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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2023 - 07 - 28
本文的概念及解釋基本上摘自《NPS現(xiàn)場管理操作手冊(cè)》和《新豐田生產(chǎn)方式》,兩本書雖有不同,但互為補(bǔ)充。—1—企業(yè)實(shí)施NPS的目的是:1、快速提升勞動(dòng)生產(chǎn)率2、降低不良率3、減少庫存4、縮短交貨期5、節(jié)省生產(chǎn)空間6、降低成本—2—生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)是:7、等待的浪費(fèi);8、搬運(yùn)的浪費(fèi);9、不良品的浪費(fèi);10、動(dòng)作的浪費(fèi);11、加工過剩的浪費(fèi);12、庫存的浪費(fèi);13、在制品過多的浪費(fèi);—3—14、假效率:指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。15、真效率:以最少的人員僅做市場需要量的產(chǎn)品。16、個(gè)別效率:以個(gè)別作業(yè)員的效率稱做個(gè)別效率。17、全體效率:最后完成品的量的多寡以及配置人員的多寡。18、稼動(dòng)率:市場需要量除以最大產(chǎn)能。19、可動(dòng)率:設(shè)備需要被使用時(shí)的使用幾率。—4—導(dǎo)致庫存的十一個(gè)理由:20、“時(shí)代錯(cuò)誤”的庫存21、“積習(xí)難改”的庫存22、“產(chǎn)能不均”的庫存23、“制程集結(jié)”的庫存(如大批在制品等待涂裝或清洗)24、“消化不良”的庫存(如大批涂裝或清洗過的在制品等待分配)25、“候鳥作業(yè)”的庫存(多能工所產(chǎn)的在制品不能馬上進(jìn)入下一個(gè)工序)26、“討厭換模”的庫存27、“月底趕貨”的庫存28、“基準(zhǔn)沒改”的庫存(采購周期或每天物料耗用率改變導(dǎo)致的庫存)29、“顧及安全”的庫存30、“季節(jié)變動(dòng)”的庫存—5—NPS四大生產(chǎn)技法是:31、流線化生產(chǎn)32、安定化生產(chǎn)33、平穩(wěn)化生產(chǎn)34、超市化生...
2023 - 07 - 28
在企業(yè)里一提激勵(lì),第一反應(yīng)往往是升職加薪和獎(jiǎng)金。而容易忽略更有效果的激勵(lì)方法。其實(shí)這些方法在日常生活和工作中,都已經(jīng)有意無意在應(yīng)用了,只是還沒有有意識(shí)的系統(tǒng)化的應(yīng)用起來。如果有意識(shí)的應(yīng)用起來,那么員工激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)的成效,必定會(huì)更上一層樓。1、尊重:發(fā)自內(nèi)心地尊重員工尊重是一種人性化的激勵(lì)方法,管理者如果能夠發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工,那么員工帶給企業(yè)的回報(bào)將是驚人的。2、贊美: 一句話足以觸動(dòng)心靈好員工不是管出來的,而是夸出來的。就跟多夸獎(jiǎng)的方式教育孩子道理是一樣的。3、榮譽(yù):給員工一個(gè)響亮的頭銜自我實(shí)現(xiàn)是人類最高層次的需要,榮譽(yù)就是一種能滿足人類自我實(shí)現(xiàn)需求的激勵(lì)手段。4、情感: 激勵(lì)員工,從溫暖員工的心靈開始要調(diào)動(dòng)員工的積極性,企業(yè)管理者的情感投入尤為重要。5、溝通:溝通順暢是企業(yè)經(jīng)營成功的前提友好、平等的溝通是企業(yè)管理者激發(fā)員工工作熱情的有效方法。6、興趣:恰當(dāng)?shù)亩ㄎ皇菃T工保持活力的源泉寶貝放錯(cuò)了地方,就變成了廢物;如果把寶貝放對(duì)了地方,但是沒有好好利用,寶貝同樣會(huì)變成廢物。7、危機(jī):增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),激發(fā)工作熱情企業(yè)管理者要幫助員工增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱險(xiǎn),激勵(lì)他們自動(dòng)自發(fā)地努力工作。8、競爭:營造你追我趕的工作氛圍員工如果不努力工作或工作業(yè)績不佳,就有可能被公司淘汰。在競爭異常激烈的今天,可能失去工作的壓力將會(huì)極大地激發(fā)員工的工作熱情...
