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精益生產(chǎn)
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2023 - 09 - 05
職場上有句話,“TA 這是能力問題,工作態(tài)度還是好的”。通常做得不夠好的時(shí)候,“能力問題”似乎就比較容易得到諒解。拋開時(shí)代、機(jī)緣、天賦、性格、出身、早年教育等這些我們無法全然掌控的因素,或許將我們的個(gè)人“能力”劃定在某個(gè)范圍內(nèi),還有一部分是態(tài)度問題。過去的態(tài)度,決定了現(xiàn)在的能力;現(xiàn)在的態(tài)度,決定了未來的能力。因?yàn)椤皯B(tài)度”就是,你想把自己“能力”的邊界,推到多遠(yuǎn)。一、有態(tài)度的人,不要差不多,追求最完美“差不多”是我們平時(shí)常說的一句口頭語。很多人學(xué)習(xí)上一知半解、淺嘗輒止;工作中只求過得去,不求過得硬,滿足于應(yīng)付了事;生活中粗心大意、隨意邋遢等等,其實(shí)都是“差不多”心理使然。“差不多”心態(tài)看似沒有什么大礙,但是若干個(gè)小的“差不多”,集中起來就會(huì)導(dǎo)致“差很多”。1%的疏漏往往會(huì)造成100%的錯(cuò)誤,正所謂差之毫厘、謬以千里,上錯(cuò)一點(diǎn)、下錯(cuò)一片,長期下去對(duì)工作對(duì)事業(yè)不利、對(duì)自身成長不利、對(duì)單位形象也不利。其實(shí)質(zhì)是一個(gè)態(tài)度問題,與能力基本無關(guān),但與一個(gè)人的品行、性格、習(xí)慣有關(guān)。魯迅先生曾專門批評(píng)過“馬馬虎虎”現(xiàn)象,胡適先生還寫過一篇寓言故事叫《差不多先生》,這位“差不多先生”十字常常寫成千字,千字常常寫成十字,最終因?yàn)檎义e(cuò)醫(yī)生而一命嗚呼。故事雖然滑稽可笑,但其處事方式,至今仍是不少人的寫照。世界上的事最需要“認(rèn)真”,也最怕“認(rèn)真”。所以一定要強(qiáng)化精品意識(shí)、細(xì)節(jié)意識(shí),時(shí)刻擁有“沒有最好,只有更好”...
2023 - 09 - 04
看板管理是為了有效管理作業(yè)現(xiàn)場而使用的工具,其目的是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)信息的快速傳達(dá)和各生產(chǎn)單元的信息共享.下面說一下看板管理的基本原則。  原則一:下工序就是客戶,不將不合格產(chǎn)品送往后工序;原則二:由后工序來領(lǐng)取;原則三:僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量;原則四:平均化生產(chǎn);原則五:看板管理是進(jìn)行微調(diào)的手段;原則六:使各工序穩(wěn)定化、合理化;01下工序就是客戶,不將不合格產(chǎn)品送往后工序制造不合格產(chǎn)品,就是為不能賣出去的東西投入資本、設(shè)備、勞動(dòng)力。這是浪費(fèi)的極致,與企業(yè)降低原價(jià)的目的背道而馳。因此,一旦發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品,就不能再繼續(xù)生產(chǎn),必須首先提出防止其再次發(fā)生的對(duì)策。為了更徹底地實(shí)施上述消除不合格品的活動(dòng),“不將不合格產(chǎn)品送往后工序”是很重要的。其理由是:   1.制造了不合格產(chǎn)品的工序能立刻發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生;   2.若不合格產(chǎn)品原封不動(dòng)地放置,后工序就要停止,或者不合格產(chǎn)品積壓在本工序中,使工序的問題馬上明顯化,管理者就不得不一致制定防止再發(fā)生的對(duì)策。   因此,為了確切實(shí)施這個(gè)原則,一旦出現(xiàn)不合格產(chǎn)品,機(jī)器或者作業(yè)就要自動(dòng)停止。在此,便出現(xiàn)了自動(dòng)化的理念。   產(chǎn)品里萬一混入了不合格品,一定要及時(shí)更換掉,每個(gè)工序因不合格品導(dǎo)致的數(shù)量短缺一定優(yōu)先補(bǔ)充。如果...
