它所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務(wù)的工作現(xiàn)場，包含倉庫、生產(chǎn)車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E（人員、機器設(shè)備（設(shè)施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報流程、指導(dǎo)書、改善方法）、環(huán)境（工作環(huán)境、人文環(huán)境等）為對象的管理活動。簡單地說：管理=維持+改善的活動過程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng)，改善現(xiàn)有的問題及防止問題的發(fā)生。

那么如何來界定管理水平的高低呢？下面我教大家一個簡單評估的方法，就是當(dāng)維持每個階段或每個人的維持水平相等時，使用于以下的公式：　　

當(dāng)維持＞改善時，屬于初級管理水平。此時現(xiàn)場管理者不太著急，員工悠閑自在。　　

當(dāng)維持=改善時，屬于中級管理水平。此時現(xiàn)場管理者著急，優(yōu)秀員工跟著著急，但大部分員工無動于衷。　　

當(dāng)改善＞維持時，屬于高級管理水平。此時現(xiàn)場管理者在策劃并思考，一線員工也在琢磨改善，現(xiàn)場展現(xiàn)出生機勃勃的改善氣氛。

什么叫維持？　?

維持即維護保持，就是將以前的成果（或自己的研究實踐成果）維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統(tǒng)稱為現(xiàn)場管理。　　

站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優(yōu)秀成果和作法，因為到最后我們都會發(fā)現(xiàn)通過自己努力數(shù)十載的東西，其實別人早已經(jīng)驗證過，每個管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點，并將自己的觀點容入其中，使以前的經(jīng)驗成為自己的財產(chǎn)。

維持什么？　

維持不等于什么事務(wù)都值得維持下去，所以維持哪些方法和手段，需要分清楚現(xiàn)狀方法和手段的價值，是完善它還是廢除它？不要盲目地維持和盲目地改善，任何政策規(guī)定以及方法都經(jīng)過了不同時期和問題才出臺的，都有不同的背景和可參考性，而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方，有助于我們新方法的可實施性。

如何維持？　?

當(dāng)我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時候，我們可以對他們采取以下幾種方法：　　

1、實施日常監(jiān)查活動　

對現(xiàn)有的工作標(biāo)準(zhǔn)及方法，應(yīng)定期或不定期進行監(jiān)查活動。這時應(yīng)對這些方式方法進行分類，哪些是屬于每月普查的內(nèi)容，哪些是屬于重點的需要每日進行的，哪些又屬于發(fā)生時進行監(jiān)查的內(nèi)容，需要進行方法的大盤點。一般監(jiān)查工作分定期和不定期兩種，定期的頻率多以月為單位進行，內(nèi)容多為平常較容易出現(xiàn)的問題，或每個月（12月/年）不同的內(nèi)容進行循環(huán)檢查。不定期監(jiān)查的頻率則根據(jù)問題的發(fā)生頻率或重要程度，由主管人即時發(fā)出指令進行監(jiān)查，內(nèi)容多以市場投訴、QA問題、重大問題發(fā)生時，水平展開調(diào)查的監(jiān)查管理活動。　　

變化管理是指當(dāng)4M1E預(yù)定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時，規(guī)定相應(yīng)的對應(yīng)措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發(fā)生的變化而導(dǎo)致異常甚至不良、事故等問題發(fā)生，是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。　　

如何進行異常管理及變化管理，有其的系統(tǒng)性和根據(jù)不同的企業(yè)特點不同而不同的方式方法，請繼續(xù)關(guān)注后續(xù)介紹。　　

3、教育宣傳及考核　

現(xiàn)場常用的教育模式主要分座講、輔導(dǎo)、糾偏、自習(xí)四種。　　

講座是指傳統(tǒng)的教授方式，將相關(guān)人員集中在一起進行培訓(xùn)。　　

輔導(dǎo)是指一對一或一（人/團隊）進行方法實踐的一個教育方式。培養(yǎng)接班人時、改善專項人員時應(yīng)多采用此種方法。　　

糾偏則指的是當(dāng)員工出現(xiàn)與規(guī)范要求出現(xiàn)偏差時進行即時糾正的一種方式，在現(xiàn)場管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現(xiàn)場管理中最有效的一種教育方法，也是最容易被企業(yè)忽視的一種培養(yǎng)人才的一種手法。特別是新人入廠時、人員崗位變動調(diào)整時、問題發(fā)生時更應(yīng)即時教育和糾正。很多時候，管理者在現(xiàn)場看到某些員工行為不符合規(guī)范，就是不去糾正他，久而久之被員工形成這規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)只是形式上的東西，我不按它做也沒有問題的麻痹思想，最終導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的失敗。　　