2023 - 07 - 27
人生是個(gè)不斷歷練的過程,成長之路注定布滿荊棘。面對(duì)時(shí)刻可能出現(xiàn)的問題,不同的處理方式,體現(xiàn)著一個(gè)人的水平高低。只有不斷提升自我,才能遇事不慌,冷靜思考,游刃有余地化解困境。01敢于破局人和人命運(yùn)的主要不同,在于思考力的差距。思路要是不對(duì),再多的熱情和努力都是徒勞的。優(yōu)秀的人并不一定是能力比我們強(qiáng)、智商比我們高、定力比我們好。只是因?yàn)樗麄兯伎急任覀兩睢⒁娮R(shí)比我們廣,他們看到了更大的系統(tǒng),擁有解決更復(fù)雜問題的能力。所謂不破不立,懂得打破常規(guī)去思考的人,才能成為不同尋常的人。局面紛繁復(fù)雜時(shí),要善于找“元問題”,也就是本質(zhì)的問題。局面無法向前推進(jìn)時(shí),要善于發(fā)現(xiàn)“亮點(diǎn)”,也就是從缺點(diǎn)中找到優(yōu)點(diǎn),化弊為利,化危為機(jī)。02心里分析問題,手上解決問題聰明人在困難的面前不會(huì)選擇逃避和妥協(xié),他們會(huì)在第一時(shí)間認(rèn)清問題,解決問題。在《莊子·達(dá)生》篇中,有一個(gè)佝僂丈人承蜩的故事。有一天,孔子要到楚國去,他走出樹林,看見一個(gè)駝背老人正在用粘桿粘蟬,動(dòng)作輕巧地就像在地上撿東西一樣。孔子說:“先生的技術(shù)真是巧啊!這其中有竅門嗎?”駝背老人告訴孔子:“我有我的辦法。雖然粘桿很長,在桿頭上的黏丸也不好掌握平衡,蟬也爬的很高,我卻可以勤加練習(xí)。黏蜩的時(shí)候,我會(huì)站穩(wěn)身形,就像臨近地面的斷木,我舉竿的手臂,就像枯木的樹枝;雖然天地很大,眼前的景物很多,但我一心只注意蟬的翅膀。絕不因紛繁的萬物而改變對(duì)蟬翼的注意,為...
2023 - 07 - 27
在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下,企業(yè)需要不斷提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平以保持競爭優(yōu)勢。而精益生產(chǎn)正是一種能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。下面將進(jìn)一步介紹如何讓精益改善持久有效?01.精益改善從員工理解和支持開始做起“企業(yè)做精益,做改善,效率提升了,人數(shù)削減了,但員工們更辛苦了,員工流失率也加大了,員工們的抱怨也更多了,怎么辦?”“做精益,做改善,不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰愿意做改善使自己更辛苦?誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”?以上兩個(gè)問題,是不少企業(yè)在實(shí)施精益過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益持如此的反對(duì)態(tài)度呢? 我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,這種抵觸是員工們擔(dān)心精益生產(chǎn)改善會(huì)影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來的。抵觸不是應(yīng)該克服的對(duì)象,企業(yè)管理者需要打消員工在這方面的顧慮,而不是一味動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益生產(chǎn)改善。如果企業(yè)沒有就做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說明并回答員工所關(guān)心的問題,那么精益改善活動(dòng)往往會(huì)變成一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。管理大師德魯克說:“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí),應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣:當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí),須與員工面對(duì)面溝通,直到確信員工理解為止,而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作,就能得到員工的支持與擁護(hù)。02.精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏對(duì)客戶進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)的老板總是“很忙”,凡是親力...
2023 - 07 - 27
精益生產(chǎn)源于日本豐田生產(chǎn)模式,是當(dāng)今全球最卓越的制造業(yè)管理模式,是基于流程徹底地去除各個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi),以最低成本生產(chǎn)出最高品質(zhì)產(chǎn)品的管理運(yùn)營方式。全球企業(yè)在相互激烈的競爭中進(jìn)入微利時(shí)代。“精益生產(chǎn)”在幾十年實(shí)踐中得以成熟并完善,成為企業(yè)贏取市場的“殺手锏”,是中國企業(yè)面臨全球化競爭的必修之課。許多制造型企業(yè)都爭先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施精益生產(chǎn)方式,以增強(qiáng)自身在競爭中的優(yōu)勢。為什么我們可以得到眾多的學(xué)者研究成果,并且有無數(shù)的中國企業(yè)的勇敢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),卻沒有得到令人滿意的推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)際效果呢?原因就在于太多的人誤讀了豐田生產(chǎn)方式。想正確解讀豐田生產(chǎn)方式!下面列舉一些常常被大家忽略的冷知識(shí),看看能不能對(duì)你理解“精益生產(chǎn)”有所幫助?┃ 01 . 精益生產(chǎn)“沒有”管理者眾所周知,豐田生產(chǎn)方式誕生于日本的豐田汽車公司,也許大家在接觸TPS時(shí)最先聽到的兩個(gè)人就是“豐田喜一郎”和“大野耐一”。但有一點(diǎn),也是很重要的一點(diǎn)也許是大家不知道的:那些為豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的人,很少有人專攻管理學(xué),他們都是現(xiàn)場的優(yōu)秀觀察者。相對(duì)而言,中國企業(yè)更多的將現(xiàn)場的觀察任務(wù)交給一線員工和基層班組長,而管理者們通常只負(fù)責(zé)搖旗喊口號(hào):我們要精益,我們要消除浪費(fèi),我們要主導(dǎo)現(xiàn)場改善!失去了對(duì)現(xiàn)場細(xì)節(jié)的觀察,也就意味著放棄了真正的管理者的責(zé)任和義務(wù)。開展豐田生產(chǎn)方式也好,開展精益生產(chǎn)也好,公司全...