2023 - 09 - 04
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,生產(chǎn)力水平也不斷的提高,機(jī)械設(shè)備在企業(yè)中的應(yīng)用日漸的廣泛,企業(yè)生產(chǎn)對(duì)于設(shè)備的依賴程度也在逐漸的增加。與此同時(shí),與機(jī)械設(shè)備相關(guān)的管理費(fèi)用在企業(yè)管理費(fèi)用中所占的比重也越來越大,其中設(shè)備備品備件的管理工作,是影響企業(yè)在設(shè)備管理成本方面的一個(gè)主要因素。      設(shè)備備品備件的管理是設(shè)備管理工作中一個(gè)重要的組成部分,也是影響設(shè)備管理效率的一個(gè)重要因素,如何對(duì)備品備件進(jìn)行科學(xué)的管理,是當(dāng)前設(shè)備管理工作中的一個(gè)難題。由于備品備件的數(shù)量較多,而且品種復(fù)雜,同時(shí)在生產(chǎn)的過程中還要涉及到維修與檢查等工作,這就需要一個(gè)科學(xué)的管理制度來對(duì)其進(jìn)行約束和管理,才能確保備品備件的管理工作順利的進(jìn)行,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。 一、當(dāng)前設(shè)備備品備件管理中存在的問題   (一)當(dāng)前的備件管理,往往是由備件的生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)企業(yè)和使用企業(yè)分別進(jìn)行管理,在這種管理模式下,無法保證使用備件的企業(yè)能夠及時(shí)獲得所需要的備件,會(huì)造成生產(chǎn)的停止。為了不影響生產(chǎn),企業(yè)需要庫存大量的備件以備不時(shí)之需,然而這樣卻增加了庫存的費(fèi)用,而且也占用了企業(yè)的流動(dòng)資金,降低了企業(yè)資金的靈活性。   (二)在大量庫存?zhèn)浼钠髽I(yè)中,其庫存的備件品種不夠豐富,沒有對(duì)備件進(jìn)行科學(xué)的分析,無法滿足生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)對(duì)備件的需要。  (三)在備件的庫存中,沒...
2023 - 09 - 04
在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中,領(lǐng)導(dǎo)者與員工在大部分時(shí)間內(nèi)都可以和諧相處,但有時(shí)也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領(lǐng)導(dǎo)者的場面往往非常尷尬和難堪,尤其是雙方在公開場合互相指責(zé),甚至大打出手的時(shí)候。可以說,員工頂撞領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)雙方而言都是毫無必要的,結(jié)果大多都會(huì)兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行為的發(fā)生節(jié)點(diǎn)、頻率及程度是難以控制的,但是領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的危機(jī)事件處理能力,及時(shí)有效地化解員工的頂撞行為,是完全可以做到的。因此,要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,必須要對(duì)員工的頂撞行為有化解之策,以防不時(shí)之需,具體可以嘗試如下方法:01分類處理,區(qū)別對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)者遭遇員工頂撞無非是兩種情況:一是因公,二是因私。對(duì)于公和私這兩種情況的頂撞行為,領(lǐng)導(dǎo)者要做到分類處理,區(qū)別對(duì)待。? 若員工是因公而頂撞,說明員工的出發(fā)點(diǎn)是好的,只是方式方法采取不當(dāng)。那么對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說,需要秉公對(duì)待,不可夾雜私心、私利,亦不可與員工針尖對(duì)麥芒。最好的方式是領(lǐng)導(dǎo)者與員工就事論事,如果員工提的建議中肯合理,能采納的就采納,不能采納的也要說清楚原因,切忌立即直接否定員工。? 若是員工因私而頂撞,那么領(lǐng)導(dǎo)者需要判斷員工的意圖。對(duì)于員工因?yàn)閭€(gè)人利益未得到滿足,能夠當(dāng)場給予解釋答復(fù)的就盡快答復(fù),不能立即答復(fù)的,可以承諾事后調(diào)查,給予答復(fù)。當(dāng)然,對(duì)于員工違背原則的要求,應(yīng)當(dāng)立即予以拒絕和駁斥,不可逾越紀(jì)律底線和道德原則。02因人制宜,化干戈...
2023 - 09 - 01
一名優(yōu)秀的管理者,不僅自身具備較強(qiáng)的工作能力,同時(shí)也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人,職業(yè)道路注定不會(huì)太遠(yuǎn)!工作十幾年了,在職場上可以算是身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)士了,面對(duì)過無數(shù)難纏的客戶,也面對(duì)過要求高的老板,經(jīng)過自己的努力,克服種種困難,終于在事業(yè)上取得了一些成績。人總是要求自己能有進(jìn)步,于是會(huì)不斷的往難的做。對(duì)于許多創(chuàng)業(yè)者來說,第一次覺得自己成長得特別快速的時(shí)候,都是自己的公司剛成立那會(huì)兒,公司的規(guī)模不大,上上下下算起來也就二十號(hào)人左右,剛開始帶領(lǐng)這二十人時(shí)一定都會(huì)倍感壓力。創(chuàng)業(yè)的艱難不是三言兩語就可以說完的,公司在剛起步的時(shí)候是最困難的,現(xiàn)在公司穩(wěn)定下來之后,我們再回過頭來看,過去這段經(jīng)歷有很多值得自身提高的地方:身為公司的重要人物,光是懂業(yè)務(wù)上的事是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還要會(huì)跟員工交流工作事宜,而且還要勇于把事情交出去給下面的人做,如果什么事情都是自己親力親為的話,那么除了把自己累死之外,公司的目標(biāo)也很難完成。如何帶人是有技巧的,帶人中最為重要的一環(huán)是:交辦。如何把事情交給下屬,并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒,是一門很大的學(xué)問——其實(shí)別說“驚喜”了,大部分時(shí)候只要不給你“驚嚇”,就已經(jīng)是非常難得。當(dāng)一個(gè)管理者,除了工作表現(xiàn)出色之外,還要具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。包括你可以看到很多總監(jiān)往往只有高級(jí)經(jīng)理甚至是經(jīng)理的能力,經(jīng)理實(shí)際上只有主管或?qū)T的能力。學(xué)會(huì)把手頭上的工...
