導語

為什么有的人知道很多管理的知識和方法，但是在具體運用過程中卻屢屢受挫，制度形同虛設(shè)，根本無法做到呢？這不禁使我想起一句話：“你們只是知道，我們卻做到了。”韋爾奇的這句話提醒我們：“知道”不等于能“做到”，“做到”才是真正“知道”。

為什么“做不到”

為什么在具體工作過程中做不到，是否“理論與實踐是兩回事”呢？筆者經(jīng)過與一些企業(yè)不同程度的接觸，經(jīng)分析認為主要因素有以下幾點：

缺乏知識的系統(tǒng)性

通過對十幾家中小型高新技術(shù)企業(yè)的調(diào)查得知，企業(yè)內(nèi)從事管理工作的人員基本上是學習工科出身的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理知識學習。他們所掌握和知道的管理知識是零散的，碎片式的，對于理論的發(fā)展過程更是知之甚少。即便是某些管理學科畢業(yè)的學生，由于學習的范圍相對狹窄，也存在系統(tǒng)性不夠的情況。曾經(jīng)有位碩士生問我期望理論是什么，我給她結(jié)合需要層次理論、目標理論和雙因素理論等進行解釋，她感到問題似乎復雜了。由于只了解部分理論，所以不能結(jié)合其他理論進行全面理解和運用，更談不上理論的演化過程了。

如果不能系統(tǒng)地掌握管理理論知識，了解其發(fā)展演變過程，那么勢必對管理理論及應(yīng)用的未來趨勢缺乏正確的判斷和把握，很可能造成“水土不服”、“理論脫離實際”、“知道做不到”的現(xiàn)象。

未能理解管理及管理者的真正含義

一位股東聽說一家只有十幾個人的小企業(yè)和我討論如何管理的時候，脫口而出“那么幾個人也需要管理”！在對企業(yè)的調(diào)查過程中，也往往會出現(xiàn)工作人員態(tài)度上的不一致現(xiàn)象。種種跡象表明人們對于管理及管理者的含義還沒有完全認識，不能站在戰(zhàn)略的高度看待企業(yè)的管理、對企業(yè)實行戰(zhàn)略性管理，這樣很可能出現(xiàn)“短視行為”。企業(yè)的管理活動只是為目前的經(jīng)營活動而服務(wù)，正如一位人力資源經(jīng)理說的“需要什么人招什么人，不需要的不招”。她所謂的“需要”是指“目前需要”。

管理不僅涉及到組織的人、財、物管理，也涉及對組織以外的資源及潛在資源的管理；不僅是對組織的管理，也涉及到每個人的自我管理；管理者不僅是企業(yè)的“官”，每個員工都充當管理者的角色，承擔著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重任；管理活動涉及管理的主體和客體，如果客體不能很好地配合，那么主體就會管理不下去，造成“做不到”。全體員工學習管理的知識，懂得管理出效益的道理，才會自覺地以企業(yè)的制度規(guī)范自己的行為，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，讓管理理論在自己的實際行動過程中無形體現(xiàn)。

執(zhí)行力度不夠

考慮到每個人都可能有各種事情導致不能按時上班，如送孩子上學、家里有老人照顧、身體不舒服、交通堵塞等情況，于是出于“以人為本”理念，某公司將8點上班的時間寬容到可以在8點10分之前到。可接下來的情況是，8點10分之前幾乎沒有人來上班。本來8點鐘應(yīng)該開始的一天正常工作被理所應(yīng)當?shù)赝七t到8點半至9點之間。

企業(yè)的管理制度形同虛設(shè)，根本無法執(zhí)行。這種現(xiàn)象并不是僅在個別企業(yè)存在的特殊現(xiàn)象，它如惡疾一樣普遍存在于各行各業(yè)各個單位各個部門，使得管理制度難以執(zhí)行，很多優(yōu)秀的科學的管理方法不能得到運用。因此執(zhí)行力度不夠是“做不到”的具體體現(xiàn)。

缺少可行的方法

企業(yè)通常有兩種主要的方式對員工進行企業(yè)制度的灌輸，一種方式為“口頭傳授”，即在工作過程中，每次遇到問題就告訴員工該怎樣做，或針對重要的項目對員工進行當面宣讀。另一種方式是“書面?zhèn)鬟_”，即將企業(yè)的各項管理制度印制成員工手冊下發(fā)，讓員工仔細研讀領(lǐng)悟，有的企業(yè)會外加考試一項，以測量員工對企業(yè)制度的理解程度。當問及員工對于制度的執(zhí)行情況時，結(jié)果依然不容樂觀。“說是說，做是做”似乎已成慣例。

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如何“做到”

缺乏系統(tǒng)的管理知識來武裝自己的頭腦，會影響到個人的具體行為，在進行管理活動過程中就會執(zhí)行不力、找不到適當?shù)姆椒ā９P者結(jié)合中小型高新技術(shù)企業(yè)的具體情況給出以下建議：

重視招聘，把問題擋在門外

這是指把可能產(chǎn)生的問題在員工還沒成為企業(yè)成員之前先解決掉，以避免后患。主要從兩個方面入手：

首先，向應(yīng)聘人員講明企業(yè)情況，使其對企業(yè)的奮斗目標、管理風格、文化、價值觀、福利情況及其可能的發(fā)展空間有充分的認識；同時，要求員工盡量將自己的個性、愛好、所擁有的知識能力情況、缺點及所崇尚的價值觀和能接受的管理方式等進行詳細描述，以便雙方“信息對稱”，奮斗目標一致。