2023 - 07 - 26
你有沒有陷入這樣的怪圈? 學(xué)了很多心理學(xué)知識(shí),經(jīng)常被心理學(xué)戳中,感覺醍醐灌頂,可是一到現(xiàn)實(shí)生活中,一切又回到了原來的樣子。 也就是人們常說的,懂了很多道理,依然過不好這一生。 “這節(jié)課講的簡直就是我,我爸媽就是這樣的,從小打壓我,總說我這不好那不好的,導(dǎo)致我現(xiàn)在很不自信,總害怕自己做錯(cuò)事情,我一定不這么對(duì)我的孩子。” “這本書寫得好好哦,好的伴侶關(guān)系,要多肯定贊美,我也要這么做。” 可是,一到現(xiàn)實(shí)生活中,該吐槽的吐槽,該發(fā)火的發(fā)火,一樣不少。究竟是什么在阻礙我們改變?有一個(gè)很扎心的真相是:我們之所以做不到,可能是因?yàn)槲覀儾⒉皇钦娴南胱龅健_@種說法也許有點(diǎn)刺耳,但很多時(shí)候我們需要看到這一層,才能不費(fèi)力地行動(dòng)起來。 正如阿德勒(自我啟發(fā)之父)所說的:你之所以無法改變,是因?yàn)樽约合铝恕安桓淖儭钡臎Q心。 你可能會(huì)疑惑:我當(dāng)然是很想做到啊,怎么會(huì)不想?別著急,我們先來看個(gè)案例。 我有一位來訪者,她對(duì)自己的婚姻很不滿意。她說:我老公經(jīng)常指責(zé)我沒把小孩照顧好,或者沒把家務(wù)做好。我覺得在他看來我好像很差勁,跟他結(jié)婚了十多年,我越來越不自信了。 這一次,我跟婆婆發(fā)生了矛盾,他沒了解具體情況就讓我道歉,還當(dāng)婆婆面說我。現(xiàn)在,我真的很受傷,不知道該怎么辦。我試過無數(shù)次跟他溝通,但都沒什么用,他能好幾天,但很快又變回...
2023 - 07 - 26
中國制造產(chǎn)品質(zhì)量水平與美日制造企業(yè)存在巨大差距,中小企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量基本只有3西格瑪甚至2西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平,在國際競爭中處于極為不利的地位。有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn),大量的中小企業(yè)約60%--70%面臨嚴(yán)重的生存困境,另外大約有10%中小企業(yè)在升級(jí)、20%左右在轉(zhuǎn)型中。如何找到一條符合中小企業(yè)實(shí)情的質(zhì)量改進(jìn)道路是擺在眾多中小企業(yè)面前的急迫任務(wù)。六西格瑪?shù)亩x是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的理念形成的,在質(zhì)量上表示每百萬產(chǎn)品中只有3.4件是次品,六西格瑪更是整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法,是通過消除過程缺陷和無價(jià)值作用,從而改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。01中小企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀及問題(1)質(zhì)量管理基礎(chǔ)薄弱我國中小制造企業(yè)已經(jīng)具有一定的質(zhì)量管理水平,但進(jìn)一步調(diào)查所得出的情況遠(yuǎn)非如此。在這些所謂開展全過程質(zhì)量管理和建立質(zhì)量管理體系的企業(yè)中,有兩個(gè)問題突出的存在著:一是這些企業(yè)大都不能完全理解和掌握全面質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì),而是在全國大規(guī)模推廣活動(dòng)中開始建立企業(yè)的全過程質(zhì)量管理制度的。在這種質(zhì)量管理中有很多形式大于內(nèi)容的東西,并未對(duì)企業(yè)的質(zhì)量提升產(chǎn)生實(shí)際的作用,反而讓員工對(duì)于“質(zhì)量管理”這一術(shù)語產(chǎn)生排斥心理。二是質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)缺乏。這些企業(yè)很多都是從無檢驗(yàn)、無質(zhì)量管理的“史前階段”,跨越過統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段,直接躍進(jìn)全過程質(zhì)量管理階段的,這樣的“大躍進(jìn)”造成全過程質(zhì)量管理所必需的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制基礎(chǔ)幾乎為零,難以發(fā)揮...
