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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 07 - 21
一個總目標 保質并保量（數量），按期并合規（法規），永遠向零缺點靠近。 兩個重點 首件一定要做到，點檢到位問題少。過程異常要重視，排除問題再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放過不良品   四大作法 參照作業指導書的要求，了解本身崗位的要領 參照規范、標準 未做先檢查（首件檢查） 做完再確認   五大觀念 滿足客戶的要求、品質沒有折扣 品質不是檢驗出來的，而是設計、制造、習慣保障出來的 主動的自檢效果勝過無數次的被動檢查 一次就做好，任何的修理和返工都會影響品質 差不多、大概、好像是品質最大的敵人  六不放過現狀沒有查清---不放過 標準沒有找到---不放過 影響沒有分析---不放過原因沒有查明---不放過 責任沒有落實---不放過  整改沒有落地---不放過七種浪費等待、搬運、移動、生產過多、庫存、不合格品、加工的浪費解決問題八步驟明確問題    分解問題    設定目標  把握真因      制定對策   ...
2023 - 07 - 20
一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，她讓孩子們拉著一根繩子，排成一個隊伍，老師在前面帶路。過馬路時，有個孩子的鞋帶松了，但他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對面才蹲下來系鞋帶。看到這一幕，我不由的對孩子們產生了敬意。我走過去，問那位老師：“為什么孩子鞋帶松了，他也不會停下來呢？”老師說：“因為如果孩子松手了，就得不到小紅花，得不到小紅花就不是好孩子，這是對他最大的懲罰。”管理企業也需要一根“繩子”，并且要讓全體成員都拉著它，誰松開了手，誰就會受到懲罰。這樣，大家自然會團結起來，團隊才會具備執行力。反之，如果老板不要這根“繩子”，或這根“繩子”松散，對大家就構不成約束力，大家就不會對“繩子”產生敬畏感，這對企業發展是致命的危害。這根繩子是什么呢？很明顯，它就是“制度”。不講制度，不成方圓俗話說：“國有國法，家有家規”。任何一家企業，都應該有適合自己的一套制度，這個制度是公平公正的保證。要想維護制度的權威，公司老板、高層管理者就應該先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。人管人累死人，這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。▌1.提高認識：制度管理是讓員工“重塑共性”的系統工程制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變，按照...
2023 - 07 - 20
精益生產有5個方面的特征，即工廠組織、產品設計、供貨環節、顧客和企業管理。具體來說就是：1，對外以用戶為“上帝”2，對內以“人”為中心3，在組織機構上以“精簡”為手段4，在工作方法上采用“小組化工作方式”和“并行設計”5，在供貨方面采用“準時供貨制”（Just-In-Time，JIT）的方式6，在最終目標方面為“零缺陷”。精益生產的精髓是杜絕浪費，加速流程，提高品質，實現高效利潤保障經營。追求精益管理的18個黃金法則01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關系，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改...
2023 - 07 - 20
本文總結了現場管理10大法則，跟大家分享。現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流。作為現場管理者，不論是生產經理、生產主管、車間主任、領班、班組長，還是改善工程師、IE工程師、質檢工程師，必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來。本文為現場管理者提供一個對現場管理分析和創造的思路和工具，這樣就可以少些資金投入，先從科學管理中要效率和效益。—1—工藝流程查一查描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序。到一個企業或某一部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態？檢驗是否能起到把關作用？各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新的通路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組？—2—平面圖上調一調有些工廠在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過...
