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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 08 - 27
在制造企業中，我們經常依據訂貨提前期的響應，我們把生產模式分成MTS，ATO和MTO三種類型。MTS（Make To Stock）：按庫存生產這種生產模式，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類產品可能屬于大眾化的市售通用規格的消費商品，也可能是企業的自有品牌產品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產計劃。ATO（Assemble To Order）：按訂單裝配在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶訂單到來時，可以迅速按訂單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理訂單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。這種模式適合按訂單批量生產的外銷企業。根據顧客的訂單制造顧客所需的產品，而生產計劃則是依據所收到訂單中所指定的產品BOM，規劃生產排程和購買原料，可以完全依據客戶的特殊需求制造其所需產品，且可以將庫存降至最低。MTO（Make To Order）：按訂單生產這種模式是根據顧客的訂單原...
2018 - 08 - 24
在制造企業中，我們經常依據訂貨提前期的響應，我們把生產模式分成MTS，ATO和MTO三種類型。MTS（Make To Stock）：按庫存生產這種生產模式，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類產品可能屬于大眾化的市售通用規格的消費商品，也可能是企業的自有品牌產品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產計劃。ATO（Assemble To Order）：按訂單裝配在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶訂單到來時，可以迅速按訂單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理訂單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。這種模式適合按訂單批量生產的外銷企業。根據顧客的訂單制造顧客所需的產品，而生產計劃則是依據所收到訂單中所指定的產品BOM，規劃生產排程和購買原料，可以完全依據客戶的特殊需求制造其所需產品，且可以將庫存降至最低。MTO（Make To Order）：按訂單生產這種模式是根據顧客的訂單原...
2018 - 08 - 24
關于這個問題，我認為精益思想的原則和項目管理中的要求很契合，精益思想，用在項目管理上當然可以。1、 價值定義。在項目管理中，首先價值由客戶定義，項目管理每個過程是否真的為客戶增值，達到項目目標，這是項目管理中需要重點思考的，只要項目管理的每個環節、每個過程，每項內容都讓客戶認為是增加價值，那是最優；2、 價值流。項目管理中也有價值流，每個項目階段有哪些增值，比如：項目有啥變化，項目中角色有啥變化，項目中的每項工作有啥變化，可以認為是管理中的價值流，我們要重點關注和改進，關注不增值的部分，消滅各種浪費，讓項目管理中的價值流精益起來；3、 流動。在項目管理上，讓每個創造、增加價值的環節流動起來，消滅制約流動的因素（內部、外部），減少中斷和阻礙，形成連續流動，減少和消滅過程中的各種浪費，價值就會慢慢流動起來，減少孤立和阻礙，單位時間就會創造更大價值，項目必然按期完成。4、 拉動。項目管理可以完全按照拉動的方式處理，從項目的終點時間節點倒排每個階段的工作任務和計劃，在上做到各個階段控制好進度；5、 盡善盡美。在項目管理中，按照精益原則實施，最終也必須實現盡善盡美，完美達成項目各項目標，確保項目按期、按標完成，實現價值。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員...
2018 - 08 - 24
精益生產要全員參與，說到底是由精益生產的思想理念決定的，精益生產中人的因素可謂至關重要，豐田公司堅持以人為本理念，精益實現的很成功，精益最終就是改變大家的工作習慣，思考方式，作業方式，人人參與，相互促進，才能將精益貫徹到底。1、全員參與，員工才能更好的融入到企業的精益實踐中，充當變革的一分子，積極主動為精益生產實施建言獻策。我們知道，精益變革不只是中高層的事情，是公司所有人的事情，精益生產從戰略到落地執行，只有中高層恐怕不行吧，沒有各部門基層員工的參與，沒有操作性強的方案方法，實施中必然難以落地，更不用談什么變革成功。要基層員工參與，還不是簡單的執行，而是在實施精益生產轉變前期就讓他們參與，多出建議，多思考，這樣他們參與其中，制定出來的方案方法一方面容易落地一些，另一方面也會執行強一些，少打折扣，最終精益生產才會得到全面落實。2、全員參與，是精益生產方式系統設計的要求。精益生產是一種全新的生產方式，需要改變大家以往的做法，認識，不僅是生產部門，還有和生產相關的部門也要參與，包括財務、研發、人事、銷售等部門，精益生產絕不是一個部門的事情，而是全企業的事情，不是一個點上的改變，而是一個全面的變化，從這個層面精益生產，人人有責。公司要實施精益生產，這個點必須清晰，否則，精益生產很難完整推進落實，難達到實施的預期目標。3、全員參與，開發人力資源價值，可以為公司培養更多人才，提升企業競爭力。...