2023 - 07 - 26
“會(huì)做人、會(huì)做事”會(huì)讓我們的職場生涯更進(jìn)一步,而作為企業(yè)管理者如何做好人又做好事?通過本文你將了解到,成功的管理者必須做哪些事,什么樣的品質(zhì)才是最重要的,擁有它們才能讓你走得更遠(yuǎn)。01每天必須做的1.總結(jié)自己一天的任務(wù)完成情況2.考慮明天應(yīng)該做的主要工作3.了解至少一個(gè)部門銷售拓展情況或進(jìn)行相應(yīng)指導(dǎo)4.考慮一個(gè)公司的不足之處,并想出準(zhǔn)備改善的方法與步驟5.記住公司一名員工的名字及其特點(diǎn)6.每天必須看的報(bào)表7.考慮自己一天工作失誤的地方8.自己一天工作完成的質(zhì)量與效率是否還能提高9.應(yīng)該批復(fù)的文件02每周必須做的1.召開一次中層干部例會(huì)2.與一個(gè)主要職能部門進(jìn)行一次座談3.與一個(gè)你認(rèn)為現(xiàn)在或?qū)硎枪緲I(yè)務(wù)骨干的人交流溝通一次4.向你的老板匯報(bào)一次工作5.對(duì)各個(gè)部門的銷售進(jìn)展總結(jié)一次6.召開一次與質(zhì)量有關(guān)的辦公會(huì)議7.糾正公司內(nèi)部一個(gè)細(xì)節(jié)上的不正確做法8.檢查上周糾正措施的落實(shí)情況9.進(jìn)行一次自我總結(jié)(非正式)10.整理自己的文件或書柜11.了解相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化12.與一個(gè)重要客戶聯(lián)絡(luò)13.每周必須看的報(bào)表14.與一個(gè)經(jīng)銷商聯(lián)系15.表揚(yáng)一個(gè)你的骨干03每旬必須做的1.請(qǐng)一個(gè)不同的員工吃飯或喝茶2.與財(cái)務(wù)部溝通一次3.對(duì)一個(gè)部門的銷售進(jìn)行重點(diǎn)幫助4.拜會(huì)一個(gè)經(jīng)銷商04每月必須做的1.對(duì)各個(gè)部門的銷售考核一次2.拜會(huì)一個(gè)重要客戶3.自我考核一次4.月財(cái)務(wù)報(bào)表5.月總體銷售情況6.下月...
2023 - 07 - 25
SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個(gè)經(jīng)典的循環(huán)管理法。SDCA表示“維持”,其目的就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。管理者掌握SDCA循環(huán)管理法及其思維模式,并將其充分運(yùn)用到工作實(shí)踐中去,將會(huì)逐漸變得卓越。SDCA是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。SDCA是改進(jìn)工作中最基本的方法,其適用范圍非常廣,而且簡單易用。什么 SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持,即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)(調(diào)整)”模式,包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新(標(biāo)準(zhǔn)化),并使其平衡運(yùn)行,然后檢查過程,以確保其精確性,最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標(biāo)準(zhǔn)化維持的目的,就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標(biāo)準(zhǔn)(Standard),即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件;D是執(zhí)行(Do),即執(zhí)行質(zhì)量體系文件;C是檢查(Check),即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查;A是總結(jié)(Action),即通過對(duì)質(zhì)量體系的評(píng)審,做出相應(yīng)處置。標(biāo)準(zhǔn)化的概念SDCA的第一個(gè)步驟是標(biāo)準(zhǔn)化。我們?nèi)粘K玫降囊?guī)章制度、流程、操作規(guī)范等都可以稱為標(biāo)準(zhǔn),這里的標(biāo)準(zhǔn)化主要指制定這些標(biāo)準(zhǔn)并通過訓(xùn)練、指導(dǎo)等手段讓標(biāo)準(zhǔn)的使用人掌握標(biāo)準(zhǔn)的過程。在形成標(biāo)準(zhǔn)之后,就是去執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn),然后檢查執(zhí)行的效果,最后根據(jù)檢查的結(jié)果采取一些行動(dòng)。行動(dòng)主要包括:當(dāng)發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)重新修訂標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)發(fā)現(xiàn)標(biāo)...
2023 - 07 - 25
卡耐基曾經(jīng)說過,一個(gè)人的成功,約有 15%取決于知識(shí)和技能,85%取決于溝通 ——發(fā)表自己意見的能力和激發(fā)他人熱忱的能力。的確,善于溝通的人,往往令人尊敬、受人愛戴、得人擁護(hù)。 那么,什么樣的溝通方式,才能讓人感覺舒服,并有助于成功呢?1 贊美行為而非個(gè)人舉例來說,如果對(duì)方是廚師,千萬不要說:你真是了不起的廚師。他心里知道有更多廚師比他還優(yōu)秀。但如果你告訴他,你一星期有一半的時(shí)間會(huì)到他的餐廳吃飯,這就是非常高明的恭維。2 透過第三者表達(dá)贊美老人常說“背后不說人壞話。”但是在背后說人好話確實(shí)事半功倍,從第三個(gè)人的口中聽到關(guān)于自己的贊美可能是顯得更加的真實(shí),更有說服力。3 客套話也要說得恰到好處客氣話是表示你的恭敬和感激,所以要適可而止。如果對(duì)方是經(jīng)由他人間接聽到你的稱贊,比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地,如果是批評(píng)對(duì)方,千萬不要透過第三者告訴當(dāng)事人,避免加油添醋。有人替你做了一點(diǎn)點(diǎn)小事,你只要說謝謝、對(duì)不起,這件事麻煩你了。至于才疏學(xué)淺,請(qǐng)閣下多多指教。這種缺乏感情的客套話,就可以免了。4 面對(duì)別人的稱贊,說聲謝謝就好一般人被稱贊時(shí),多半會(huì)回答還好!或是以笑容帶過。與其這樣,不如坦率接受并直接跟對(duì)方說謝謝。有時(shí)候?qū)Ψ椒Q贊我們的服飾或某樣?xùn)|西,如果你說:這只是便宜貨!反而會(huì)讓對(duì)方尷尬。5 有欣賞競爭對(duì)手的雅量當(dāng)你的對(duì)手或討厭的人被稱贊時(shí),不要急著說:可是…,就...
