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2018 - 07 - 10
一個人靠不靠譜,其實就看這三點:“凡事有交代,件件有著落,事事有回音。做了就是完成了?一天上班后,我讓小王給上級部門送一個材料。一個小時過去了,沒有回復。兩個小時過去了,還沒有回復,直到中午我在樓道里看見了他。我問他材料送到了嗎,他說送到了,我問他怎么送的,他說我要他找的那個人不在,他就委托辦公室的人轉交了。我一聽,腦海里馬上浮出了三個字:靠不住。此后,我不會輕易委托他去辦重要的事了。這么小的事,不回復就是“靠不住”了嗎?我想到了自己年輕的時候,別人交代我諸如此類的小事,我一般是不回復的。在我的意識里,認為做了就行了,還要回復嗎?而且也沒有人因為我沒回復而質問我。好多年以后,還是后來我委托別人辦事的時候,才有這種強烈的感覺。原來那時很難得到他人的重托,跟我不主動回復有很大關系呢。階段性的進展也要及時報告所謂事畢回復,說的是該回復就要及時回復。我們經常有一些應急的任務,比如一個干部臨時受命趕赴目的地,到了嗎?有什么情況?如泥牛入海,一去不回,一直到要返京了才想起回復。他自以為沒有必要及時回復,卻不知我們很期望得到他的消息。如果我追問,實際上就是批評他了,這個分寸不好把握。實際上,工作中,往往不能等任務全部完成了再回復,階段性的進展也要及時報告。一方面要讓領導和同事放心,另一方面及時反饋情況能為正確決策提供依據。有人說,回復不回復,要看領導的好惡,有的領導就不喜歡回復。我問怎么回事,原...
2018 - 07 - 10
1、領導總是沒時間,而下屬總是沒工作根本原因:(1)老板不懂得授權與監督;(2)沒有鎖定責任;(3)員工沒有工作的動力。導致后果:老總沒時間思考公司的戰略,導致公司發展戰略不清晰。老板能力太強,導致員工能力得不到提升,很難把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上,員工得不到成長,打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊,限制企業做大做強。解決思路:(1)明確監督和授權的平衡;(2)明確一對一責任,制定獎懲;(3)培養下屬的思考及解決問題的能力;(4)公司戰略和個人戰略一體化。2、老板有方向、沒力量,員工有力量、沒方向根本原因:戰略與執行脫節,老板有戰略,溝通不到位,員工不知道如何去執行。導致后果:有好的戰略,因執行不到位,達不到預期的結果。解決思路:(1)老板要與員工溝通企業的戰略,讓每個員工清楚自己的努力方向(2)制定戰略目標時,要具體量化、有可操作性;3、企業高層思想不統一,各自為政,互相拆臺根本原因:(1)企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一;(2)高層以自我為中心,而不以公司的結果為導向。導致后果:(1)戰略無法執行,達不到結果;(2)企業失去凝聚力,導致內耗增大。解決思路:(1)通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀,使高層思想統一;(2)把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合;(3)根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規范。4、在渡過創業階段后,高層激情消失,官...
2018 - 07 - 10
在大公司,年齡歧視是職場公開的秘密。「這些事無時無刻不在發生,無人不知,而清退的真正理由和解釋只有一個,那就是年齡。」曾幾何時,光鮮亮麗的高檔寫字樓成為很多高校畢業生內心向往的地方,他們無一例外地幻想著,有一天能夠踏進這樣的寫字樓里,做著體面的工作,從此事業人生平步青云。可惜我們只猜中了開頭,卻猜不到結局。這兩年職場上歷經的激蕩與陣痛,比以往來得似乎更為猛烈一些。我們來看一組數據:2016年,亞馬遜員工平均31歲,谷歌員工均齡30歲,臉書員工均齡28歲......而均齡38歲的老牌公司IBM,不久前被ProPublica 報道說,2017年這家公司采用各種辦法裁減40歲以上的員工。15年HR的肺腑之言:在大公司,年齡歧視是職場公開的秘密。「這些事無時無刻不在發生,無人不知,而清退的真正理由和解釋只有一個,那就是年齡。」當然,她也這樣說:「我們都要為失業做好充分的準備,我現在也無時無刻不在提醒我自己,因為今天這些被勸退的人,很可能就是幾年、十幾年之后的你和我。」現在的年輕人,有一個很大的思想誤區。那些辦公室的白領們,總是自以為自己的表現領先于父母,他們總認為父母落伍了……其實,這不過是因為經濟結構轉型造成的誤會而已。現在各種寫字樓里格子間里哼哧哼哧做ppt的年輕人,和當年踩著縫紉機的女工們,其實沒有本質區別。 同理,當年父母在菜場討價還價,多一分還是少一分,和現在年輕人在群...