2023 - 07 - 19
—1—對管理者來說，負面員工是讓人頭疼的一群人。他們經常散播負面情緒，拉低整個團隊的士氣，做事永遠不積極主動，懶惰成性，團隊合作時總是逃避責任，不懂得榮辱與共……負面的員工不換掉，弊大于利。狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。員工越換越優秀！一個員工輕易離開團隊，是沒有責任心的表現。哪個團隊都會有問題，哪個團隊都會有優點，如果稍有不順或誘惑，就輕易動搖，無論怎樣，這種人是不能托付重任的。尤其急功近利無視公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會！過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。創造利潤是你存在的核心價值，創業不是做慈善。遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風險。—2—遇到問題請先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。要跟這樣的人合作：1、能始終跟著團隊一起成長的人及價值觀。2、對團隊的前景始終看好的人。3、在團隊不斷的探索中能找到自己位置的人。4、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人。5、抗壓能力強且有耐性的人。6、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦的人；不計較個人得失，顧全大局的人；心胸博大，有境界，有奉獻精神的人；到最后都可以享受到勝利的果實。一個團隊里，人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物。【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子；【人員】就是只領工資不愛做事，安排...
2023 - 07 - 19
一、倉庫管理人員主要職責是什么？　　做好商品的入庫及出庫工作，確保商品存儲過程的安全，并配合企業的生產和銷售情況做好庫存控制及倉庫規劃。　　二、倉庫管理工作的任務有哪些？1、充分利用倉庫條件，做好商品的儲存工作；2、定期對庫存商品進行盤點，使倉庫的帳、物、卡相符；3、與生產及采購部門緊密配合，將商品庫存成本降至最低。　　三、保管知識的應知應會包括哪些？（一）商品質量變化形式1、物理變化；2、化學變化；3、生理變化；4、某些生物引起變化（二）商品質量變化因素1、內在因素；2、外在因素　　四、倉庫管理人員應具備哪些檢驗知識？　　（一）了解測量工具知識1、衡器設備：案秤、臺秤、汽車衡2、衡器設備的保養量具設備（1）普通量具： ①鋼卷尺 ②直尺 ③皮尺（2）精密量具：①游標卡尺 ②千分尺　　（二）了解質量檢驗知識1、檢驗內容：外觀質量檢驗、內在質量檢驗2、檢驗方式：免檢、全檢、抽檢　　五、倉庫的分類？（一）根據倉庫在商品流通中所擔負職能1、采購類 ；2、批發類 ；3、零售；4、轉運 ；5、加工；6、物流配送　　（二）根據倉庫在產品生產中所處的領域1、物料；2、成品；3、物流中轉；4、臨售商；5、國家儲備　　（三）按隸屬關系1、工業企業附屬倉庫；2、儲運公司所屬；3、物資供銷機構所屬　　（四）按倉儲條件1、庫房；2、貨棚；3、貨場　　（五）按倉儲貨物種類1、綜合性倉庫；2、專業性倉庫；3、特...
2023 - 07 - 19
精益生產管理著眼于改善生產工藝流程中的每一條工藝流程，盡可能清除奢侈浪費。但許多公司在導入精益生產管理全過程中，卻存有種種錯誤觀念。01 . 盲目跟風追求完美“1個流”生產制造“1個流”生產制造就是說各工藝流程只能1個鋼件在流動性,使工藝流程從毛胚到制成品的生產過程自始至終處在不停滯不前、不沉積、不跨越的流動性情況,是這種工藝流程間在工藝品向零挑戰的企業生產管理方法。根據追求完美“1個流”,使各種各樣難題、奢侈浪費和分歧明顯化,驅使大家積極處理當場存有的各種各樣難題,建立人盡其才、物盡其用、時盡其效。一起超過在工藝品總量少,有益于確保產品質量的目地。可是“1個流”生產制造有4個顯著的限定要素：1.合理布局限定生產流水線需按商品另一半標準布局,并最好是產生U形合理布局,許多公司如果不是適合的場所,將使“1個流”生產率大打折扣。2.節奏限定“1個流”生產制造需按節奏開展,要是某類機械設備生產節奏太長,需提升相對性應總數的機器設備,這在生產能力剩下的時期,我覺得是提升了資本成本。3.生產量限定要是某種商品,特別是在是中小型零配件類的商品,批號生產量大,無論是人工服務實際操作,還是機器設備實際操作都是由于拆換工作服時間的占有,反倒減少了高效率。4.職工限定真實建立了“1個流”的運作,許多員**由于個流”的不斷安全作業,而造成疲憊和厭煩心態。個性化的管理方法偏重于給職工必須的等候和...