2023 - 07 - 25
生產(chǎn)效率是制造生產(chǎn)企業(yè)的重要屬性,對(duì)于影響生產(chǎn)效率的問題點(diǎn),應(yīng)當(dāng)引起重視并規(guī)避,積極協(xié)調(diào)資源去改善,讓企業(yè)能夠有序、有章的運(yùn)行。影響生產(chǎn)效率的因素1、產(chǎn)品加工工藝變更頻繁產(chǎn)品的加工工藝標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在一段時(shí)間內(nèi)不變動(dòng),標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)簡單、便捷、易懂,員工輕松上手的信息才是保持產(chǎn)品效率及質(zhì)量穩(wěn)定的重要因素,尤其是流水線作業(yè)形式,必須做到的是將一個(gè)崗位分化為幾個(gè)微小的動(dòng)作,員工簡單事,重復(fù)做,減少出錯(cuò)的概率,對(duì)于整體水平的發(fā)揮有著提高的作用。2、生產(chǎn)過程品質(zhì)不穩(wěn)定,頻頻出現(xiàn)返工或返修生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定,是保證效率的必由條件,開始加工前必須做到的準(zhǔn)備手段是必須達(dá)成的,產(chǎn)品質(zhì)量不合格導(dǎo)致的退回是很低級(jí)的錯(cuò)誤,員工的接納度低,同樣影響整體效率的達(dá)成。3、緊急單或臨時(shí)單太多,生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁臨時(shí)增配的生產(chǎn)單太多,對(duì)于“人、機(jī)、料、法”會(huì)造成不同程度的影響。4、生產(chǎn)車間機(jī)器故障,維修時(shí)間長正產(chǎn)生產(chǎn)期間的設(shè)備故障會(huì)導(dǎo)致加工的進(jìn)度受損,進(jìn)而影響整體的計(jì)劃施行效率。設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)必不可少,日檢、周檢、月檢、年檢的設(shè)備應(yīng)一應(yīng)俱全,為整體的加工進(jìn)度做鋪墊。5、訂單只有交貨日,未設(shè)定加工開始日6、采購物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行7、采購物料時(shí)常延遲、采購品質(zhì)經(jīng)常不良8、生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析公司的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是評(píng)價(jià)自身的加工能力的標(biāo)尺,正常評(píng)價(jià)自身的產(chǎn)品產(chǎn)出能力,對(duì)于“質(zhì)量、成本、交期”均能起到促進(jìn)作用,反之過低...
2023 - 07 - 24
你如何處理團(tuán)隊(duì)中的 害群之馬?在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,只需要一個(gè)害群之馬,就可以使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績降低30%到40%。無論團(tuán)隊(duì)的其他成員多么優(yōu)秀,只要有幾個(gè)無所事事的、搬弄是非的或不稱職的人,就會(huì)毀掉團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司的業(yè)績。員工隊(duì)伍中的超級(jí)明星會(huì)吸引老板們的注意,但害群之馬可能會(huì)得到更多的關(guān)注。這些害群之馬會(huì)讓每個(gè)人分心,拖所有人的后腿,他們的破壞性行為——比如憤怒、懶惰和無能——很容易傳染。那些為了換取治上的利益而引進(jìn)一些害群之馬,或者那些讓粗魯、不稱職的員工放任自流的領(lǐng)導(dǎo)者,實(shí)際上是為他們手下最能干的員工的失敗鋪平道路。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說,在招聘前剔除害群之馬是至關(guān)重要的。如果這些人通過了篩選程序,領(lǐng)導(dǎo)者必須想辦法改變他們,或者(如果必要的話)解雇他們。01 情緒傳染 領(lǐng)導(dǎo)者致力于吸引和培養(yǎng)超級(jí)明星員工的原因不難理解。大量的研究表明,明星員工和天才員工可以為公司做出驚人的貢獻(xiàn)。同樣很顯然,把注意力放在那些業(yè)績最好、積極主動(dòng)的員工身上,也會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者們感到更加愉悅。但一些針對(duì)從戀愛關(guān)系到辦公室互動(dòng)等問題所做的研究表明,但一些針對(duì)從戀愛關(guān)系到辦公室互動(dòng)等問題所做的研究表明,人際交往中的消極互動(dòng)比積極互動(dòng)能積聚更多的能量。原因很簡單,正如心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)和他的同事所總結(jié)的那樣:壞的比好的更有能量。這些“害群之馬”會(huì)在同事中引發(fā)消極的想法、情...