2018 - 08 - 24
1.成為一棵大樹的第一個條件：時間。沒有一棵大樹是樹苗種下去，馬上就變成了大樹，一定是歲月刻畫著年輪，一圈圈往外長。啟示：要想成功，一定要給自己時間。時間就是體驗的積累和廷伸。2.成為一棵大樹的第二個條件：不動。沒有一棵大樹，第一年種在這里，第二年種在那里，而可以成為一棵大樹，一定是千百年來經風霜，歷雨雪，屹立不動。正是無數次的經風霜，歷雨雪，最終成就大樹。啟示：要想成功，一定要'任你風吹雨打，我自巋然不動'，堅守信念、專注內功，終成正果!3.成為一棵大樹的第三個條件：根基。樹有千百萬條根，粗根、細根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收營養，成長自己。絕對沒有一棵大樹沒有根。啟示：要想成功，一定要不斷學習。不斷充實自己，自己扎好根，事業才能基業常青。4.成為一棵大樹的第四個條件：向上長。沒有一棵大樹只向旁邊長，長胖不長高;一定是先長主干再長細枝，一直向上長。啟示：要想成功，一定要向上。不斷向上才會有更大的空間。5.成為一棵大樹的第五個條件：向陽光。沒有一棵大樹長向黑暗，躲避光明。陽光，是樹木生長的希望所在，大樹知道必須為自己爭取更多的陽光，才有希望長得更高。啟示：想成功，一定要樹立一個正確的目標，并為之努力奮斗，愿望才有可能變成現實。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問...
2018 - 08 - 24
工廠車間管理：車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。優秀班組長的三大作用  班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：1.班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。2.班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。3.班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。優秀班組長的三大職責班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術...
2018 - 08 - 24
TPM管理在企業實施能取得很大的成效，那么TPM管理成功的原因在哪里呢？為什么不同行業不同部門都可以成功運用TPM管理，TPM管理的具體活動如下：第一，TPM管理基石——5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。第二，培訓支柱——“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM管理活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM管理活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。對于企業來講，推進TPM管理或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM管理沒有教育和訓練作為基礎，TPM管理肯定推進不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。第三，生產支柱——制造部門的自主管理活動TPM管理活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。第四，效率支柱——全部門主題改善活動和項目活動全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統的手段，開展...
2018 - 08 - 21
精益生產經理也許很多公司不會設置，但是IE經理或者諸如此功能的職能在較大的公司還是比較常見的。關于精益/IE經理應該具備的能力個人認為有一下幾點，歡迎大家指正：一、個性特質：一個合適的精益經理或者IE經理，其擁有的個性特質和價值觀是需要符合企業的文化的需要和經理人職位的要求：自信且目標性強、誠信務實、外向樂群、做事冷靜有計劃不怕苦，且敢于創新。二、專業技術能力：精益經理或者IE經理應該掌握TPS架構屋上的精益模塊，專精或者說擅長的應該要至少要有1項，然后有需要則逐步擴展。1.       現場的6S與目視化管理模塊2.       標準作業、作業標準、標準工時、效率提升與評價模塊3.       精益布局模塊4.       TPM（全員生產保全）模塊5.       Cell生產模式革新模塊6.       JIT模塊工業4.0的興起，不少公司已經開始需求IE經理能夠將自動化、IT等職能部門鏈接起來，進行整體性評估，那么相關知...