2018 - 07 - 10
班組長是指在生產現場,直接管理多位生產作業員工,并對其工作結果負責的人。職責是:按照企業生產經營目標的要求,根據分廠(分公司)、車間主任的指令,做好本班組的生產和管理工作,千方百計地完成各項生產技術指標和工作任務。一談班組長的感召力“素質”是指個人的才智、能力和內在涵養,即才干和道德力量。素質,決定了一個人的感召力。 三國蜀主劉玄德,三顧茅廬得帥才、哭摔阿斗收人心;明太祖朱重八,網羅名士打造“鐵軍”推翻蒙元建帝業,發展生產懲貪不徇私開創“洪武之治”;水滸頭領宋公明,仗義疏財交朋友、扶危濟困揚美名……歷史上無數的例子告訴我們,成功的管人的人,不論是大官、小官、芝麻官,必定具備一定的感召力——人格魅力和能力。現代的班組長也不例外。 班組長要想獨當一面,帶領班組成員圓滿完成生產任務,應該具備一定的素質條件:思想政治素質好、責任意識強,具有良好的職業道德;熟悉生產,懂業務,技術精;了解現代管理知識,具有一定的管理水平和分析問題、解決問題的能力;以身作則,堅持原則,辦事公道,關心愛護和團結員工,有較好的群眾基礎。 商鞅徙木為立信。班組長的威信,是讓員工信服、佩服的直接因素。提高威信,需要不斷學習,并在實踐中不斷做出讓員工心服口服的事兒來。民不服吾能而服吾公,如果班組長做不到各項工作樣樣精通,辦事公道也能樹立威信。二談班組長的“放權”藝術前不久,某位老班長接到新員...
2018 - 07 - 10
“三級保養制”的內容。1、日常維護保養班前班后由操作工認真檢查設備,擦拭各個部位和加注潤滑油,使設備經常保持整齊、清潔、潤滑、安全。并認真做  好點檢記錄及交接班記錄。班中設備發生故障,及時匯報故障、參與故障排除、記錄故障時間及原因、確認維修效果。    2、一級保養:以操作工為主,以維修工輔導按計劃對設備進行局部拆卸和檢查、清洗規定的部位;  疏通油路、管道,更換或清洗油線、油氈、濾油器;  調整設備各部位配合間隙,緊固設備各個部位。  3.二級保養:以維修為主,列入設備檢修計劃  對設備進行部分解體檢查和修理;  更換或修復磨損件,清洗、換油;  檢查修理電氣部分;  局部恢復精度,滿足加工零件的最低要求。“三好”“四會”的內容實行“三級保養制”,必須使操作工對設備做到“三好”“四會”的要求:1.“三好”的內容: (1)管好:自覺遵守定人定機制度,憑操作證使用設備,不亂用別人的設備;管好工具、附件,不丟失損壞,放置整齊;安全防護裝置齊全好用;線路、管道完整。  (2)用好:設備不帶病運轉,不超負荷使用,不大機小用、精機粗用;遵守操作規程和維護保養規程;細心愛護設備,防止事故發生。  (3)修好:按計劃檢修時間;停機修理;積極配合維修工,參加設備的二級保養工作和大、中修理及后期完工驗收試車工作。2.“四會”的內容(1)會使用:熟悉設備結構,掌握設備的技術性能和...