2023 - 07 - 24
在《行成于思》一書中,作者形象地寫道:“管理是什么?像一個(gè)方塊,似一個(gè)圓弧,合在一起就像清朝時(shí)代作為貨幣流通的銅錢:內(nèi)方外圓。”現(xiàn)再來細(xì)細(xì)揣摩品味,覺得該給管理起個(gè)名字,叫作:“方圓合一,方為其中。”彼得·德魯克說:“管理就是原則。”也就說,管理的本質(zhì)是方的,其中最為本源的東西,就是:標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、格式化。—1—管理就是做“標(biāo)準(zhǔn)”:把握尺度,強(qiáng)調(diào)規(guī)范一位在業(yè)界頗有名氣的國際酒店CEO,一直想搜羅國內(nèi)具有潛質(zhì)的中餐飯店到他旗下。一次,他慕名來到一家在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)很有名氣的餐館,連著兩天在那家飯店就餐,而且每次都是點(diǎn)同樣的三個(gè)菜:炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。他饒有興趣地約見了那位飯店的老板,帶著十分欽佩的口吻說:“我已在貴店呆了兩天,讓我驚訝的是,在不同時(shí)間里三次端出來的同一道菜,其味道、式樣幾乎都是一樣,這說明廚間的工藝十分講究,操作標(biāo)準(zhǔn)很是到位……”那位CEO很老到,看的就是標(biāo)準(zhǔn);那位老板也極內(nèi)行,做的也就是標(biāo)準(zhǔn)。凡事做標(biāo)準(zhǔn),凡事有標(biāo)準(zhǔn)。西方科學(xué)管理鼻祖泰勒就是始于標(biāo)準(zhǔn)化的研究;福特汽車第一條自動(dòng)生產(chǎn)流水線源自于各部位的標(biāo)準(zhǔn)化;風(fēng)行全球的ISO質(zhì)量體系,其本質(zhì)就是由標(biāo)準(zhǔn)展開;最時(shí)髦的ERP無非信息、程序標(biāo)準(zhǔn)化的集成;PC作為產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里迅速崛起,靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化激活整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。國際化公司之所以遍地開花,其奧妙之一就是具有生成和復(fù)制內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的能力,表現(xiàn)在工藝標(biāo)準(zhǔn)化...
2023 - 07 - 24
很多人都深知,精益變革是企業(yè)發(fā)展的必由之路,但談及到如何變革,也許就沒那么清楚了。那么,下面就為大家?guī)砥髽I(yè)變革常用的一種方法——標(biāo)桿線打造。—1—案例背景1、A公司收購了B公司的業(yè)務(wù),接管其S工廠以后,發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)效率、制造成本存在改善的空間,希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)。2、 經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn), S工廠在B公司的若干工廠當(dāng)中,其實(shí)是效率最高、利潤最好的工廠,而且,多年一直如此,因此,其干部員工皆有一種優(yōu)越感和自豪感。3、S工廠員工的穩(wěn)定性比較好,這跟一般的制造企業(yè)完全不同,工人以進(jìn)入這個(gè)公司為榮,多半不愿離開,因此,這個(gè)工廠里面老員工比較多。4、該工廠有20多條生產(chǎn)線,每條生產(chǎn)線都可以生產(chǎn)任何的產(chǎn)品。5、該公司是典型的按訂單生產(chǎn),而且是小批量多品種,訂單的波動(dòng)性也比較大,一般月底和季度末的訂單非常多 – 可能與銷售的KPI有關(guān)系,人為的波動(dòng),造成了巨大的浪費(fèi)。    —2—變革過程top1   參觀學(xué)習(xí)多次帶他們的主要干部去其它類似的工廠參觀學(xué)習(xí),通過學(xué)習(xí),讓其知道自己的不足,然后,他們就主動(dòng)提出來,自己的工廠存在不少問題,需要變革。top2   準(zhǔn)備工作從A公司抽調(diào)幾名IE工程師來,跟S工廠的工程師一起進(jìn)行分析,從技術(shù)上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì),發(fā)現(xiàn),效率提升30-50%是完全可以做到的。top3   樹立...