2023 - 09 - 01
這是一個(gè)失衡的世界。“我們被過分領(lǐng)導(dǎo),而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特權(quán)和貪欲,在許多社會(huì)中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會(huì)重歸平衡的良好狀態(tài),尤其需要打造并發(fā)揮社群力,把企業(yè)當(dāng)作社群來重建。領(lǐng)導(dǎo)太多,管理太少由美國次貸危機(jī)引發(fā)而席卷全球的金融危機(jī),導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)至今仍然沒有完全恢復(fù)元?dú)狻NC(jī)發(fā)生不久,管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出,危機(jī)的根源不是金融的或者經(jīng)濟(jì)的,而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果,而把自己的企業(yè)變成垃圾,而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。”“我們一直所謂的金融危機(jī)實(shí)際上是一場管理危機(jī)。”在他看來,美國商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略,做艱難的決策,勝利完成龐大的并購,同時(shí)毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當(dāng)先,遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都會(huì)聽到這樣的故事:不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標(biāo),卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標(biāo)。”明茨伯格批評(píng)這種領(lǐng)導(dǎo)者,只會(huì)坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo),然后要求別人去實(shí)現(xiàn),而不是腳踏實(shí)地,幫助提升績效。“高管們不清楚企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營情況,因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗!”這正是美國次貸危機(jī)的“罪魁禍?zhǔn)住薄T谀切┧^藍(lán)籌的金融機(jī)構(gòu)...
2023 - 09 - 01
本文看似寫管理的八大悖論,實(shí)際卻是將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為可控制的幾個(gè)要點(diǎn)培養(yǎng),并且用簡單的語言表達(dá)出來,便于管理者理解并付諸于實(shí)踐,并且不斷在實(shí)踐的過程中培養(yǎng)“手感”,最后逐漸向?qū)I(yè)選手靠近。許多研究都指出,管理工作之所以如此瑣碎、繁忙而且膚淺,是因?yàn)樗揪桶颂嗟你U摗cU摪嗣堋@纾芾碚咴绞顷P(guān)注工作目標(biāo),越需要關(guān)注做工作的人。明白了這一點(diǎn),你可以找到矛盾的平衡點(diǎn)(聚焦于工作與聚焦于人),或者找到把矛盾統(tǒng)一起來的方法(通過正確的人來完成工作)。你必須為別人所做的事負(fù)責(zé)工作業(yè)績是管理者存亡之所系,但它指的確是團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn),這就是你必須負(fù)責(zé)的事情。當(dāng)你的老板發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作出了問題,他不會(huì)把你的團(tuán)隊(duì)叫過去,只會(huì)把你找去—只有你一個(gè)人坐在火山口。你必須為此負(fù)責(zé),而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你,也不該是你。為別人的工作負(fù)責(zé)說來簡單,但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺得這個(gè)很簡單,自己很清楚要做什么,員工會(huì)準(zhǔn)確地按照自己交代的去做。事實(shí)上,為別人做的事情負(fù)責(zé)是一個(gè)非常困難的承諾。想要成功,你必須通過別人來完成工作,你必須接納他們,一起完成任務(wù),而不是簡單地直接發(fā)出指令。對(duì)于喜歡親力親為、享受個(gè)人工作成果的人來說,這真不容易。 越關(guān)注目標(biāo),越需要關(guān)注具體做事的人管理者必須為工作負(fù)起責(zé)任,但要做到這件事,他們必須影響做這些工作的人。正如彼得?德魯克...
2023 - 08 - 31
常常遇到這樣的朋友向我提問:到底什么才是好領(lǐng)導(dǎo)?怎么做才會(huì)讓員工覺得我是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)?當(dāng)然,遇到這樣籠統(tǒng)的話題,我也是無法給出確切的令人滿意的答復(fù),但是我常常跟他們說,讓員工覺得你是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),還是有跡可循的。成為一個(gè)一流領(lǐng)導(dǎo),或者說具有一流領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的人,有一個(gè)共同點(diǎn):他們非常擅于提問。提問無疑是提高領(lǐng)導(dǎo)力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測變化,抓住機(jī)遇,帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進(jìn)。但如何提問至關(guān)重要,提得好可以極大激勵(lì)員工,提高其積極性,但提不好也可能演變?yōu)閷?duì)抗或責(zé)備,將情緒從正面轉(zhuǎn)向負(fù)面。擅于提問的第一步,就是不再問出一些蠢問題。那么,有哪些問題是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極力避免的呢?在這里,老蔣給出最普遍的四個(gè)例子。這些問題往往會(huì)導(dǎo)致事與愿違,最終產(chǎn)生錯(cuò)誤的導(dǎo)向。01蠢問題1:這是誰的錯(cuò)?    在現(xiàn)實(shí)中,出現(xiàn)任何失敗或問題時(shí),通常都會(huì)出現(xiàn)諸多指責(zé)之辭,這個(gè)問題的目的就是尋找替罪羊。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰的錯(cuò)時(shí),他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。聰明的問法:我們怎么來通力合作才能加強(qiáng)我們的弱項(xiàng)?這樣既指出了需要加強(qiáng)的弱勢環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,同時(shí)也避免了過多的指責(zé)。     02蠢問題2:問題出在哪兒?  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己常問此類問題:“哪兒做得不對(duì)?什么地方損壞了?我們面臨的最大威脅是什么?很不幸,...