2018 - 07 - 05
有一次,傻子和騙子意外相遇,騙子說,如果我有能力,會把最好的都給你。傻子傻傻地相信了,把自己所有的東西全部給了騙子,并真誠的說:以后我的就是你的。騙子又說,如果別人給我的東西比你給的還要好,我也會視而不見,我只會珍惜你的一切。傻子感動的熱淚盈眶,把自己的心掏出來給了騙子,騙子說,除了這顆心,你還有更值錢的東西嗎?傻子搖搖頭,騙子發現傻子已經一無所有,于是把傻子的心扔在地上,踩了幾腳,不屑的說:你的一顆破心能值幾個錢?傻子蹲下去,哭著拾起破碎的心,才明白,騙子想要的只是物質,而不是他這顆滾燙的真誠的心,更何況,騙子從來沒有給過他任何東西。傻子擦開眼淚,對騙子說:你錯了,我身上最值錢的東西,就是這顆真心,沒有人會像我這樣,愿意把一顆真誠的心掏出來給你。這顆心,最為難得,千金難買,萬金不換。傻子走了,騙子傻了,騙子看著傻子把心交給了另外一個人,他后悔莫及,可一切都再也無法回到以前……這世上,不是所有人都懂你的好心。真誠有可能換來的是欺騙,熱情有可能得到的是敷衍,不是你付出,別人就銘記于心,不是你幫助,別人就知道感恩您。你有情,別人未必有義,你全心,別人未必全意。有一顆熱心沒錯,但也要明白,有的人你暖不熱,因為你把他當朋友他把你當過客。我們這一生,誰沒有遇到過幾個騙子,誰沒有當過幾次傻子,傻子遇見騙子,只會傷心,只有傻子遇到傻子,才能收獲真心。所以,交友要謹慎,不要看錯了人,白白浪費了自己...
2018 - 07 - 05
導語為什么有的人知道很多管理的知識和方法,但是在具體運用過程中卻屢屢受挫,制度形同虛設,根本無法做到呢?這不禁使我想起一句話:“你們只是知道,我們卻做到了。”韋爾奇的這句話提醒我們:“知道”不等于能“做到”,“做到”才是真正“知道”。為什么“做不到”為什么在具體工作過程中做不到,是否“理論與實踐是兩回事”呢?筆者經過與一些企業不同程度的接觸,經分析認為主要因素有以下幾點:缺乏知識的系統性通過對十幾家中小型高新技術企業的調查得知,企業內從事管理工作的人員基本上是學習工科出身的,沒有經過系統的管理知識學習。他們所掌握和知道的管理知識是零散的,碎片式的,對于理論的發展過程更是知之甚少。即便是某些管理學科畢業的學生,由于學習的范圍相對狹窄,也存在系統性不夠的情況。曾經有位碩士生問我期望理論是什么,我給她結合需要層次理論、目標理論和雙因素理論等進行解釋,她感到問題似乎復雜了。由于只了解部分理論,所以不能結合其他理論進行全面理解和運用,更談不上理論的演化過程了。如果不能系統地掌握管理理論知識,了解其發展演變過程,那么勢必對管理理論及應用的未來趨勢缺乏正確的判斷和把握,很可能造成“水土不服”、“理論脫離實際”、“知道做不到”的現象。未能理解管理及管理者的真正含義一位股東聽說一家只有十幾個人的小企業和我討論如何管理的時候,脫口而出“那么幾個人也需要管理”!在對企業的調查過程中,也往往會出現工作人員...