2023 - 07 - 18
每一個新入職的職工，都會懷有美好的期望，希望能充分展示自己的才華，證明自己的能力，并有機會獲得提升。然而，由于經驗不足，新員工經常會遭到不可避免的沖擊。你的管理工作也會受到影響。作為班組長，一個重要的工作就是幫助新員工順利地度過這個過渡階段，盡快進入新的工作角色。01.為此，您可以學習下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業領域中進行工作輪換，能對他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對自己能力和偏好作出客觀的評價，對自己的職業發展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時一定要交代清楚工作時應注意的安全事項等，不要急于求成，但要預防意外。也就是說先學會不能干什么，再教會應該怎么干。4.多鼓勵、少批評新員工因為經驗不足而犯錯是情有可原的，不能只看工作結果而否認新員工的工作積極性。其實在新員工工作失誤時，他們心中更加忐忑不安，如果這時再進行批評，可能會讓他們一撅不振。和他們一起總結失敗的原因，發掘其中值得稱道的地方，加以贊揚，多多鼓勵他們從失敗中吸取教訓，完善工作。5.對新員工做好心理培訓，幫助新員工盡快度過心理的空白時段新員工經驗不足是難免的，您應該幫助他們適應環境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經驗不足的缺憾。6.提供培訓機會對新員工的培訓...
2023 - 07 - 18
多年來，領導力的一種刻板印象已經在業界根深蒂固，在變革領導力領域尤為常見。一個需要徹底變革的組織，需要找到一個能夠激勵人們追隨的、具有明星魅力的領導者。這條故事線的問題不在于明星領導者做了什么，而在于他們沒有做什么——在領導變革的過程中，領導者還需要做（并注意）其他事情，以確保變革的發生和持續，而不需要領導者個人的持續參與。那么，為什么人們普遍認為需要那種有魅力的明星型的領導者來領導變革呢？顯然，許多人都陷入了我所說的 '領導力四大幻覺'。是時候挑戰這些領導力謬誤了，如果不去除這些謬誤，將繼續束縛領導者的思維，使他們無法正確理解領導可持續變革所需要的東西。01魔力幻覺第一種幻覺是認為成功變革的秘訣在于領導者的英雄魅力，即他們的個人魅力和他們激勵和鼓舞追隨者的能力。一些著名的變革模型支持這種印象，聲稱變革的成功取決于具有非凡個人魅力的變革型領導者。然而，這種魔力幻覺給領導者及其所希望實現的變革帶來了實際問題。那些認為僅靠個人魅力就能完成組織根本性變革的領導者，很可能會花很少的時間和精力去關注他人所起到的作用，關注變革領導力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強的方面，如預算、角色和關鍵績效指標（KPI）等。啟示：變革領導力無關乎魔力，而更多地關乎平凡。作為領導者，你必須盡一切可能釋放你的個人風格，激勵你的下屬；向他們傳達你對變革的堅定信念，讓他們知道你時刻...