2023 - 08 - 31
導(dǎo)語:人管人累死人,這個(gè)道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個(gè)高效從容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和辦法。1.提高認(rèn)識(shí):制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程制度的制定與執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度?就是因?yàn)槟硞€(gè)方面不規(guī)范,有問題,需要明確大家的行為要求,原來大家習(xí)以為常的習(xí)慣行為需要做出改變,按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束,制度本身就是對(duì)人的約束,會(huì)讓人不習(xí)慣,不舒服,甚至傷害到某些人的利益,我原來一直是抄小路上班,你現(xiàn)在讓我走大路,遠(yuǎn)了一大截子,那哪兒成!特別是對(duì)于自由慣了散漫慣了的人來說,管理者定制度之前一定要再三思考:這個(gè)制度能不能得到落實(shí),有沒有信心、決心落實(shí)好?如果這個(gè)制度落實(shí)起來有難度,自己也沒有太大的把握,就干脆不要定,連說也不要說,否則,只會(huì)讓管理者沒面子,降低管理威信。2. 自我反省:你的團(tuán)隊(duì)制度落實(shí)得如何?有沒有領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行?制度頒布后,領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行,自己往往不執(zhí)行;或者中高層管理人員不執(zhí)行,只要求一般員工執(zhí)行。久而久之,上行下效,大家都不執(zhí)行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有沒有忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行?因?yàn)橹贫缺旧砜赡懿缓侠恚绻麍?zhí)行的話,要這個(gè)審核、那個(gè)簽字,很麻煩;不執(zhí)行,只要是結(jié)果一樣,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同樣高興,甚至?xí)湎聦佟奥斆鳌薄案傻煤谩薄>枚弥蠹叶己雎粤诉^程,只追求結(jié)果。事實(shí)上,過程是結(jié)果的必需...
2023 - 08 - 31
在中國企業(yè),質(zhì)量管理部門往往處于不被看重、受人責(zé)難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地,這是質(zhì)量管理落后的一個(gè)縮影。那么,在企業(yè)真正重視質(zhì)量和質(zhì)量管理的前提下,如何建立強(qiáng)有力的質(zhì)量管理部?1、質(zhì)量部門的尷尬產(chǎn)品質(zhì)量的重要性,恐怕沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)否定,很多企業(yè)甚至處處宣稱“質(zhì)量就是生命”,但質(zhì)量管理部門卻并沒有受到足夠的重視,與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業(yè),名義上的質(zhì)量管理部,實(shí)際上是質(zhì)量檢驗(yàn)部,甚至只是生產(chǎn)質(zhì)量的檢驗(yàn)部門,像是一個(gè)附屬部門,最早以前有時(shí)還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。質(zhì)量人員也容易成為眾矢之的。因?yàn)橘|(zhì)量人員的阻攔,影響了生產(chǎn)進(jìn)度和交貨,生產(chǎn)人員和銷售人員對(duì)你咬牙切齒;來料檢驗(yàn)后退貨,得罪了采購,他們對(duì)你恨之入骨;你對(duì)質(zhì)量問題緊追不放,讓研發(fā)人員也覺得你是一個(gè)頭痛的家伙。大家的苦匯集到一起,找老板去告狀、投訴,質(zhì)量人員的日子就不好過了。很多時(shí)候,質(zhì)量人員苦于對(duì)業(yè)務(wù)不了解,尤其是對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)不了解,無法深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中控制和保證質(zhì)量,很多地方都插不上手,感到無能為力。  出了產(chǎn)品質(zhì)量問題,大家認(rèn)為質(zhì)量管理部門的工作沒有做好;如果產(chǎn)品質(zhì)量沒問題了,大家又感覺怎么質(zhì)量主管整天沒有做什么事呢?在大家看來,產(chǎn)品質(zhì)量控制得好,是因?yàn)檠邪l(fā)部門遵循了設(shè)計(jì)規(guī)范,加強(qiáng)了測試和技術(shù)評(píng)審,是因?yàn)樯a(chǎn)人員改進(jìn)了工藝,加強(qiáng)了制程控制,似乎與質(zhì)量管理部門的工作并沒有什...