2018 - 07 - 05
在團隊管理中,只看結果,不管過程的管理者越來越少,因為過程決定結果,不管過程就不可能有好的結果。但是如何既信任下屬又不至于讓團隊管理失控,是困擾企業管理者的問題。信任下屬,給予適當授權,不過多過頻地干涉他們的正常工作,這有利于激勵下屬,讓他們的積極性得到充分發揮;可問題是,管得少了,又如何能避免下屬的過程錯誤和失誤呢?這就是管理者的過程管理技巧,是管理團隊的必備技能。一、管理思路分析如何有效控制好下屬的工作過程,又不遭至反感和抵觸,必須關注三個要素:一是讓員工愿意主動匯報工作過程;二是了解過程中的關鍵環節,這些關鍵點才是過程控制點;三是要確認清楚的過程責任,為什么結果不好,是因為過程的反饋不夠,導致沒有將影響結果的問題及時解決或排除,這個責任是要下屬擔負的。1、讓下屬做能做和該做的事情,即有效的授權不能做與不該做的事,顯然不能讓下屬去做,這也是過程管理有效性的前提。2、事先約定過程要求,讓下屬“獲得”主動權管理者在安排工作或召開計劃會議時,應事先提出約定:凡影響到工作和計劃達成的過程問題,需第一時間尋求解決,不能解決的第一時間匯報;過程中階段性工作結果的匯報要求。這個約定,可以讓下屬獲得主動尋求溝通和支持的權利。3、了解什么才是過程中的關鍵工作過程中,有關鍵環節、關鍵要素、關鍵數據、關鍵現象,對于這些所謂的“關鍵”增加關注和把控,有助于有效地進行過程管理。 有一種現象:上司本想了解...
2018 - 07 - 05
質量三字經質量管理“三部曲”:質量計劃、質量控制、質量改進質量概念“三個階段”:符合性質量的概念,適用性質量的概念,廣義質量的概念質量檢驗“三種形式”:查驗原始質量憑證,實物檢驗,派員進廠(駐廠)驗收質量檢驗“三種時機”:進貨或來料檢驗,過程檢驗,最終或成品檢驗質量檢查“三種方式”:抽樣檢驗,全數檢驗(百分之百檢驗或產品篩選) ,免檢質量檢查“三個項目”:外觀,尺寸,性能質量“雙三檢制”:自檢,互檢,專檢。首檢,巡檢,末檢首件“三檢制”:工人自檢,班組長復檢,檢驗員檢驗不合格品“三種缺陷”:嚴重缺陷(CR),主要缺陷(MA),次要缺陷(MI)不合格品“三種處理方式”:返工返修,讓步接收或降低,報廢或拒收質量“三不”:不接受不合格產品、不制造不合格產品、不移交不合格產品質量“三按” :按圖紙,按工藝,按標準。質量“三員”:產品質量檢驗員,質量第一宣傳員,生產技術輔導員。質量“三滿意”:服務的態度員工滿意,檢驗過的產品下工序滿意,出廠的產品客戶滿意。質量事故“三分析”:分析事故產生的原因,分析事故的危害性,分析應采取的措施。質量事故“三不放過 ”:原因不明不放過,責任不清不放過,措施不落實不放過。體系運行“三種態度”:扯淡、扯皮、吹牛逼體系人員的“三種工作狀態”:撰寫流程、評審流程、流程稽核質量工程師的“三種工作狀態”:分析異常、編寫8D、檢討會質量總監的“三種工作狀態”:談話、開會、...