自習(xí)就是將一些簡單的方法，通過發(fā)放資料的形式讓員工自行學(xué)習(xí)的一種方法，這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內(nèi)容，或者是通過座講中講授重點，然后發(fā)行參考資料給予鞏固的內(nèi)容。對于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的東西一定要及時宣傳和教育，以免重復(fù)發(fā)生問題而導(dǎo)致管理者的信心喪失。　

PDCA（策劃—）實施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善）　　

4M1E（人員、機器、設(shè)備、設(shè)施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）　　

QC7工具　SPC

什么叫改善？

經(jīng)常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應(yīng)該做的事情，怎么是改善呢？”“你說他把現(xiàn)在的位置從東邊挪動到西邊，是改善嗎？”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？”

其實改善就是對現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現(xiàn)定要求的任何東西進行合理的改進，這一發(fā)生動作過程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認(rèn)其是否發(fā)生思考這一過程，而不是靠改善的結(jié)果來判定。改善可能會發(fā)生兩種結(jié)果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進行改善活動，但根據(jù)不同成果應(yīng)給予不同的激勵，作為管理者我們首先要懂得認(rèn)可別人的行為再認(rèn)可行為的結(jié)果。

如何改善？

有一客戶現(xiàn)場是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認(rèn)為自己要上ERP了，就與國際接上了軌。結(jié)果花了500萬美金買了一套簡單的物流系統(tǒng)，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯，決定讓他給我們企業(yè)做這個項目，結(jié)果做了3個月后，宣告流產(chǎn)。還有一家企業(yè)因為沒有良好的規(guī)范現(xiàn)場，盲目引進精益生產(chǎn)，也只能做了簡單的5S規(guī)劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。　　

作為企業(yè)，我們現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都應(yīng)進行評估后再做相應(yīng)的改善或改革，而不應(yīng)盲目引進項目，最終只能導(dǎo)致浪費了大量的資金和人力物力，結(jié)果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。　　

當(dāng)前最突出或最嚴(yán)峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現(xiàn)場臟亂差嚴(yán)重，是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應(yīng)該引進這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)。而不應(yīng)該去引進ERP，因為我們的員工沒有規(guī)范性行為，也肯定沒有改善意識和方法，如何在這個時間引進ERP系統(tǒng)，因為不知道如何要求開發(fā)商，而開發(fā)商對我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。如果說現(xiàn)場管理退步，是因為人員激勵不夠，組織內(nèi)部溝通不暢通，則應(yīng)引進人力資源專家進行現(xiàn)場診斷。等等不同的原因，需要不同的對應(yīng)方案，千萬不要病急亂投醫(yī)。　　

通用改善的7大步驟：分現(xiàn)狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實施、改善總結(jié)7個步驟。首先將現(xiàn)狀情況了解分析，對現(xiàn)狀的不足進行排列，將最嚴(yán)峻的較為嚴(yán)峻的問題找出來。然后分析問題發(fā)生的根源，采取有效的可實施的對策方案，并有步驟地有時間控制地實施，在實施過程中可能發(fā)生一些問題，這時候應(yīng)根據(jù)問題原因及時調(diào)整改善手法及推進方向。在當(dāng)前改善完畢后應(yīng)做總結(jié)，將好的和應(yīng)繼續(xù)改進的方面整理一下，緊接著進行下一輪的改善工作。

改善常用的工具：　

PDCA（策劃—）實施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善）　　

SPC

5現(xiàn)2原（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認(rèn)、原理、原則）　　

3問（為什么為什么為什么的追究根源）　　

QC7工具及NEW QC7工具之常用工具

82浪費理論　

4M1E

5W2H（為什么、什么人、什么時候、什么地點、怎么做、多少成本（錢/時間））　　

ECRS（取消、合并、重排、簡化）

作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當(dāng)精細化管理要求越來越嚴(yán)格的時代，尤其重要。當(dāng)一個管理者不斷滾動自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多采用5現(xiàn)2原、3問，整理問題的時候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統(tǒng)一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗，成為提高個人競爭力的有效工具。　

不管你是什么型的領(lǐng)導(dǎo)者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬",選擇不同的人。來擔(dān)任不同性質(zhì)的工作，也是作為管理者不可缺少的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

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