2023 - 08 - 30
前言生產(chǎn)管理重點(diǎn)是在確保安全的基礎(chǔ)上,做到品質(zhì)高、成本低、交期快,即通常所說的QCD ,是標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行,是PDCA持續(xù)改善。控制生產(chǎn)成本,降低報(bào)廢率,是每個(gè)公司首要任務(wù),也是管理的壓力所在。企業(yè)既要保證有利潤,又要滿足客戶各種要求,實(shí)質(zhì)上就是質(zhì)量保證,也就是我們這個(gè)QCD管理系統(tǒng)的基本方針,具體到基層管理者身上就是過程管理。過程管理是最基礎(chǔ)的管理。作為公司的中層管理人員,過程管理工作體現(xiàn)在日常管理中,我們必須按照流程與標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先做好,否則就是瞎忙。過程管理包含過程設(shè)計(jì)及過程管制與改善,我們經(jīng)常說產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗(yàn)出來,事實(shí)上我們還要說產(chǎn)品是設(shè)計(jì)出來的。我們都知道,過程管理最重要的一環(huán)是PDCA。我們在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上將操作標(biāo)準(zhǔn)化,才能不斷改善,快速提升水準(zhǔn),以便更好地滿足客戶。經(jīng)營企業(yè)并非做慈善事業(yè),企業(yè)追求的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤。而為達(dá)成此目標(biāo),要有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì),高品質(zhì)的產(chǎn)品,低成本的物料。團(tuán)隊(duì)成員的基本素質(zhì)要求:01經(jīng)營企業(yè)要有不是第一,第二就要關(guān)閉的危機(jī)感。02管理者要有不畏艱難,不畏縮,不達(dá)目標(biāo),不罷休之精神。一、品質(zhì)管理外部市場的競爭不外乎是品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)三要項(xiàng)。誰要主宰市場就必須要取得品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)的絕對(duì)領(lǐng)先。從品質(zhì)管理來看1.大量新進(jìn)員工缺乏品質(zhì)管制意識(shí)。2.基層干部缺乏工作教導(dǎo)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。3.整體忙于目標(biāo)產(chǎn)值追求,問題盲點(diǎn)即不斷發(fā)生。4.雖然問題有分析,但是落實(shí)度很...
2023 - 08 - 30
為什么說管理者不好當(dāng)?因?yàn)槌齾s管理以外的工作,你可能更多的是與工作本身打交道,至于工作的本身,可能是重復(fù)性的勞動(dòng),或者需要知識(shí)輸出的技術(shù)。而管理者的工作,是與人打交道。人是有生命的,更是復(fù)雜的,你需要洞悉人性,百般靈活,稍有不慎,可能后果會(huì)如同決堤之水。因此,你要成為一個(gè)厲害的人,才能去管理別人。相傳有一天,蘇東坡坐禪的時(shí)候,好奇地問禪師:“我坐得怎么樣?”禪師告訴他:“你坐得很好,活像一尊菩薩。” 東坡十分高興,回來告訴蘇小妹:“禪師夸獎(jiǎng)我坐禪做得很好,簡直像一尊菩薩。”說完笑個(gè)不停。小妹問他笑什么?他說:“我笑禪師坐禪的樣子,根本就像一堆牛糞。” 小妹聽了,對(duì)東坡說:“你慘了,人家禪師有慈悲心,看誰都像菩薩。你滿腦子都是牛糞,所以看起來人人都是牛糞。” 人與人是一面鏡子,鏡外的人怎么想,就表現(xiàn)出什么模樣。鏡中人百分之百地反映出來,和鏡外人一模一樣。 在企業(yè)管理中,領(lǐng)導(dǎo)與員工也順應(yīng)這個(gè)道理。真正厲害的領(lǐng)導(dǎo),以善服人,不用畫餅,不用打雞血,不用嚴(yán)苛的條例,也能讓員工心服口服。 人心各異,管理何去何從? 看中國式管理,也是如此。忠厚老實(shí)的人看出中國式管理誠實(shí)、正直的一面。陰險(xiǎn)狡詐的人,看出中國式管理欺騙、邪惡的一面。自己丑陋,看起別人來個(gè)個(gè)都丑陋。內(nèi)心喜悅,看起別人來個(gè)個(gè)都很可愛。 舉個(gè)典型的例子: 老板...