2018 - 07 - 05
在質量團隊中,相信每一個聰明的質量總監,都有自己一套管理下屬的方法,這些管理下屬的方法能夠,表現一個總監的水平,越是有能力的總監,下屬們往往越聽話,下面小編就為大家分享,質量總監收買人心的三個經典方法,學會后下屬們會更加聽話,想要了解與學習的質量朋友們趕緊收藏、轉發吧!一、在工作中給下屬一些自由,又能完全控制下屬在工作中,質量總監在管理下屬時,往往不會出現,對行為進行約束的情況,聰明的總監更喜歡對下屬洗腦,通過各種方法來說服你的內心,通過讓你認可自己的想法,達到對下屬控制的目的;領導就會在工作給你一些權力,看上去你的權力比較自由,總監卻已經對你完全控制了,在工作中會讓你感覺到有成就感,同事又有巨大的壓力,總監就是這樣的目的,給你一些靈活自由的權利,又能實現控制你的目的;因此,聰明的總監在管理下屬時,都會給一些自由,又能對下屬完全控制。二、在工作中給下屬一些利益,讓下屬更好的發揮長處相信每一位職場人員,都有自己特有的短處,當然也有同事無法替代的長處;聰明的總監們,在工作中都會選擇縱容下屬的短處,總是在工作時會對你的短處不計較,當總監在工作中給你一些小利益,讓你出現占小便宜的現象,只要是不影響工作,總監會選擇給你利益,得到小利益的同時,又能非常聽話的工作;然后,總監會通過各種方法,讓你盡情的發揮自己的長處,讓你在工作中實現,彌補自己短處的目的;因此,聰明的總監,都會選擇給下屬一下便宜,...
2018 - 07 - 05
在一個團隊里,人分為五種:人渣,人員,人手,人才,人物。【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非,拉幫結派,挑起事端、吃里扒外的破壞分子; 【人員】就是只領工資不愛做事,安排與自己無關的工作不愿干,屬庸人之列; 【人手】就是安排什么做什么,不安排絕對不做,等著下命令的人; 【人才】就是每天發自內心做事,做事有責任、有思路、有條理,知道公司的事做好了,受益的是自己,同時真心為公司操心的人; 【人物】就是全身心投入,用靈魂去思考、做事,決心要和企業做一番事業的人!對管理者來說,面對員工抬桿,情緒負面的員工,是一件讓人頭疼的事。他們經常和你對著干,散播負面情緒,拉低整個團隊的士氣,做事永遠不積極主動,團隊合作時總是不配合或者逃避責任,不懂得榮辱與共……面對這樣的員工,總有這樣的煩惱:說了那么多,這些員工還是愛理不理的樣子?面對員工抬桿,情緒負面,管理者,你該怎么做?1、面對抬桿的員工,管理者,你應該這么做!老員工不服管首先你應清楚,既然公司相信你的能力,而賦予了你管理下屬的權力。工作上你就要大膽管理,與員工多溝通。對于那些不服從上司(你)安排的員工,你要弄清楚,為什么她不服從你的安排,是你的一些做法令她不滿意還是因為其他別的原因。怎樣讓員工快樂的工作?作為班組長有責任、有義務為下屬構建輕松愉快的工作氛圍。因為只有身處愉快的環境,才能有快樂的心情,才能快樂地工...
2018 - 07 - 04
一個人有多大能力就能帶多大的隊伍,但不管隊伍有多大,管理都離不開這16個字:“目標清晰,職責明確,賞罰分明,知人善用。”一、目標清晰這句話看似老生常談,其實不然。因為很多管理者所提出的目標都是假的,在員工看起來,根本就不清晰。所謂的目標清晰,實際上包括兩層含義:一個是團隊的目標非常清晰;另一個是給每個員工設定的任務目標非常清晰。什么才能叫清晰?能夠量化才算清晰。所有的工作都有一個關鍵的地方,也一定是可以量化的。如果無法量化,要么說明沒有抓住要害,要么說明沒想清楚。一些單位之所以管理效益不高,甚至管理混亂,人浮于事,根本的問題,就在于大多數員工的任務目標設定的都不夠清晰,很多人的績效都是定性而非定量的。比如目標是做了什么事情,但并沒有一個定量的衡量、考核標準,這就存在問題了。按照這個目標來考核,要么大部分人蒙混過關,要么忙錯方向到最后不解決問題。這樣的情況,實際上對員工,特別是優秀的員工傷害是最大的。因為,到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。如何來判斷判斷員工的任務目標設定是否清晰呢?就是要讓員工很清楚,當他做了什么之后,就一定能夠得到應有的評價或晉升,而不是你好我好,大家都差不多。如果回答不出來,就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。目標如果沒有設定清晰,團隊即使有力量,也不一定能使對方向。因此,明晰團隊的目標和員工的目標,這是管理者在帶隊伍時需要做的首要事情。二、職責明確所謂職責...
