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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 08 - 10
01對待下屬態度的差別普通管理者對下屬的態度情商是管理者重要的特質,高情商的主要表現為情緒穩定。對于初級管理者而言,他們的情緒很容易被員工的行為左右,并不能及時調整,員工一旦出錯或者是工作表現不理想,初級管理者就會陷入到負面情緒中。很多技術型管理者表示,其實他們真心不愿意帶團隊,重要原因在于帶領團隊的那種挫敗感帶來的負面情緒,實在無法忍受,還是做技術簡單!除此之外,給初級管理者帶來興奮點的往往是個人的成就,而非團隊的成就,所以當團隊成員取得卓越工作成果時,他們也不能表現出興奮的心理狀態!高級經理對下屬的態度多數高級經理人都有一個共同的特點:他們有很高的能量狀態。當你與他們交談或共事的時候,感覺非常舒服,令人敬佩。他們本身就是一枚暖男或是女神,溫爾文雅,給到你的印象是陽光、自信;如果你一定要反對這個觀點,那么可能你遇到的那個Ta雖然已經走到了高級經理的職位,卻依然是初級主管的心態。02思維方式與工作追求的差別普通管理者的思維方式與工作追求普通管理者與高級管理者在思維方式以及對工作追求的差異主要體現在以下三個方面:1.思維方式:普通管理者能夠意識到梳理業務流程的重要性及意義,但是由于缺乏基礎的邏輯,不能夠理解業務模塊之間的內在邏輯,還是處于簡單拼湊工作的狀態,人、事、物的綜合利用率較低。2.表達方式:這張圖的另外一層含義也在于管理者向團隊成員傳遞企業文化、顧客要求及任務目標中出現的情況...
2023 - 08 - 09
導讀:精益思想對現代制造業的影響是巨大的,企業的績效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產中的成本和效率觀念跟傳統看法有什么區別呢?本文試從幾方面加以解說。1. 假效率與真效率效率只有高低之分,哪有真假之別呢?不妨從一個例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動,耗費了相同的能量,但結果呢?拴在柱子上的驢沒有對人類產出有用的產出,所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功,存在有效產出,因此效率是真的。在日常工作中,有些人時常在抱怨工作很忙,事情太多了,可是那到底是真忙還是假忙呢?看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是:需要動則動,不需要動則停止效率最高。2. 大批量成本低還是小批量成本低有個”聰明人”有天患了感冒到醫院買藥。買瓶裝的是一元一片,單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個月,服用兩天六片就可以痊愈。假設他看重單價,買了一瓶100片的感冒藥,100元錢,下次感冒在四個月后,結果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買,買六??偣不ㄙM才12元錢。在物料采購中,我們也往往會被單價所迷惑,忘記了實際的成本。通過這個例子,我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中,小批量按需采購成本是最低的(當然也要綜合考慮包裝、運輸方式的合理化)。3. 整體效率和個別效率傳統管理法:為了讓每個工序制作速度加快,讓員工各自操作一臺機器,進行快速工作,使...
2023 - 08 - 09
一個人在單位工作簡單,但是要讓領導賞識你,卻不容易。如何讓領導舍不得你呢?忠誠單位不一定挽留有能力的員工,但對一個忠心耿耿的人,不會有領導愿意讓他走,他會成為單位這個鐵打營盤中最長久的戰士,而且是最有發展前景的員工。1、站在領導的立場上思考問題;2、與上級分享你的想法;3、琢磨為單位創造價值;4、在外界誘惑面前經得起考驗。負責勇于承擔責任的人,對單位有著重要意義,一個人工作能力可以比別人差,但是一定不能缺乏責任感,凡事推三阻四、找客觀原因,而不反思自己,一定會失去上級的信任。1、把每一件小事都做好;2、言必信,行必果;3、錯就是錯,絕對不要找借口;4、讓問題的皮球止于你。效率高效的工作習慣是每個渴望成功的人所必備的,也是每個單位都非??粗氐?。1、心無旁騖,跟窮忙瞎忙說“再見”;2、量化、細化每天的工作;3、拖延是最狠毒的職業殺手;4、防止完美主義成為效率的大敵.結果“無論黑貓、白貓,抓得到老鼠就是好貓!”無論苦干、巧干,出成績的員工才會受到眾人的肯定。單位重視的是你有多少“功”,而不是有多少“苦”。1、一開始就要想怎樣把事情做成;2、辦法永遠要比問題多;3、聰明地工作而不僅僅是努力工作;4、沒有條件,就創造條件。溝通不好溝通者,即便自己再有才,也只是一個人的才干;好溝通者,哪怕很平庸,也可以邊干邊學,最終實現自己的價值。1、溝通和八卦是兩回事;2、不說和說得過多都是一種錯;3、帶著...