2023 - 08 - 29
【案例1】某廠產(chǎn)品聲稱執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定:“產(chǎn)品的檢測溫度為25℃士1℃,濕度<60%”。但是審核時(shí)發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)室并沒有溫濕度控制手段。審核員問:“溫濕度如何控制?”檢驗(yàn)員說:“上次審核時(shí)已給我們開出了不合格項(xiàng),由于考慮到資金緊張,而且同行業(yè)其他廠對(duì)該產(chǎn)品的檢測也不考慮溫濕度的影響,另外該標(biāo)準(zhǔn)是推薦性標(biāo)準(zhǔn),我們可以參照執(zhí)行,進(jìn)行一些改動(dòng),因此決定將該條件刪除。”檢驗(yàn)員出示了廠經(jīng)理辦公會(huì)的決定,取消對(duì)溫濕度的要求。在銷售科,審核員看到與顧客簽定的銷售合同上,填寫的產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)仍然是該國家標(biāo)準(zhǔn)。案例分析:國家標(biāo)準(zhǔn)有強(qiáng)制性和推薦性標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于推薦性標(biāo)準(zhǔn),是建議企業(yè)采用,沒有強(qiáng)制要求。但是如果企業(yè)對(duì)外聲稱是執(zhí)行的GB/TXXXX,則該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于企業(yè)就是強(qiáng)制性的了,即要求企業(yè)百分之百執(zhí)行該標(biāo)準(zhǔn),否則不能聲稱執(zhí)行此標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,可以說是“參照執(zhí)行GB/TXXXX標(biāo)準(zhǔn)。”本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“8.2.4產(chǎn)品的監(jiān)視和測量”的“這種監(jiān)視和測量應(yīng)依據(jù)所策劃的安排,在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的適當(dāng)階段進(jìn)行。”【案例2】某鄉(xiāng)辦企業(yè)承接開關(guān)廠開關(guān)柜箱體的焊接加工,審核員發(fā)現(xiàn)焊點(diǎn)間距分布不均勻,問工人:“工藝指導(dǎo)書對(duì)于焊點(diǎn)間距有沒有規(guī)定?”焊工回答:“工藝沒有規(guī)定,我們都是很熟練的焊工,憑經(jīng)驗(yàn)就知道應(yīng)該掌握的焊接間距。”審核員在查看《焊接工藝》時(shí)看到對(duì)于箱體每邊有焊接點(diǎn)數(shù)的規(guī)定,但沒有間距要求。但是在檢驗(yàn)科查閱《焊接檢驗(yàn)規(guī)程》時(shí)看到...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾說過:“有道之君,行治修制,先民服也”。意思是,善于治國理政的人,懂得通過制定有效制度來管理國家,從而達(dá)到眾民皆服的目的。古今中外治國理政的經(jīng)驗(yàn)都表明,一個(gè)國家的興旺和長久,取決于這個(gè)國家的治理水平,而一個(gè)國家的治理水平則集中體現(xiàn)在制度的制定和執(zhí)行能力上。一、有規(guī)則制度的社會(huì)才能越來越好關(guān)于制度,有一個(gè)特別經(jīng)典的例子,叫做分粥的故事。有一群窮人住在一起,每天共分一大桶粥。悲劇的是,粥每天都是不夠吃的。剛開始,他們決定抓鬮,贏的人來分粥。結(jié)果,運(yùn)氣好的人連續(xù)幾天都是飽的,運(yùn)氣差的人天天饑腸轆轆。運(yùn)氣差的人不開心了,覺得這不公平。于是他們決定通過投票,選出品德最好的一個(gè)人來分粥,讓他盡量把每一碗都分得平均。然而這位品德好的人因?yàn)闆]有制度的約束,變得貪心起來,每次都給自己和巴結(jié)討好他的人分得最多,給他看不慣的人分得最少。換成另一個(gè)人,結(jié)果還是一樣。他們這才明白,在權(quán)力面前道德毫無約束作用。一個(gè)聰明的人提議,大家應(yīng)該再選出一名監(jiān)督人士,來監(jiān)督分粥的人。剛開始效果還挺好,沒想到過了幾天,分粥人和監(jiān)督人居然沆瀣一氣,兩人合伙“貪污”了不少的粥。于是乎,大家決定重新制定一個(gè)制度——成立三人分粥委員會(huì)及四人監(jiān)督委員會(huì),完善權(quán)力運(yùn)行監(jiān)督與制約機(jī)制。這下子公平是公平了,可監(jiān)督委員會(huì)和分粥委員會(huì)總是互相扯皮攻擊,等討論結(jié)果出來,粥都涼了。因?yàn)樾侍停@個(gè)方案也被否決了。最后經(jīng)過...
2023 - 08 - 29
企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化,顧客的需求也在不斷地豐富。因此,生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會(huì)到頂?shù)模菬o限的。  領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事,上司不必去做這些”。事實(shí)上,不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工,都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行,那么其部下也就無法跟著前進(jìn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,每天都要督促自己力行改善,同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善,再改善”,從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主,而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同,以身作則,并不斷督促部下要“改善,再改善”,但是上級(jí)人員如能為人表率、那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí),自覺貫徹上級(jí)的改善意圖。總之,無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員,人自身的不斷完善。都應(yīng)該在工作的不斷改善之中,實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善。  領(lǐng)導(dǎo)者要給部下分派任務(wù),規(guī)定目標(biāo)有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù),規(guī)定目標(biāo)作為領(lǐng)導(dǎo)者,要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)。而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字,這種做法是極不妥當(dāng)?shù)摹O喾础2徽撓聦偃藛T準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等,領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)...