2018 - 07 - 04
它所管轄的范圍是指一切為產品制造服務的工作現場,包含倉庫、生產車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E(人員、機器設備(設施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善方法)、環境(工作環境、人文環境等)為對象的管理活動。簡單地說:管理=維持+改善的活動過程。即維持優良傳統,改善現有的問題及防止問題的發生。那么如何來界定管理水平的高低呢?下面我教大家一個簡單評估的方法,就是當維持每個階段或每個人的維持水平相等時,使用于以下的公式:  當維持>改善時,屬于初級管理水平。此時現場管理者不太著急,員工悠閑自在。  當維持=改善時,屬于中級管理水平。此時現場管理者著急,優秀員工跟著著急,但大部分員工無動于衷。  當改善>維持時,屬于高級管理水平。此時現場管理者在策劃并思考,一線員工也在琢磨改善,現場展現出生機勃勃的改善氣氛。什么叫維持?  維持即維護保持,就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統稱為現場管理。  站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優秀成果和作法,因為到最后我們都會發現通過自己努力數十載的東西,其實別人早已經驗證過,每個管理者首先要虛心接受別人的優點,并將自己的觀點容入其中,使以前的經驗成為自己的財產。維持什么? 維持不等于什么事務都值得維...
2018 - 07 - 04
21世紀生產企業的核心競爭力就是要做到:高質量,低成本。高質量才有資格活著,低成本才能對客戶有吸引力。1、降低成本先看心態許多企業一講到成本,就認為是財務部或成本會計的事,而大部分員工又認為,“我不是老板,成本與我無關”;“公家的東西,不用白不用”;“節約了成本,我有什么好處?”  其實,成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業成本形成的基本條件;其次是企業的工程人員和管理人員,他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平;三是企業的供應和銷售部門的員工,他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說,成本是與每個人息息相關的。  因此降低成本首先取決于心態,員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講,可以分為4種心態:1給老板打工。這種心態下的企業,成本將永遠降不下來。2給自己打工。如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況,這時員工關注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發員工朝企業要求的目標發展,也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制,員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3給團隊做事。也就是把個人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包括招人也是班組說了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。4為信仰而戰型,這也是...
2018 - 07 - 04
累死你的不是工作,而是工作方法。我們一直都認為,如果一個人智商情商正常、學習和工作意愿高,就一定能出成績。然而,我帶過很多人,也招過很多人,卻發現一個奇怪的現象:有一些人,十分有意愿學習,非常努力,智商情商也都正常,然而工作產出卻非常低,甚至不如很多資質低于他們的人。我一直百思不得其解,一度懷疑自己看人不準。直到前陣子看到吳軍的這段敘述,才幡然醒悟,仔細回想了這些人的工作方式,將他們與產出高的人相比,發現他們無一例外都存在這三個問題:問題1:只關注任務,不關注目標假如你的老板正在飛機上,還有1小時落地,下來之后需要給客戶做一個重要匯報,而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間,導致PPT草草做完,而且發現其中一些數據沒有,你怎么辦?低效人士的做法是:瘋狂地找數據,最后可能數據有了,然而PPT沒有來得及做完,或者質量不高。一般人的做法是:找人幫自己一起找數據。而最高效的那些人,會根據老板此次匯報的目的,判斷這些數據在其中的作用大小,如果作用不大,那么就把時間花在完善重要頁數、而不是找數據上,如果很關鍵,那么就找其他人幫忙,或者找一些替代數據。這三類人之間的差距,其實就是任務導向與目標導向的差距。我此前的咨詢公司,在做高潛人才研究的時候,有個發現:高潛力的人才是有共性的,具備這些共性的人,幾乎做什么都能做好,而不具備的,幾乎做任何工作都會障礙重重。這其中,有一項共性就是Result...