2018 - 08 - 21
對于企業推行5S，最大的問題就是如何確保5S的成果能夠持續保持，形成長效的運行機制。針對這方面有如下建議：1、建立5S推行的保障組織也就是我們常說的推行組織，特別是在5S推行初期和維持期，推行組織的作用非常重要，這是確保5S推行的基礎，而推行組織的組長必須由公司高層擔當，確保組織意圖能夠有效落實，至于推行組織什么時候可以解散，有的企業根據精益推行的需求，成為了公司的常設部門，有的公司推行結束以后就解散了，但無論最終解散與否，必須是要在公司內部形成一套有效的自我運行的管理機制后，推行組織的職能才能結束，而適合公司的自我運行機制則是推行組織根據公司實際需要在推行中不斷調整摸索的。2、在5S推行過程中充分調動全員參與包括任何一個環節，都需要員工全員參與，在活動中讓員工培養5S方面的意識，逐漸成為一種習慣。再次過程中最忌諱的是頂層設計，推行辦或車間管理人員把標準、制度都制定好了，直接讓員工去執行，過程中沒有員工的參與，到最后員工會對要執行的內容產生抵觸情緒。3、必要的激勵措施無論是從物質還是精神方面，都需要在推行的過程中對參與人員有一定的激勵，激發大家參與的積極性，實現全員參與。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”———北京某公...
2018 - 08 - 20
新任班組長如何待人是衡量其人品、官德的一面鏡子，也是其能否縮短與下屬的心理距離，贏得下屬信賴與支持的重要因素。對新任班組長而言，不只是其自身的職務、地位和責任的變化需要其在為人處事方面提升到一個新的境界，而且其下屬、工作對象也會對其提出更高的要求，從這個意義上講，如何為人，是班組長上任之初應考慮的首要問題。那么，新任班組長在為人方式上應注意哪幾個方面的問題呢?　01職務升高了更需誠懇待人有的新任班組長由于受錯誤觀念的影響，認為當上了領導之后，要穩固自己的地位，增強自己的威信，就要善于耍手腕。因此，常常容易步入欺上壓下、媚上辱下的誤區，對上級一套、對下級一套、對同級一套、對強者一套、對弱者一套。但路遙知馬力、日久見人心，這樣做，騙得了一時，卻騙不了長久。上級、下屬遲早會看穿其把戲的。實際上，在班組長職務升高時，由于權力因素的影響，下屬往往會自然而然地對其產生一種敬畏心理，所以新任班組長必須想辦法與下屬拉近距離，營造良好的人際氛圍;同時對周圍的同事特別是直接下屬對新任班組長有一個適應的過程，如果在這個過程中新任班組長頤指氣使、唯我獨尊，不但難以得到同事心理上的認同和接受，而且容易把關系弄僵，導致工作上的被動。所以，新任班組長在職務升遷之時，要努力做到以下三點。一是關心職工疾苦，來自于職工，植根于職工，一定要避免種種脫離職工的行為，堅決反對形式主義和官僚主義，想職工所想，急職工所急，忠誠...
2018 - 08 - 20
治理車間管理的混亂，可從以下幾方面著手：人員配置：是否有足夠的設備，適宜的管理層級與管理人員，各類生產人員與相關人員（生產計劃員，采購，品管，倉管，技術員，水電工等）配置是否合理？作業流程：是否制定了作業流程（生產排程，采購流程，質量檢驗程序與標準，倉庫管理辦法等，現場管理辦法）？各部門是否按作業流程作業？訂單排程：生產計劃員安排生產是否合理，產能是否超負荷而沒有對應措施？質量管理：有無對應書面質量標準，質量人員巡檢、終檢有無按標準徹底執行？問題點是否得到及時處理改善？生產管理：工作流線設計是否合理？作業要求是否明確？生產排程是否周詳？物料采購及物料準備是否能跟上生產需要？倉庫管理是否有專人負責，料帳清楚？臨時性問題，技術人員能否及時有效處理？生產現場有無整理，是否臟亂無序？不良品與良品未能有效區分造成混亂？在庫存管理方面，我們公司有以下做法，僅供參考。1、本公司現運用ERP系統，其中有倉庫管理系統。但在未使用ERP前，一直使用進銷存系統，購買原始版本后，由公司信息人員依據本公司實際生產需要與各部門反饋結果進行修訂，公司整體運營的情況均可由各子系統呈現。公司由接單展開到生產、采購、領用、報廢、組裝、出貨等多個環節均有詳細數據呈現，各部門均可實時了解庫存情況、應生產、采購、出貨的數量。MRP可直接展開生產排程。2、從生產現場至倉庫良品與不良品分區管理。3、建立統一的物料編碼。4、倉庫...