2023 - 07 - 21
班組職位不大,責(zé)不小。他是企業(yè)的一線指揮官,聯(lián)系上下級(jí)的紐帶和橋梁。不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵,班組長是當(dāng)將軍的第一步,第一步必須心中有數(shù):要知道當(dāng)好班組長的 5、6、7、8、9、10 ,即5個(gè)角色、6項(xiàng)使命、7種類型、8條權(quán)限、9條戒律,10種能力和10個(gè)妙招。01班組長的5個(gè)角色責(zé)任者。對(duì)企業(yè)來說,班組長是基層的治理員,是質(zhì)量、本錢、產(chǎn)量  指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者,是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。帶頭人。對(duì)作業(yè)員工來說,班組長是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)評(píng)價(jià)  者,是作業(yè)職員的幫助者和支持者,是班組的主心骨、帶頭人。橋梁。對(duì)主管職員來說,班組長是主管職員命令和決定的執(zhí)行者,是  主管職員和作業(yè)職員之間的橋梁,是治理精神的傳播窗口。班組優(yōu)點(diǎn)于各  種關(guān)系的交匯點(diǎn),要協(xié)調(diào)上下級(jí)之間、班組之間、班組成員之間的關(guān)系,  化解矛盾,促進(jìn)各方面關(guān)系的人。同事。對(duì)其它班組長來說,班組長是同事、是戰(zhàn)友,是協(xié)作配合者和  競爭者。助手。對(duì)中層治理職員來說,班組長是左右手。顯然,企業(yè)有了好的  班組長,就有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),各項(xiàng)工作就有了可靠的保證。有不少民營企業(yè),在治理上沒有班組長這一層次,只有車間主任這一層,治理起來就很不順手,出現(xiàn)了種種現(xiàn)場題目。02班組長的6項(xiàng)使命完成生產(chǎn)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)要團(tuán)結(jié)組員,通過不斷尋找題目點(diǎn)、不斷創(chuàng)新,開展質(zhì)量改...
2023 - 07 - 21
我們公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)主要包括不動(dòng)產(chǎn)租賃、房產(chǎn)銷售中介、住宅代管和改建等內(nèi)容。二十一年前,我依靠一家僅僅只有15平方米的店面創(chuàng)辦了現(xiàn)在的公司,剛開始時(shí),公司的資本金不過600萬日元,正式員工和臨時(shí)工各一名。在公司成立之初,我制定了“14 條創(chuàng)業(yè)理念”。這些創(chuàng)業(yè)理念主要包括“不以賺錢為公司的目的”、“每時(shí)每刻都兢兢業(yè)業(yè)地投身于工作之中”、“要具有全球化的視野,與此同時(shí)又必須腳踏實(shí)地地做好本職工作”、“不斷推動(dòng)革新”等。我用自己的語言把這14條理念逐一寫了下來,這14條創(chuàng)業(yè)理念代表著我對(duì)自己公司的期待,同時(shí)也是對(duì)我自身的戒條。在創(chuàng)業(yè)第六年的時(shí)候,我感到15平方米的店面已經(jīng)不夠使用,于是通過銀行的介紹購買了現(xiàn)在公司總部所使用的不動(dòng)產(chǎn)。盡管由于店鋪的新建和擴(kuò)大,公司業(yè)務(wù)得到拓展,正式員工和臨時(shí)工的數(shù)量也隨之增加,但是我卻感覺到員工數(shù)量的增加并非就是一件好事,這同時(shí)也意味著經(jīng)營者責(zé)任變得更大。雖然我們公司的業(yè)績一直都還能保持穩(wěn)定的增長,但是近年來還是逐漸感受到了某種巨大的阻礙。尤其是到了每年需要制定公司新年度的經(jīng)營方針時(shí),這個(gè)問題就會(huì)凸顯出來。由于我們公司都是在五月份進(jìn)行年度決算,因此每年五月,我就會(huì)與公司員工一起,到外地去進(jìn)行歷時(shí)數(shù)天的研討旅行。我們會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)制定公司下一年度的經(jīng)營方針,具體的操作過程都是先由我決定基本方向,然后再以租賃、銷售、管理、改建等各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人為中心,提出下一年...
2023 - 07 - 21
一個(gè)總目標(biāo) 保質(zhì)并保量(數(shù)量),按期并合規(guī)(法規(guī)),永遠(yuǎn)向零缺點(diǎn)靠近。 兩個(gè)重點(diǎn) 首件一定要做到,點(diǎn)檢到位問題少。過程異常要重視,排除問題再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放過不良品   四大作法 參照作業(yè)指導(dǎo)書的要求,了解本身崗位的要領(lǐng) 參照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn) 未做先檢查(首件檢查) 做完再確認(rèn)   五大觀念 滿足客戶的要求、品質(zhì)沒有折扣 品質(zhì)不是檢驗(yàn)出來的,而是設(shè)計(jì)、制造、習(xí)慣保障出來的 主動(dòng)的自檢效果勝過無數(shù)次的被動(dòng)檢查 一次就做好,任何的修理和返工都會(huì)影響品質(zhì) 差不多、大概、好像是品質(zhì)最大的敵人  六不放過現(xiàn)狀沒有查清---不放過 標(biāo)準(zhǔn)沒有找到---不放過 影響沒有分析---不放過原因沒有查明---不放過 責(zé)任沒有落實(shí)---不放過  整改沒有落地---不放過七種浪費(fèi)等待、搬運(yùn)、移動(dòng)、生產(chǎn)過多、庫存、不合格品、加工的浪費(fèi)解決問題八步驟明確問題    分解問題    設(shè)定目標(biāo)  把握真因      制定對(duì)策   ...