2018 - 07 - 04
一種企業文化的生長,需要有合適的土壤,只靠單向傳播,去刷員工的腦,無異于耍流氓。我不認為,那種老說公司不好,又留在公司里的人最可恨。還有一種人更可恨,就是表面上,天天在朋友圈為公司歌功頌德,在領導面前邀功請賞,私下卻阻斷基層與上層的溝通連接,報喜不報憂,搶占他人功勞,處心積慮的往上爬的人。這種人,一旦外面有個好機會,跑的比兔子都快。前面那種人,權當是小病小痛,偶而發作,對身體還有益。后面那種人,就是潛伏的癌細胞,當你發覺時,已是晚期。其實所謂「狼性」,無非就是希望員工更積極和有上進心。可看到好東西撲上去是人的本能啊。沒人見到錢不想去拿的,除非那是冥幣;沒男人見到美女不想抱的,除非那是人妖......想清楚這點,你也許明白了,那些叫囂狼性的人,無非是想「空手套白狼」。可他們忘記了另一個俗語:「舍不得孩子,套不住狼」。你總得有點投入才能享受回報。就像過去農村的壓水井,倒些水進去,才能把水壓上來,這就是激勵的杠桿效應。現實卻是,很多管理者總覬覦別人壓出來的水,卻不去看別人倒進去的水。他們動不動就對標華為、順豐、德邦,說別人的員工如何如何狼性。可你也看看人家對員工的投入啊。華為的高收入,有目共睹,咱不廢話。就說順豐,為基層員工定制Nike的SHIELD工作服,價值2099元。整體定制費用超過1億元,看看多驚艷,這套衣服,我都舍不得買,人家竟然當成工作服......再來看看德邦,在某年年會上...
2018 - 07 - 04
溝通(Communication)獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭,到了最后,兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候對老虎說:“如果不是你非要搶我的地盤,我們也不會弄成現在這樣。”老虎吃驚地說:“我從未想過要搶你的地盤,我一直以為是你要侵略我!”相互溝通是維系同事、老板之間的一個關鍵要素。有什么話不要憋在肚子里,多同同事之間交流,也讓同事多了解自己,這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。信任(Trust)兩只鳥在一起生活,雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存,由于天氣干燥,果仁脫水變小,一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了,就把它啄死了,過了幾天,下了幾場雨后,空氣濕潤了,果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說:“是我錯怪了雌鳥!”老板、同事之間要相互信任,很多幸福團結的團隊就毀于懷疑和猜忌。所以,對同事、員工要保持信任,不要讓猜疑毀了團隊。慎重(Cautious)兩只烏鴉在樹上對罵起來,它們越罵越兇,越吵越激動,最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來,這時丟東西的烏鴉才發現,自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。遇到事情要冷靜對待,尤其是遇到問題和矛盾時,要保持理智,不可沖動,沖動不僅不能解決問題,反而會使問題變得更糟,最后受損失的還是整個團隊。換位(Transposition)小羊請小狗吃飯,它準備了一桌鮮嫩的青草,結果小狗勉強...