2023 - 08 - 28
前言現(xiàn)場觀察是工廠持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田工廠將現(xiàn)場觀察做到了極致,甚至在工廠休息日,廠長也會(huì)帶管理人員到現(xiàn)場,讓人站在車間安靜地觀察半個(gè)小時(shí),然后指出需要改善之處。唯有如此,才能真正做到改善無止境,做到PDCA循環(huán)。自己工廠的人員往往對(duì)很多問題或者視而不見,或者認(rèn)為無傷大雅,或者認(rèn)為無法改變。也有很多管理者往往對(duì)直觀信息熟視無睹,只對(duì)數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬,忽略一些關(guān)鍵線索,不能真正了解企業(yè)的真實(shí)狀況。作為客戶,我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場,了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商,我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場,了解其生產(chǎn)流程,以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行,如果有機(jī)會(huì)到其他工廠參觀,也是非常好的學(xué)習(xí)、對(duì)比、參照的機(jī)會(huì)。企業(yè)運(yùn)營是一個(gè)大系統(tǒng),所有環(huán)節(jié)息息相關(guān),互相影響。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說,通過現(xiàn)場的任何細(xì)節(jié),均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生,都可以從現(xiàn)場找到根源。即便是在有限的時(shí)間里走馬觀花,只要抓住重點(diǎn),也能充分掌握工廠運(yùn)作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細(xì)節(jié)方面來談?wù)勅绾芜M(jìn)行現(xiàn)場觀察。—1—現(xiàn)場氛圍在現(xiàn)場首先可以直觀地看到最真實(shí)的員工精神面貌,士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會(huì)形成鮮明對(duì)比。與現(xiàn)場工人交談幾句,從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象,因?yàn)檫@些直接反映了工人的情緒及對(duì)工廠的滿意度。在車間走動(dòng)可以注意觀察是否有忙閑不均的現(xiàn)象,例如機(jī)器在自動(dòng)加工的時(shí)候...
2023 - 08 - 28
不懂得授權(quán),就只能干到死。作為一個(gè)管理者,職責(zé)范圍內(nèi)的許多事情都應(yīng)當(dāng)分派給其他人做,否則你會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間都花在瑣碎的地方,卻并沒有關(guān)注到重點(diǎn)。但有些事可以授權(quán)給別人做,有些事情,卻不能假手于人!類似于金庫密鑰,重要文件密碼這樣的東西顯然不能授權(quán)給別人保管,但有些事情就不那么界限分明。他們可能不像什么密鑰、密碼那樣看得見摸得著,團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)紀(jì)律、褒獎(jiǎng)贊揚(yáng)這些看似抽象的事,是作為管理者必須親力親為的。1人才管理永遠(yuǎn)是首要任務(wù)不管你的團(tuán)隊(duì)是只有幾個(gè)員工、一整個(gè)部門或者一家公司,你都有責(zé)任確保正確的人在處在正確的位置上。因此,你需要參與到招聘中,親自挑選團(tuán)隊(duì)新成員,尤其是那些關(guān)鍵職位。用培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)文化等各種方式去塑造新人,確保他們盡可能的融入團(tuán)隊(duì)。這是個(gè)沒有止境的過程,在這個(gè)歷經(jīng)變革的時(shí)代里尤甚。為了順應(yīng)行業(yè)變化趨勢,你和你的團(tuán)隊(duì)也必須一同進(jìn)步。2.用使命、愿景和核心價(jià)值塑造隊(duì)伍即便你身處一個(gè)大中型機(jī)構(gòu),這些指導(dǎo)方針早已設(shè)立好,你也有責(zé)任確保你的團(tuán)隊(duì)真正理解其中的含義,知道如何去實(shí)現(xiàn),明白如何朝正確的方向去推動(dòng)。這倒不是說你得不停的念叨口號(hào),但是要牢記在心,在工作中以此為基、不斷調(diào)整,將核心精神滲透下去。3.褒獎(jiǎng)和激發(fā)行動(dòng)力如果你問100名員工,希望公司多提供什么,也許90人會(huì)說“漲工資”,但這并不意味著所有人都覺得錢最重要。員工需要贊揚(yáng),需要知道領(lǐng)導(dǎo)層注意到他們的努力和成果。褒獎(jiǎng)是對(duì)員工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一個(gè)不良品所有的成本是一個(gè)良品1.5倍的成本產(chǎn)品制造過程中,任何不良品產(chǎn)生,皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。—— 一個(gè)不良品所有的成本是一個(gè)良品1.5倍的成本!消除不良品或者減少不良品是工廠每一位成員的責(zé)任和義務(wù),因?yàn)椋涣计凡粌H關(guān)乎企業(yè)的品牌,更關(guān)乎自己和社會(huì)和利益!這也是任何一家世界500強(qiáng)企業(yè)都非常重視品質(zhì)的原因!重視品質(zhì)問題,不是要找誰的責(zé)任,而是要找原因、找方法去解決!02 . 一定要樹立好第一次就做對(duì)的理念,杜絕不良浪費(fèi)和減少產(chǎn)品變異關(guān)于不良浪費(fèi),相信大家都能識(shí)別,所以,這邊就不再多說了,只是跟大家一起看看,不良到底會(huì)造成哪些浪費(fèi),讓大家意識(shí)到,第一次就做對(duì)是多么多么的重要!針對(duì)不良品浪費(fèi),我們應(yīng)該采取怎樣的措施?具體浪費(fèi)有以下方面1】浪費(fèi)物料/返工標(biāo)簽2】浪費(fèi)時(shí)間識(shí)別,分類,分配返工3】浪費(fèi)時(shí)間拆(2倍做的時(shí)間)4】浪費(fèi)時(shí)間重做5】浪費(fèi)時(shí)間重檢查6】返工時(shí),占用可正常生產(chǎn)的機(jī)器7】返工機(jī)器所耗用的水電氣等能源8】返工貨堆積,占用空間9】返工避免不了拆/接線/搬運(yùn),會(huì)帶來二次的品質(zhì)隱患.10】返工影響所有人的心情,士氣11】可能因?yàn)榉倒び绊懡回浧?2】不可返工的貨需報(bào)廢處理13】返工后的貨需要打折銷售等等一個(gè)返工,就能帶出這么多的問題,10個(gè)返工,100個(gè)返工呢?按我們的不良率計(jì)算,一天約有2...
