六西格瑪管理在企業具有生命力嗎?冠卓咨詢董事長李驊老師與冠卓咨詢項目總監吳錦城老師3月03日20:00在直播間等著您,一起聊聊六西格瑪那些事。直播講師直播摘要※ 聊聊六西格瑪那些事※ 六西格瑪管理與企業的經營之道※ 如何讓六西格瑪管理在企業具有生命力?直播時間2022年3月03日20:00直播平臺掃碼關注【冠卓咨詢】視頻號預約直播,3月03號20:00我們在直播間等你哦有興趣的小伙伴可以加我們的直播小助手為好友她會拉您進這次直播的討論群,福利多多哦~
發布時間: 2022 - 02 - 28
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如何打破實施精益生產“開始容易,堅持很難”的困局?如何系統、有效的管理各種精益改善項目?冠卓咨詢董事長李驊老師與傳化化學集團制造中心生產運營部高級精益專家葉建兵先生1月19日20:00在直播間為您答疑解惑。直播講師直播收益※ 60分鐘了解精益知識體系與內在邏輯※ 用成功案例經驗教你如何面對精益改善“開始容易,堅持很難”※ 如何系統、有效的管理各種精益改善項目直播時間2022年1月19日20:00直播平臺掃碼關注【冠卓咨詢】視頻號預約直播,1月19號20:00我們在直播間等你哦有興趣的小伙伴可以加我們的直播小助手為好友她會拉您進這次直播的討論群,福利多多哦~
發布時間: 2022 - 01 - 18
作者: 趙越
點擊次數: 118
制造企業對防錯技術有著廣泛而迫切的需求,“防錯”的概念對產品設計和制造過程設計很有實際意義,日本許多工廠大量采用非常簡單而實用的防錯裝置,并將其千百次的反復應用,日復一日長期堅持,出現了質量奇跡:每百萬零件不合格數(PPM)下降至個位數甚至為零,產品質量顯著提高。如果我們能夠將防錯方法應用并持之以恒地實施,定能顯著提高產品質量,降低生產成本,增強顧客滿意。各種失誤在生產制造過程中隨時隨地都可能發生,其結果是造成產品缺陷和質量損失。防錯技術的應用,可以有效避免或減少失誤的發生,從而降低質量損失。所謂防錯就是為防止不合格品的發生,在產品的設計和制造過程的設計開發中采用的技巧和方法。1、防錯的實施由于設計人員的失誤造成的差錯會導致產品缺少應有的功能或參數不合理,這類差錯會導致產品的固有缺陷,有時會造成極嚴重的后果。因此,必須在產品制造之前,產品及過程設計階段就要采取防錯,進行防錯的設計,提前預防裝配過程中可能發生的錯誤,要求為可制造性/可裝配性而進行的防錯。2、防錯的管理防錯管理,是由防錯設計、防錯的實施、防錯驗證和防錯經驗教訓的沉淀四個環節共同組成的“P-D-C-A”閉環過程。其中,防錯設計又包括:錯誤識別、方案設計、方案評估,防錯流程的執行過程中需要一系列的工具進行支撐,其中在防錯設計階段,會使用到DFMEA和PFMEA分析,可利用以往成功的防錯經驗、可使用頭腦風暴的靈感,還可以使用5Why、魚骨圖等質量分析工具;在防錯實施階段,會利用控制計劃、標準化作業等將防錯的要求納入標準化作業和跟蹤監控范圍;在防錯驗證階段,需要利用產品試錯、產線試錯、OK/NG樣件等方式對防錯裝置的有效性進行驗證,對于防錯裝置可能出現的防錯裝置失效,應建立應急計劃,并根據防錯驗證的結果,作為制定對防錯裝置實施的預防性維護計劃。防錯對于零缺陷質量管理來說是注重預防,能夠在過程中最大限度地避免不良的發生,...
發布時間: 2022 - 01 - 14
作者: 李國松
點擊次數: 121
設備的一生,故障率都是在變化的,從故障的浴盆曲線我們可以得知,設備的故障期大致可分為三個階段,即初始故障期、偶發故障期和磨損故障期。從上圖可以看出,新設的故障率是較高的,特別是機械類故障較多,因為機械部件都存在磨合期,在這個時期內,由于機械部件的配合、間隙、嚙合等存在差異,運行時就容易出現故障,這段時期我們稱之為設備的初始故障期。設備使用一段時間后,就會逐漸趨于穩定,故障率明顯降低,故障表現也存在規律性、周期性,這個階段的設備狀況是最好的,故障率最低,這就是設備的偶發故障期。在服役6-8年甚至更長時間后,設備明顯出現老化傾向,這個時期機械部件會出現磨損、變形等自然劣化,導致配合間隙加大、振動、松動等問題,從而導致機械故障頻發,而電氣元件在長時間的使用中,其壽命也逐漸到期,如果保養不到位,還會存在灰塵覆蓋、散熱不良等問題,導致電氣故障也開始發生,這個階段故障率明顯升高,設備步入磨損故障期。針對設備在不同時期的故障特點,其維護策略也應該有不同的設計,本次我們主要探討一下,設備在初始故障期,其管理策略是怎么樣的。設備初始故障期,就好像人的嬰幼兒時期,容易生病。這段時期,由于設備機械部件處于磨合階段,機械部件之間的磨損量會比較大,會存在大量的磨損碎屑進入到潤滑系統和設備間隙中,會污染設備機體。在這個階段,我們需要制定相應的維保策略,來縮短初始故障期的時間,具體策略如下:1. 潤滑油品的及時更換:機械部件之間的磨損碎屑,很容易導致潤滑油品被污染,這個時候,要加大潤滑油品的更換頻率,已確保潤滑系統的清潔度,保障機械部件不受到碎屑的損傷。比如我們購買了新車,運行1000公里或者1個月后,必須到4S點更換一次機油。2. 螺絲的緊固點檢:對于振動較大的部位、設備關鍵部件、運動部件等部位的螺絲,加強點檢,這個動作往往會被忽視,以為新設備不會存在松動的問題,但恰恰相反的是,在...