2018 - 08 - 20
人都是有惰性的，容易沉迷在安逸舒適的環境。與其坐在辦公室那里耗費時光，不如多到現場車間走動，了解更多一線信息。尤其作為車間管理者，更多的時間應該在'走動管理上'，即到現場多“走走、看看、聽聽、問問”，對于車間管理主要涉及以下五個方面：成本管理方面從崗位人力安排、原物料損耗、水電汽耗用等這些方面中入手，現場走動關注能源的“跑、冒、滴、漏”，控管績效刻度目標須細化到每日，超標當天解析解決，做到日清日高。品質管理方面在現場走動時對制程報表數據進行抽查，發現異常立即要求改善，制程控管屬于過程控管，有好的過程才有好的結果。各工作崗位都有相應條款，但是執行過程中存在落差，只有通過我們的走動管理，才能發現實際執行情況。安全管理方面強化全體員的工安全意識，不斷宣導和要求，主管的糾偏能力也應提升。管理要做到事前預防，事中控制，事后總結，但安全管理重點是事前預防。交期管理方面平常工作落實日、周、月的設備點檢，發現異常及時處理，對設備需計劃性保養，運用PDCA循環來完善保養計劃，以期降低設備故障率，避免影響交期。士氣管理方面團隊運作好壞與人員的儲備息息相關，因此在人才培育方面，我們可以從知識、技能和態度三個方面做好引導甚至還可以通過各輪崗形式，提升各方面的實際能力。生產主要是圍繞以上五個方面進行管理，五者相輔相成、缺一不可，但是所有這些管理的落腳點最終又回歸的人的管理，歸結為人的問題，但...
2018 - 08 - 20
為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關系。具體而言，我們將討論三種管理時間：?       受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。?       受公司制約的時間——用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。?       受自己制約的時間——用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經理自己，被稱為“自由支配時間”。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工作...
2018 - 08 - 20
三不原則的基本做法1、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨時留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，否則會被下道工序或“客戶”拒收。三不原則的實施要點1、誰制造誰負責一旦產品設計開發結束，工藝參數流程明確，則產品的質量波動就是制造過程的問題。每個人的質量責任從接受上道工序合格產品開始，規范作業確保本道工序的產品質量符合要求是員工最大的任務。一旦在本道工序發現不良或接到后道工序反饋的不良信息后，員工必須立即停止生產，調查原因，采取對策對產品的質量負責到底。2、誰制造誰檢查產品的生產者，同...
2018 - 08 - 17
TPM設備管理作為現代化企業管理的重要組成，TPM管理在企業的實施關著企業的生產發展，TPM管理不但改善企業的生產設備，還提高企業的設備創新能力。很多企業意識到企業的競爭就是企業的管理模式的競爭。下面是TPM咨詢顧問整理的TPM管理與設備創新的幾大方面。一、設備維修與技術創新相結合面對現代化的生產裝置和復雜的設備，操作人員對所使用的設備要做到“四懂”、“三會”。TPM設備管理人員要做到對設備全過程綜合管理。作為工程技術人員，不僅要對原有設備進行技術改造，而且要對引進的外國先進設備，在學習、消化、吸收的基礎上進行技術開發。為了達到這些目的，就必須對全體人員進行有組織、有計劃、長期的、多層次、多渠道及多種形式的專業技術和管理知識的技術教育培訓和開展繼續教育工作。　　為了搞好TPM設備管理工作，應加強對現代設備管理理論與方法的學習與研究，積極組織國內、國外及本部門與其他部門之間的技術經驗交流。對國外先進技術設備和管理經驗進行考察、學習、引進、移植、總結、推廣，使企業技術裝備水平與設備管理水平逐步達到國際先進水平。各企業必須進行設備研究工作。對于重點設備研究項目或具有廣泛應用價值的項目，要組織各企業的設備研究力量或與科研單位、大專院校協作，集中力量，分工協作進行攻關。研究出來的技術成果應及時推廣應用。　　二、設備維護保養與計劃檢修相結合生產實踐證明，設備管理工作應執行以“維修為主，檢修為輔...