2018 - 07 - 03
質量管理離不開會議,甚至有些企業質量管理人員每天至少召開2個以上的會議。質量會議能否成功,主持人肩負重要責任。您知道該如何主持會議嗎?想成功主持會議并不難,只需掌握以下五大技巧。為了保證會議順利進行、圓滿成功,一般都安排專人主持,主持人大多都是領導干部。有效的主持能使會議前后連貫,層次分明,重點突出,提升會議的效果。那么,領導干部主持會議要注意些什么呢?01、要簡明扼要,不要重復啰嗦會議主持詞一般由導語、過渡語和結束語三部分組成。導語要直奔會議主題,簡介會議程序、與會對象和與會要求;過渡語要簡潔自然,銜接巧妙;結束語要曉暢明快,收縮有力。大多數會議上,主持人的導語和過渡語處理得都較好,而結束語就顯得冗長拖沓了。主要有兩種不良傾向:一是小結部分喜歡將幾個人講話中的大小標題簡單地羅列起來再重復一遍。二是提要求部分喜歡發表長篇大論,對如何貫徹是左一個明確意義,右一個落實措施,以此顯示自己的水平和對工作的重視。殊不知,這些做法不僅浪費了與會者的大好時光,還是對講話者和與會者的不尊重、不信任。在小結部分,主持人應該將幾個講話人的主要觀點、典型經驗進行概括提升,而不應該簡單重復;在提要求部分,只要將關鍵環節、重點要求等講解清楚、強調到位就可以了。02、要突出重點,不要輕描淡寫主持會議時,與重復啰嗦相反的另一種傾向就是輕描淡寫。主持人往往只有“下面開始開會了”“下面請××&#...
2018 - 07 - 03
它所管轄的范圍是指一切為產品制造服務的工作現場,包含倉庫、生產車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E(人員、機器設備(設施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善方法)、環境(工作環境、人文環境等)為對象的管理活動。簡單地說:管理=維持+改善的活動過程。即維持優良傳統,改善現有的問題及防止問題的發生。那么如何來界定管理水平的高低呢?下面我教大家一個簡單評估的方法,就是當維持每個階段或每個人的維持水平相等時,使用于以下的公式:   當維持>改善時,屬于初級管理水平。此時現場管理者不太著急,員工悠閑自在。   當維持=改善時,屬于中級管理水平。此時現場管理者著急,優秀員工跟著著急,但大部分員工無動于衷。   當改善>維持時,屬于高級管理水平。此時現場管理者在策劃并思考,一線員工也在琢磨改善,現場展現出生機勃勃的改善氣氛。什么叫維持?  維持即維護保持,就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統稱為現場管理。   站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優秀成果和作法,因為到最后我們都會發現通過自己努力數十載的東西,其實別人早已經驗證過,每個管理者首先要虛心接受別人的優點,并將自己的觀點容入其中,使以前的經驗成為自...
2018 - 07 - 03
如果對六西格瑪管理和TQM、ISO9000有一定的了解和認識,就不難看出,它們三者之間有許多相似之處。尤其是六西格瑪管理理念和方法,包括它所規定使用的統計技術,大多都能在TQM中找到,也能在ISO9000特別是ISO9004標準中體現到。這說明六西格瑪管理不僅繼承和吸納了TQM的理念和方法,同時,又形成了具有自身特點的系統管理理論和實踐方法。六西格瑪管理較之其他管理模式和方法來講,則更有其側重和強調。1 “以用戶為關注焦點”的基本思想人們常常受傳統思維定勢的束縛,總是認為“我們是這個領域的行家,我們還不知道用戶的需求嗎?”但是,如果我們將視角轉移到用戶的角度,就會發現,用戶的需求與“我們的認為”不盡相同。六西格瑪管理強調要“傾聽用戶的聲音”,以用戶為中心,關注用戶的需求。六西格瑪管理是從“傾聽用戶的聲音”開始的。六西格瑪管理強調從“了解你的用戶”開始,確定用戶的關鍵要求是什么?“準確地識別用戶的關鍵要求”是六西格瑪管理的重要的基礎活動。可以說,六西格瑪管理是在“用戶需求”的拉動下,由外向內逐層分解,然后追溯到組織內部的關鍵要素、關鍵環節、關鍵流程、關鍵活動,從而有效地支持了用戶滿意程度的改進。2 “系統思維”的基本思想系統是由相互關聯、相互依賴、共同作用的過程構成的。在六西格瑪管理中十分強調將組織作為系統來看待,而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質量管理大師戴明博士在著名的“...
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