2023 - 07 - 20
一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路,她讓孩子們拉著一根繩子,排成一個(gè)隊(duì)伍,老師在前面帶路。過馬路時(shí),有個(gè)孩子的鞋帶松了,但他沒有停下來系鞋帶,而是走到馬路對(duì)面才蹲下來系鞋帶。看到這一幕,我不由的對(duì)孩子們產(chǎn)生了敬意。我走過去,問那位老師:“為什么孩子鞋帶松了,他也不會(huì)停下來呢?”老師說:“因?yàn)槿绻⒆铀墒至耍偷貌坏叫〖t花,得不到小紅花就不是好孩子,這是對(duì)他最大的懲罰。”管理企業(yè)也需要一根“繩子”,并且要讓全體成員都拉著它,誰松開了手,誰就會(huì)受到懲罰。這樣,大家自然會(huì)團(tuán)結(jié)起來,團(tuán)隊(duì)才會(huì)具備執(zhí)行力。反之,如果老板不要這根“繩子”,或這根“繩子”松散,對(duì)大家就構(gòu)不成約束力,大家就不會(huì)對(duì)“繩子”產(chǎn)生敬畏感,這對(duì)企業(yè)發(fā)展是致命的危害。這根繩子是什么呢?很明顯,它就是“制度”。不講制度,不成方圓俗話說:“國有國法,家有家規(guī)”。任何一家企業(yè),都應(yīng)該有適合自己的一套制度,這個(gè)制度是公平公正的保證。要想維護(hù)制度的權(quán)威,公司老板、高層管理者就應(yīng)該先遵守制度,用制度管人,而不是用人情管人。人管人累死人,這個(gè)道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個(gè)高效從容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和辦法。▌1.提高認(rèn)識(shí):制度管理是讓員工“重塑共性”的系統(tǒng)工程制度的制定與執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度?就是因?yàn)槟硞€(gè)方面不規(guī)范,有問題,需要明確大家的行為要求,原來大家習(xí)以為常的習(xí)慣行為需要做出改變,按照...
2023 - 07 - 20
精益生產(chǎn)有5個(gè)方面的特征,即工廠組織、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。具體來說就是:1,對(duì)外以用戶為“上帝”2,對(duì)內(nèi)以“人”為中心3,在組織機(jī)構(gòu)上以“精簡”為手段4,在工作方法上采用“小組化工作方式”和“并行設(shè)計(jì)”5,在供貨方面采用“準(zhǔn)時(shí)供貨制”(Just-In-Time,JIT)的方式6,在最終目標(biāo)方面為“零缺陷”。精益生產(chǎn)的精髓是杜絕浪費(fèi),加速流程,提高品質(zhì),實(shí)現(xiàn)高效利潤保障經(jīng)營。追求精益管理的18個(gè)黃金法則01.使命比賺錢更重要--管理決策以長期觀念為基礎(chǔ)企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念,使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上--追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系,真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望,運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式,不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車,滿足顧客的要求。03.杜絕浪費(fèi)--為了降低成本,消除一切浪費(fèi)情形排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi),排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作,以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi),這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程--使問題被浮現(xiàn)豐田認(rèn)為,正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化,方能談持續(xù)改進(jìn)。因此,他們不斷改...
2023 - 07 - 20
本文總結(jié)了現(xiàn)場管理10大法則,跟大家分享。現(xiàn)場管理千頭萬緒,基本要素卻只有三個(gè):人、物、場所;現(xiàn)場情況千變?nèi)f化,歸結(jié)起來只有“兩流”:物流和信息流。作為現(xiàn)場管理者,不論是生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)主管、車間主任、領(lǐng)班、班組長,還是改善工程師、IE工程師、質(zhì)檢工程師,必須對(duì)這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究,從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。本文為現(xiàn)場管理者提供一個(gè)對(duì)現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具,這樣就可以少些資金投入,先從科學(xué)管理中要效率和效益。—1—工藝流程查一查描述一個(gè)過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類,但實(shí)質(zhì)是一樣的,用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個(gè)單位工藝或工作的總路線,它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序。到一個(gè)企業(yè)或某一部門查找問題,應(yīng)該從流程開始,“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程,哪些工藝流程不合理,哪些地方出現(xiàn)了倒流,哪些地方出現(xiàn)了停頓,哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化?分析判斷流程圖每個(gè)環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)?檢驗(yàn)是否能起到把關(guān)作用?各部門橫向聯(lián)系是否到位?是否通暢?是否需要構(gòu)建或增加新的通路?由流程圖的各個(gè)環(huán)節(jié)及傳遞路線,分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位,是否要對(duì)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重組?—2—平面圖上調(diào)一調(diào)有些工廠在建廠初期就沒有對(duì)工地布置和設(shè)備布置進(jìn)行過...
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