2018 - 08 - 16
一、老故事圣誕節到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐。可是兩個不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法： “老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。”這一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不一，但兄弟二人只好各自認命，因為在媽媽制定的規則之下，不論誰吃了虧，能怪的只有自己。“圣誕節快樂”是目的，為了達到這樣的目的，母親制定了“平分面餅”的制度，可只有制度顯然達不到預期，于是有了“老大切餅，老二先挑”的流程.....二、深思考其實分面餅的可能的做法有以下幾種：1. 老大先分，老大先得2.老大先分，老大后得3.最后還請信賴的母親作為公正的第三者分……試想建立在方法一的基礎上，基于“老大”的大哥謙讓，公正的心態，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大會不會一直甘心“吃虧”呢? 萬一“老大哥”不懂事呢？結果是顯而易見的，長此以往，在現有的制度/流程下，最終會將“好人”變成“壞人”。--而建立在方法三的基礎上，對于企業來講，無疑將流程拉長，并且衍生了第三方的成本；還可能給兄弟倆對其施加影響的可能性。從上述這個經典故事中，我們看...
2018 - 08 - 16
用簡單的生活場景來解釋難懂的工作流程是我們在學習過程中非常喜歡和津津樂道的！如何通過一次做蛋炒飯的經歷搞懂過程管理？一起來看下文：有一年春節過后上班了，兒子仍然寒假休息中。早晨上班前要準備早餐，還要準備兒子的午餐。忙亂不消說，飯菜到中午就放涼了，即便是可以微波加熱，味道也變了。（需求調查）跟兒子商量能否嘗試自己做一下，兒子欣然同意，躍躍欲試。(溝通任務的目的和必要性)因為是平生第一次做飯，就選擇一個最簡單的蛋炒飯。（確定切合實際的通過努力能達到的目標）我先給兒子做了一份詳細的操作指導書，1、2、3、4、5、6步，并注明每一步的注意事項；（策劃）做好之后先講解了一遍，又讓兒子復述了一遍，確保明白無誤。（培訓）最后交待各種調料、備料放置的地點以及份量。（物料準備、5S定置）為了防止用錯調料，把調料盒上的油鹽醬醋都貼上標簽。（目視化管理）電話里詢問進展及有無問題，兒子告訴我蛋炒飯如法炮制成功，并給我留了一份。（監督執行，結果反饋）下班回來，打開冰箱，一碗色香味俱全的蛋炒飯呈現眼前。品嘗一下，味道不比我做的差哦。（檢驗）給了兒子一個大大的表揚。（激勵）隨后指出如果再稍微淡一點會更好。兒子說鹽量不好把握，我提出可以使用鹽勺。（持續改進）兒子接受建議，充滿信心，表示明天可以挑戰一個難度系數稍大一點的菜肴。（PDCA）兒子終于可以吃到新鮮出爐的蛋炒飯啦，我上班也安心了！（客戶滿意）文章來自網絡，...