2023 - 07 - 18
在現場質量管理中的“三確認”方法。傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己并無關系。這種確認法則講求確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，使質量責任制真正落實到每個操作者肩上。為充分調動員工的積極性，進一步提高員工的自我管理意識，在現場質量管理中，以質量“三確認”為基礎，積極有效地開展了大量的QC小組、改善提案等重在員工參與、發揮員工能動性的群眾性管理活動，從而促進了質量“三確認”的不斷深化和提高。這些立足本崗位、圍繞“三確認”開展的群眾性改善活動，形成了一個個不斷滾動提高的PDCA循環，進一步推動了“三確認”工作的深入開展。01“三確認”的內容1 . 確認上道工序零部件的加工質量其含義是本工序的操作者必須用圖紙、標準等對上道工序流轉下來的材料和部品進行質量確認。如果上道工序質量不合格，應做好記錄，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可進行本道工序的操作，否則，前者的問題造成的質量事故，完全由本道工序操作者負責。2 . 確認本工序加工的技術工藝要求和加工質量操作者必須在加工前確認本工序的加工內容、相關技術要求、加工設備、工裝及有關加工條件參數，操作時必須嚴格按照圖紙、工藝要求操作，嚴格遵守工藝規程和工藝紀律，確認自己的操作過程是否符合技術要求，發現問題要及時提出，經品質保證人員處理后再進行操作，不允許拋開圖紙只憑經驗進行操作，對自己...
2023 - 07 - 17
“企業中層管理者”是連接公司與員工的橋梁，需要在公司和員工之間尋求一種平衡，從而更好地滿足公司和員工的期望。因此，要做好一個企業中層管理者的確不容易。我們有些企業中層管理者，往往對自己的崗位職能認識不夠，不能正確對待自己的崗位職能，結果貽誤了自己和團隊的工作。一次和一位同事（該同事是部門經理）一起吃飯，無意中聊到了有關管理的問題，他對我說：他還是普通員工的時候，同事關系非常融洽，自從他當擔任部門經理后，下屬（實際上就是他原來的同事）漸漸對他“敬而遠之”，有時侯甚至還背后議論他什么。為此他十分苦惱。其實這種現象比較普遍，究其原因，主要還是我們管理者沒有正確認識和對待自己的崗位職能所引起的。以下作者結合這幾年管理活動中的體會，談談企業中層管理者需要如何正確認識和對待自己的崗位職能，期望能給我們廣大的企業中層管理者帶來一點有益的啟發。總結起來，我認為企業中層管理者需要從以下五個方面正確認識和對待自己的崗位職能：（一）將自己定位為“服務人員”我以為，在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者“依賴”管理者科學的領導和管理創造個人績效；管理者更“依賴”被管理者竭誠協同工作創造團隊（或管理者）績效。現代企業認可管理者的標準不再是您個人怎樣而是您領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，我們管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條...
2023 - 07 - 17
幾乎所有銷售服務型企業都非常重視大客戶，因為大客戶能帶來大業績、大利潤和大品牌。因此，談及大客戶開發管理，貌似每個企業家和高管都能提出一套自己的見解。盡管極少有人會承認自己不懂大客戶開發管理，但在現實經營中，我卻看到了另外一個事實：95%以上的企業都無法逃脫大客戶開發管理的 3個魔咒——進不來、做不大和留不住。那么，是什么造成了這種情況呢？以我的經驗來看，問題的根源在于企業家和高管對大客戶開發管理的認知出了問題：他們大多重戰術而輕戰略，重技巧而輕原理及系統，重短期利益而輕長期規劃，重銷售過程而輕全生命周期管理。從某種角度來看，他們對大客戶開發管理的認知還停留在點或線的層面，遠沒有上升到面或體的層面。認知決定思維，思維決定行為，行為決定結果。要從源頭上解決問題，企業家和管理者首先要做的是重塑對大客戶開發管理的認知，將認知從戰術打法升維到戰略系統。基于在企業營銷一線干了18年的經驗，如果你要問我：驅動業績增長最大的杠桿點是什么？我的答案一定是大客戶，管理好大客戶，你的事就成了80%。1、大客戶，最關鍵的前1%為什么要鎖定大客戶呢？因為這樣做效率最高，投入產出比最大。《連線》雜志的創始人凱文·凱利（KevinKelly）在《技術元素》一書中寫道：“數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶才是提高效率的關鍵。”這句話是什么意思？100多年前，意大利經濟學家維爾弗雷多...