發布時間: 2022 - 01 - 13
作者: 楊兆平
點擊次數: 108
拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一“準時生產(Just In Time)”得以實現的技術承載。這也是大野耐一從美國超市售貨方式中借鑒到的生產方法。相對于過去的推動式生產,前工序將零件生產出來“推給”后一作業加工,在拉動式生產中,是后工序根據需要加工多少產品,要求前工序生產正好需要的零件。“KANBAN”就是在各個工序之間傳遞這種指令的工具。與拉動式生產相對應的是推動式生產(Push Production)。在推動式生產中,每一工序都根據生產計劃,盡其所能地生產,盡快完成生產任務,不管下一工序當時是否需要,很顯然,這種模式的先天缺陷就是如此。KANBAN的本質是通過一種載體來連接上下工序的需求信息。上下工序只有在斷開的離散型布局條件下,需要用載體傳遞信息。因此,精益生產首先應當首先盡可能將上下工序進行連續流改善,只有在無法實現連續流的斷開工序間,KANBAN拉動才有實際意義。拉動生產模式的本質仍然是通過庫存來實現的,要在超市里面設置庫存的前提是得按照預測進行生產,否則即便是超市的零部件也有可能成為呆滯。因此,拉動生產對預測的要求非常高,隨著預測需求的變化,需要動態調整超市看板卡片的數量,以此來實現庫存控制。雖然拉動式生產方式看起來無比美妙,但也不是所有的業態都適合。乘用車行業零部件廠商對于拉動式生產運用較多,是因為主機廠會提供相對準確合長期的需求預測計劃給到供應商,而汽車產品的生命周期通常都較長,庫存或呆滯的風險相對較小。對于完全按單式生產、不確定的需求、定制化需求的產品個人認為不適用這種模式。首先是這種類型的訂單通常也沒有相對準確的需求預測,超市卡片的數量(庫存控制)沒有計算的依據,很容易導致庫存積壓;其次,由于需求的不確定性,超市里面的零部件很可能存放較長時間也不會被使用,形成庫存壓力。對于任何一種理論的實踐應用,筆者的觀點是需要摸清適用條件,而非盲目照搬。拉動式生產也...
發布時間: 2022 - 01 - 12
作者: 白瑞豐
點擊次數: 173
20世紀70年代,美國匹茲堡大學教授T. L. Saaty在負責美國國防部的一個關于電力分配課題時,發現課題中各種影響因素相互作用,而且子因素眾多,由于當時時間上、數據量上都明顯不足,Saaty教授構建了一種定性分析與定量分析相結合、無需大量數據統計的結構化模型——層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP)。通過將層次中各因素成對比較而確定相對重要度,然后在結合了人為判斷的情況下,確定各因素相對重要性的排序,不僅很好地完成了當時的課題,而且于1977年在第一屆國際數學建模會議上正式提出,引起學術界的關注。層次分析法屬于運籌學范疇,是一種多目標決策方法,廣泛應用于科學研究和生產實踐中。層次分析法(AHP)是為了達成決策目的,將與目標相關的因素劃分為目標、準則、方案三個層次,通過構造成對比較矩陣,在層次中定性分析出各因素的相對重要度,最終通過計算確定各個因素的權重。AHP的實施步驟:1. 對問題所涉及的因素進行分類,構造一個各因素之間相互關聯的層次結構模型。處于最上層的是預定目標,中間層元素是準則(或有子準則),最底層一般是解決方案。如圖1-1所示。 2. 構造成對比較矩陣。成對比較的元素aij表示的是第i個因素相對于第j個因素的比較結果,這個值使用的是Santy的1-9標度方法。如圖1-2。由判斷矩陣計算被比較元素相對權重。3. 層次排序與一致性檢驗。計算判斷矩陣的最大特征值λmax,并判斷矩陣的偏差一致性指標CI。其中n為判斷矩陣階數。隨機一致性比:RI是平均隨機一致性指標,根據表1-1可查各矩陣階數對應的值。計算結果CR<0.1時,判斷矩陣的一致性合格,反之則需要對判斷矩陣進行調整。 表1-1矩陣階數與RI值對照表矩陣階數n12345678910RI000.520.8...
發布時間: 2022 - 01 - 11
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