2018 - 08 - 16
一、在一個團隊中，第一批被淘汰的通常是這樣一些人，他們要么是有明顯的缺陷，要么是剛開始就成了眾人厭惡的說謊者對于前者，明顯缺陷使他根本不能適應今后艱苦的競爭，淘汰這樣的人無論對他還是整個團隊都是明智的和輕易的；對于后者，當游戲剛開始眾人就知道他在說謊，無疑，說謊者必須離開。特別是如果你的年齡明顯偏大，而又不能充分融入一個年輕的群體中。二、在一個團隊中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿與團隊中的成員充分溝通和交流的人由于大家不知道這些人的想法，所以對與這些“不合群”的人合作沒有信心。反之，完全可以想見的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它團隊成員充分溝通，你就有可能在與大家的溝通中“碰撞”出“靈感的火花”，從而為整個團隊找到“好辦法”，這樣大家就知道你是有用的人，雖然可能做具體事不太行，但你的地位至少在初期是穩固的。三、當不合群的人被淘汰后，接下來就是那些有能力為團隊工作而又不肯工作，終日懶散而妄圖坐享其成的“雞賊”分子四、居功自傲、藐視同僚的人將是團隊初期的最后一批被淘汰者這種人認為自己有過出色的成績，于是藐視同僚，把整個團隊的競賽看成是個人英雄的表演。顯然，作為團隊的競賽，這種人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而當整個團隊開始進一步發展的時候，這種人便會成為整個團隊的桎梏。五、一個公司初期和中期的發展，也是以真正的Team-Leader的出現來劃分的。此前，團隊的發展方向是由...
2018 - 08 - 16
只顧眼前，不管以后 一個企業只顧眼前利益，總是把眼前利益看得很重，給別人造成的印象往往就成了“錢、錢、錢”。就會讓所有為企業服務的人感覺沒有任何追求，過于勢利，同時就會失去很多機會，錯過企業發展或轉型的時間結點。 用人疑慮，不敢放手 說來也很有趣，企業的“企”字由上面的“人”和下面的“止”組成。 意思是說，人是企業的最基本的組成要素，企業離開了人，就只有停止關門了。因此，如何用好人才是企業家面臨的主要課題之一。 我們都知道，“疑人不用，用人不疑”，充分體現了一個企業的用人原則。 企業用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天懷疑這個，明天顧慮那個，這樣的用人方法是極其不可取的。久而久之，員工必定會離開企業而去。 用人不放手，實質上還是不信任。一方面擔心其工作做不好，另一方面擔心其在工作中弄虛作假。 用人疑慮導致的惡果是顯而易見的： 員工在被猜測的環境中工作，積極性自然談不到；員工在信不過的環境中工作，工作起來自然縮手縮腳，不敢工作，更不敢承擔相應責任，工作處于被動的狀態下，工作效率必然低下，到頭來影響的還是企業。 三、職責不清，分工不明 企業的工作包羅萬象，事事都需要人去管理，事事都需要人去做。讓誰去管，誰是第一責任人，企業要做到各崗位職責分明，責任清晰。 為此，工...
2018 - 08 - 16
經常聽到很多企業抱怨在自己企業推行精益生產，無論用什么方法都推行不好，依據我的咨詢經驗，在此大概列舉幾個因素，希望對大家有所引導作用。一、不知道自己需要精益生產工具解決什么問題——從眾心理還是問題使然？在近十年來，生產管理咨詢業的快速發展下，在《改變世界的機器》、《精益思想》等著名管理書籍的引領下，制造業的高層幾乎都被洗了一遍腦。誰都知道豐田汽車公司從很小的作坊式生產的汽車制造商，到一個世界頂級的汽車制造商，豐田人制造了汽車以外，更制造了一個管理神話，成了制造業難以逾越的一道門檻。中國企業也希望自己的企業能像豐田一樣走向成功。去參觀過豐田公司的領導人，無一不被豐田公司明亮的現場，有序的工作狀態，而受到內心的震撼和看到未來改善的方向。回來后都不斷派送一些中高層甚至是基層前往豐田或理光或本田等世界五百強日本企業參觀學習。以使對方能學以致用，將自己的企業一夜之間能翻天覆地地發生質的變化。于是經常得到這樣的指示：“我們的工廠也要像豐田一樣，干干凈凈的現場。明天去買一些綠色的油漆，把工廠搞得亮堂一些。標識都給我弄清楚貼好。”于是現場就發現綠色通道上，雖然感覺好了，但是占道作業還是經常存在，綠色油漆也很快就變成灰色了。標識雖然貼在那里，但是物品早已不在，物是人非的現象比比皆是。大家最后的結論就是：我們的員工素質差，說了做不到。”“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業流動...
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