2023 - 07 - 17
生產計劃和排產計劃都是制造企業中非常重要的概念，它們的目的是為了確保企業能夠按時交付高質量的產品，同時還要保持生產效率和成本效益。雖然這兩個概念經常被混淆，但它們之間有著明確的區別。 01生產計劃 生產計劃是指制造企業為了滿足客戶需求而制定的計劃，它包括了制造的數量、時間和所需的資源。生產計劃的目標是在保證產品質量的前提下，最大化生產效率和利潤。生產計劃通常是由銷售團隊提供銷售預測，然后由生產團隊根據企業的生產能力和資源來制定。 例如，一家制造汽車零部件的企業需要生產一批發動機組件，生產計劃可能包括以下信息：1.生產數量：5000個；2.生產時間：3周；3.所需資源：機器2臺、材料10噸、人力資源20人。這個生產計劃告訴生產團隊，他們需要在3周內生產5000個發動機組件，并且需要使用兩臺機器、10噸材料和20名工人。生產團隊可以根據這個計劃來安排生產流程和資源分配，以確保生產進度和質量。 02排產計劃 排產計劃是指根據生產計劃和生產能力來制定的詳細的生產計劃，它包括了每個工序的生產時間、所需資源和生產人員。排產計劃的目標是最大化生產效率和資源利用率，同時保證產品質量和交貨期。 例如，制造汽車零部件的企業需要根據生產計劃來制定排產計劃，具體如下：1.生產數量：5000個；2.生產時間：3周；3.所需資源：機器2臺、材料10噸...
2023 - 07 - 14
“收入-成本=利潤”，一個企業，要想追求利潤，方式有兩種：一種是增加收入，另一種就是降低成本。營銷是企業的堡壘，而成本是一個企業的大后方，成本降低10%，利潤就翻一番，減成本就是減風險。某公司各部門最近一直在做成本管控，取得了不錯的成效。下面總結出生產經營環節中的七種浪費：等待的浪費、搬運的浪費、不合格品的浪費、動作的浪費、庫存的浪費、過量生產的浪費、人的浪費。其中最惡的浪費是過多庫存的浪費，它會產生以下幾種問題：占用場地庫房空間；占用資金；額外的人力盤點及管理；造成腐蝕、老化、失效，掩蓋了管理中的諸多問題。砍掉成本，杜絕浪費，就要慧眼識刀，把成本當成惡魔殺死，通過總結，應該做到以下幾個方面：01 . 1 . 砍預算首先要設立預算制度，預算要有法律效力，重壓之下，必有勇夫，預算被逼出來之后，利潤也隨之而出。2 . 砍機構砍機構，要快刀斬亂麻，不要一個人站在高處，要做全員瘦身運動，瘦身是一場大革命 - 全員意識變革，要與能力強的人合作，要巨人不要侏儒。通過“我能創造多少利潤，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤導向，客戶導向”的理念；按照客戶導向、利潤導向的原則，通過學習和研討，重組企業的三大流程，即產品研發流程、銷售流程、訂單交付流程；根據新的業務流程設計新的利益機制。3 . 砍人手一本書上說，三個員工只有一個是創造價值的，所以每個員工都要配把砍刀，人人頭上一把刀：不管...