其次，在價值觀和奮斗目標一致的前提下，根據(jù)公司工作任務(wù)和崗位分析，由員工自己就自身能力情況對崗位任務(wù)的具體完成情況進行等級設(shè)定，每一等級除有具體完成情況描述外，還對應(yīng)著獎懲措施。這方面需以書面的形式進行較為詳細的記錄，作為以后考核和獎勵的標準。很多不該發(fā)生的管理問題就會在這一時刻得到避免，使企業(yè)執(zhí)行力獲得改善和加強。

將不符合企業(yè)的文化及不明確的問題通過招聘過程濾出組織，將與企業(yè)一致的價值觀及形成的制度帶入組織。此項措施得以順利實施的關(guān)鍵是企業(yè)要對崗位進行充分的戰(zhàn)略分析，并將未來不確定因素包含在內(nèi)，定期進行調(diào)整。

啞巴式管理

所謂“啞巴式管理”是盡量減少口頭交流，而是采用書面、眼神、手勢等無聲的語言進行任務(wù)下達或解決某些常規(guī)問題。

知識工作者的顯著特點就是獨立性強，喜歡按照自己的方式行事，同時不愿意受他人指使和命令。高新技術(shù)企業(yè)由大量的知識工作者組成，每個人都有自己做事的方式方法，有自己的思想。所以命令式、指導式的方法不但得不到好的效果，往往適得其反。“啞巴式管理”是減少口頭指使、采用書面委托進行工作指示、避免出現(xiàn)逆反心理的管理方式。在施行啞巴式管理的同時，形成企業(yè)管理制度，當然同時會產(chǎn)生一些問題。

此方法首先要求企業(yè)管理人員將任務(wù)的具體完成情況以條目的方式列表于紙上，工作人員根據(jù)需要完成的內(nèi)容進行工作并及時將工作情況記錄在這張表上。如果工作人員根據(jù)表上列明的項目完成工作，屬正常情況，發(fā)生疏漏，是管理人員的責任；如果工作人員在表上列明的項目外補充疏漏，應(yīng)得到獎賞。完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量（結(jié)合上述介紹的工作人員自己定的等級標準）共同構(gòu)成考核獎懲依據(jù)。

正確激勵促進共同發(fā)展

著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫·烏里爾克認為：“人力資源=能力×投入程度”。如果你的員工具有相當?shù)哪芰Γ荒苓M行深度的投入，無法和企業(yè)共創(chuàng)繁榮和幸福，無論你如何“以人為本”，都得不到所期待的產(chǎn)出，那么企業(yè)領(lǐng)導需要重新審視一下激勵目標和方式。

激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。企業(yè)在進行員工激勵過程中首先要分析受激勵者的性質(zhì)，其次要對受激勵者的需要進行調(diào)查了解。企業(yè)以人為本是為了滿足人們某方面的需要，從而使他們對企業(yè)滿意，努力工作。只有找到員工真正的需要，才能對癥下藥，激勵得當，而不是一味寬容，在企業(yè)里養(yǎng)成一種不好的習慣，既浪費精力也浪費財力。在對知識型員工進行問卷調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，人們對于個人情況過于謹慎，因此，企業(yè)若要真正得到員工的真實想法，通過他人的側(cè)面了解、間接問詢等非正式調(diào)查可能是一種比較好的方式。

建立學習型組織

學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的能持續(xù)發(fā)展的組織。

首先，認識教育。認識包括對自己所從事的業(yè)務(wù)所需相關(guān)知識及技能的把握程度的認識、與他人進行聯(lián)系的技能的認識、與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的知識的認識及對企業(yè)和市場的認識。學會認識自身、企業(yè)、市場等因素的優(yōu)勢與劣勢，是不斷武裝自己的基礎(chǔ)，只有對各種因素有了充分的認識，才會對學習新業(yè)務(wù)、新技能、新知識等充滿欲望，以順應(yīng)發(fā)展趨勢、滿足需要。企業(yè)可以通過培訓、討論、參觀等方式進行認識教育，開拓員工眼界，增長知識，激發(fā)士氣，將員工的積極性調(diào)動起來，為學習型組織營造良好氛圍。

其次，全員參與的幫助計劃。認識教育的目的是調(diào)動員工積極性，激發(fā)學習欲望，其結(jié)果是引導員工對企業(yè)存在的問題進行分析，共同解決，時刻把企業(yè)的發(fā)展同個人發(fā)展聯(lián)系在一起。幫助計劃旨在讓每個員工找到企業(yè)管理運營過程中存在的問題，進而解決問題。具體操作方法是企業(yè)管理層根據(jù)本部門業(yè)務(wù)情況同下屬一同分析有哪些工作要做、如何能做好、需要什么物資或人力的幫助。全員參與的幫助計劃即指在找到問題后，判斷需要哪些部門和人員的幫助并反饋給管理層以期得到幫助，管理層從戰(zhàn)略角度對反饋的問題進一步分析并進行人員物資的合理調(diào)配，發(fā)揮協(xié)調(diào)控制職能。

再次，戰(zhàn)略性培訓。戰(zhàn)略培訓是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對全體員工進行的培訓，它不僅包括個人所從事的業(yè)務(wù)技能方面的培訓，還應(yīng)包括諸如企業(yè)文化教育、管理知識、營銷知識、市場知識及相關(guān)技能等的培訓；培訓內(nèi)容及深度針對培訓對象不同而有所側(cè)重；培訓方式根據(jù)實際接受能力可采用集中授課、專門培訓、特別指點等。

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