2023 - 08 - 25
工廠生產(chǎn)管理的16個(gè)問題點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)層請借鑒!Number 01 . 從班組長、主管到廠長對(duì)生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析,總是似懂非懂,對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度總是口頭說說,缺乏明細(xì)的具體計(jì)劃,做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。Number 02 . 班組長品質(zhì)意識(shí)差,麻木追求產(chǎn)量,不開產(chǎn)前分析會(huì)加強(qiáng)控制,每次總是等問題出現(xiàn)后去補(bǔ)救。工作無效率,處理問題無結(jié)果,從無主動(dòng)匯報(bào)工作的好習(xí)慣。Number 03 . 經(jīng)理、廠長只會(huì)下達(dá)任務(wù),對(duì)如何正確指導(dǎo)員工實(shí)際操作不做分析研究,現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里,根本沒有用正確的方法去做正確的事。Number 04 . 關(guān)鍵時(shí)刻廠長、車間主管缺乏主動(dòng)性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力,每次出貨總是忙、亂、差、錯(cuò)。Number 05 . 品質(zhì)出了問題不是先解決為快,而是在辦公室追究對(duì)證、扯皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。Number 06 . 部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)差,總是以自我為中心,不顧大局,從不主動(dòng)與他人溝通協(xié)作,心胸狹窄者甚至給工作設(shè)置阻力。Number 07 . 大多數(shù)車間主管、組長通常喜...
2023 - 08 - 25
倉庫中有一個(gè)原則叫做“先進(jìn)先出”,從字面意思理解,先進(jìn)先出,指的就是同一個(gè)代碼的貨物“先進(jìn)入倉庫的,就要先出庫”。那么問題來了:是不是就是先收進(jìn)倉庫的貨物,就要先發(fā)出去。可不可以理解為,倉庫就是按照收貨日期來管理的,跟生產(chǎn)日期又有什么關(guān)系呢?這里涉及到另外一個(gè)概念,保質(zhì)期。一般指產(chǎn)品從生產(chǎn)到過期之間的時(shí)間。倉庫管理中,同一個(gè)SKU的商品會(huì)陸續(xù)有新的生產(chǎn)日期的進(jìn)入倉庫,那么,為了防止產(chǎn)品在倉庫內(nèi)存放變質(zhì),在發(fā)貨時(shí),就會(huì)設(shè)定優(yōu)先去發(fā)那些早入庫的商品。那么,由此我們就可以看出先進(jìn)先出的本質(zhì),它在一般情況下指的是按照入庫時(shí)間進(jìn)行判斷,但實(shí)質(zhì)上在如今已經(jīng)變?yōu)榱水a(chǎn)品的保質(zhì)期來作為判斷。也就是說倉儲(chǔ)管理的先進(jìn)先出,字面理解就是先進(jìn)入倉庫的貨物先發(fā)貨出去,但其本質(zhì)指的是先失效先放行。其實(shí),先進(jìn)先出這一概念是開始于生產(chǎn)工廠的倉庫,那個(gè)時(shí)候,通常產(chǎn)品的代碼不多,每個(gè)倉庫只接收當(dāng)?shù)毓S下線的產(chǎn)品,所以,我們按照“先進(jìn)先出”的原則發(fā)貨沒毛病。不過,隨著生產(chǎn)品類的逐漸增多,以及銷售范圍的擴(kuò)大,有的客戶業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至全國。在全國建設(shè)了生產(chǎn)不同的產(chǎn)品的工廠,為了節(jié)省物流費(fèi)用,原有的只是服務(wù)于生產(chǎn)下線產(chǎn)品的倉庫,功能開始變得更強(qiáng)大,轉(zhuǎn)變成了區(qū)域分銷中心(DC)。每個(gè)區(qū)域分銷中心倉庫,開始全品類布局。不只是存儲(chǔ)當(dāng)?shù)毓S下線的產(chǎn)品,也會(huì)接受從全國其他工廠以及其他倉庫的到貨。這個(gè)時(shí)候,就會(huì)發(fā)現(xiàn),從其他倉庫調(diào)撥過來的貨物...
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