2023 - 07 - 14
在職場，若想發展好，工作能力自然是基礎，但現實總不盡如人意，有諸多無奈，光能力勉強可以，但不是充分條件，還要學會察言觀色、巧言令色，這不是貶義詞，“溝通是管理的濃縮”，說話既要注意分寸，也要因人而異。換句話說，除了智商，還需情商。就像文題，如果領導對你說“辛苦了”，你怎么回答？一起看看文中三位職場老兵的親身經歷，不可窺豹一斑，但能可見一斑，肺腑之言多少有些參考，當然，你要判斷領導是什么樣的人？是在什么情況下說的？以及說的是正話還是反話1領導剛好是實干型他對你的為人信任，對你的能力也很欣賞，把你視為得力干將。那么當他對你說辛苦了，那就是確實對你說的實話。就像我曾經在某電子與通信制造企業供職的一位上級一樣，因為他性格比較溫和、能力中規中矩，所以當他被提拔為副總裁以后，其他區域總經理對他并不是很服氣，經常給他穿小鞋，工作開展也不是很順利。但是我作為他的下屬，一直在賣力幫他，給他出力，也慢慢得到了他的信任。所以，每次我幫他完成一項任務，都會和我說：辛苦了。我也會回復說：“沒事。”但是這種領導心里很明白，所以那幾年我的年終獎都是分得最多的，中途也是事業部唯一獲得晉升的總監。但是，這種溫和型或者弱勢領導的問題，就是容易欺軟怕硬，就是如果你聽話，好使喚，就會過度的依賴于你，很多不該你干的活，也會推到你身上，讓你的工作量越來越大。這個就要看你對他前景的判斷了，如果覺得條大腿，那就用力的去擁抱吧。2...
2023 - 07 - 14
管理說簡單一點，就是“糾錯”，讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懶做，吃軟怕硬等等，這些都是大多數人，或多或少存在的現象。你要糾正他人的錯誤，你就要嚴厲地批評，甚至處罰那些做錯事的人，這就是我們俗話說的做壞人——不怕得罪人。否則對方可能就不會把自己的“錯誤”放在心上。這是非常現實和顯然的道理。但是企業管理中敢于、善于做壞人的人很少，多數人愿意充做好人。這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。1中層不壞，累死三軍中層干部承上啟下，如果他們不愿做壞人會產生很大的弊病，甚至會滋生成為企業管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很難消除的。有這樣一個企業，每次檢查都會有一大堆的問題，而且存在問題的類型大多相似，諸如記錄、勞保穿戴、現場監護等方面的問題，什么時候查什么時候有。有一個質量認證師曾經連續幾次為這個企業進行咨詢認證，發現許多數年前就指出來的“不符合”，盡管已經整改完畢，但類似的“不符合”依然存在。當時這個咨詢師用“割韭菜”來形容這個企業存在的問題——割了一茬，又一茬。盡管企業老板也非常頭痛，大會講小會講，要大膽管理、嚴格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但卻沒有明顯的效果，一切依然如故。是什么原因造成了這樣的結果呢？主要的原因只有一個，就是管理層，那些擔任管理要職的中層干部不愿做壞人，盡管查出的問題有明確的處罰規定，但僅有很少的...
2023 - 07 - 13
質量管理之于企業的價值是什么？十個典型案例或許可以告訴你答案基于事實決策案例一：阿迪達斯的失敗阿迪達斯公司成立于1949年，其運動設備（產品）目前在全球同類產品的市場佔有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生產的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產品，三葉標誌成了成功的象徵。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認為自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。案例二：摩托羅拉市場的萎縮全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的產品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產品，...
2023 - 07 - 13
管理說簡單一點，就是“糾錯”，讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懶做，吃軟怕硬等等，這些都是大多數人，或多或少存在的現象。你要糾正他人的錯誤，你就要嚴厲地批評，甚至處罰那些做錯事的人，這就是我們俗話說的做壞人——不怕得罪人。否則對方可能就不會把自己的“錯誤”放在心上。這是非常現實和顯然的道理。但是企業管理中敢于、善于做壞人的人很少，多數人愿意充做好人。這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。1中層不壞，累死三軍中層干部承上啟下，如果他們不愿做壞人會產生很大的弊病，甚至會滋生成為企業管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很難消除的。有這樣一個企業，每次檢查都會有一大堆的問題，而且存在問題的類型大多相似，諸如記錄、勞保穿戴、現場監護等方面的問題，什么時候查什么時候有。有一個質量認證師曾經連續幾次為這個企業進行咨詢認證，發現許多數年前就指出來的“不符合”，盡管已經整改完畢，但類似的“不符合”依然存在。當時這個咨詢師用“割韭菜”來形容這個企業存在的問題——割了一茬，又一茬。盡管企業老板也非常頭痛，大會講小會講，要大膽管理、嚴格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但卻沒有明顯的效果，一切依然如故。是什么原因造成了這樣的結果呢？主要的原因只有一個，就是管理層，那些擔任管理要職的中層干部不愿做壞人，盡管查出的問題有明確的處罰規定，但僅有很少的...
2023 - 07 - 13
最近，收到后臺很多剛踏入質量領域，或者是有意轉行做質量的朋友都留言、關心的一個問題就是：為了做好質量，我應該去考什么證書？下面就先就這個問題本身，來盤點一下質量領域涉及的證書都有哪些。目前國內大多的質量崗位人員都非科班出身，卻在做著非常專業而且全能的質量職位，大家在日常質量管理崗位上會遇到諸多的困惑與問題、這就倒逼質量人需要不斷學習！內部審核員證（內審員）首先，負責企業內部體系建設、體系管理的質量人，可以通過培訓考一個內審員證書，方便指導企業內部審核工作的開展。內審員的全稱是 “內部質量管理體系審核員”。不過，內審員證書是公認的比較“水”，獲得沒什么難度，含金量自然也就不高。而且，內審員證書培訓機構就可以頒發，自己公司領導承認也可以的，沒啥權威性和震懾力。國家注冊審核員證相比之下，審核員證書的含金量就要高一些，因為需要通過CCAA（中國認證認可協會）組織的全國統一資格考試。審核員證書還有一個好處，就是給質量人提供了一條另外的職業道路。審核員分專職和兼職，質量人如果后期想要嘗試轉行做審核員，可以先從兼職審核員開始做起。而且由于質量人在企業內負責體系管理的時候，已經對于審核這套流程比較熟悉，雖然要面臨一個身份的轉換，但是上手起來還是會比一般人容易的。目前認證機構對于審核員的需求還是比較強烈的，尤其是一些需要專業學歷背景、專業工作背景才能獲得的體系審核員證書，會比一般的三體系審...
2023 - 07 - 12
據世界銀行統計，美國企業的平均壽命大約是40年，而中國企業的平均壽命只有4.5年，民營企業則更短，只有2.5年。為什么中國的企業總是做不大？為什么中國的企業總是做不長？為什么中國的企業往往是一抓就死，一放就亂？為什么當下中國企業的效率這么低，成本卻很高……—1—企業家普遍存在“三胡”現象第一“胡”：胡弄現象最典型的企業行為就是：什么賺錢做什么日常的工作從企業掌舵人到一線員工想怎么弄就怎么弄，弄不好時掌舵人責怪他人，感慨找不到“能人”。企業越大掌舵人越是“救火隊員”，前兩年還可以偷懶做“甩手掌柜”，近兩年因市場競爭殘酷，錢越來越不好賺，企業掌舵人已變得外表風光、內心恐慌。企業員工人心思變，鮮少有人關心每天工作結果的好壞與企業目標之間的關系，上下不一條心。第二“胡”：胡干現象（1）沒有標準地干，想怎么干就怎么干，不問結果，不問目標；（2）干多干少一個樣，所有員工都“唯上”，或者干脆無所謂，干得不愉快就走人；（3）工作過程沒有檢查督辦，沒有總結與幫助，沒有訓練培訓，沒有溝通協調。第三“胡”：胡說現象（1）企業掌舵人沒有信念，只有人言，拍腦袋就干，而不是想好再干，隨便決策，隨便承諾，自視甚高，不容易聽取別人意見。（2）企業大多人浮于事，員工沒有信念、信仰和目標，價值觀混亂。非正式組織所表現出來的屬性特征現象嚴重，即單位里員工不談目標、責任和權利，而更多的是談情感、興趣和愛好。企業的“意見領...
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