2023 - 08 - 09
班組管理十大制度,有哪些必須做的,有哪些不能做的,一篇文章全部告訴你!—1—班組例會管理制度l、建立班組例會管理制度的意義實現有效管理,促進室內部上下的溝通與合作提高室內各小組執行工作目標的效率,追蹤各小組工作進度集思廣益,提出改進性及開展性的工作方案協調各小組的工作方法、工作進度、進行人員調配及優化2、班組例會管理的主要內容(一)產品經理人員每周例會制度1、會議時間:每周一8:30—10:002、會議地點:會議室3、會議參加者:全體成員4、會議議程:(1)上周工作總結:對出現的問題進行分析,實現經驗共享;對項目中存在的問題進行分析,提出解決建議。(2)本周工作安排:相關政策的傳達、工作中的注意事項、本周的工作分工,本周需要領導協調的事宜等。5.會議主持者:輪班責任制(每周有不同的經理負責主持會議,掌控會議進度并確保例會的有效性,記錄會議紀要并歸檔。)  www.hlean.com(二)會議記要管理1、每周例會記錄:于當天上發布在開發管理室室內BLOG中的記錄里,并在微信群上公布(凸現出信息化辦公的優勢)2、月全體會議記錄:于會議后的一個工作日整理完畢,確認后上傳至開發管理室室內BLOG會議紀錄中,并在室內傳閱3、各與會人員均應記錄會議要點,與本身工作相關內容應詳記,以便對日后工作有指導意義—2—班組計劃管理制度1、班組周工作計劃表工作計劃提交時間:每周五下班前提交下一周...
2023 - 08 - 08
一、主動擁抱變革1.放棄昨天要成為變革的引導者,組織需要有決心和能力改變現有的狀態,同樣也需要有決心和能力開創新事業與做不同的事情,需要“由現在創造未來”的原則。放棄昨天是第一個原則,同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源,對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。事實上,如果不能首先放棄昨天,創造未來只是一句空話。留住昨天,始終是非常困難且浪費時間的。因此,要留住昨天,組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才,但最終仍舊是一事無成。然而,在做任何與以往稍有不同的事情時,我們總是會遇到意料不到的困難,更不要說創新了。因此,我們始終需要精明強干和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是,如果這些人執意留住昨天,那么他們就完全無法創造未來。因此,整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。在三種情況下,徹底放棄始終是正確的選擇:如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”,放棄是恰當的選擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續茍延殘喘的“壽命”。如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被注銷了”,已沒有任何價值,我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產只在稅務核算方面有意義,在其他方面不存在任何意義。在第三種情況下,即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在,導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市...
2023 - 08 - 08
1、好下屬的6標準有人說,我是領導,怎么當好下屬?我們重申這句話,不會當下屬的人,永遠當不好領導;不會當副職的人,永遠當不好正職。你首先要扮演好下屬這個角色,好的下屬有6個標準,你可以自己檢查一下,看自己是否能做到這6個方面。 第一,在接受上級命令與指示時,你是否非常爽快,或者總是討價還價。 第二,你能把你的牢騷、不滿、意見,變成合理化的建設性的建議,提出來嗎?跟領導打教導,一定注意以下3句話:一是重要的不是如何認識,而是怎樣處理,如果你不能把事情搞定,光談認識有什么用?你能談認識,領導也能談認識,認識比還廣還深入,關鍵是能不能把事情解決。二是重要的不是智商,而是情商,情商就是自我情緒的控制力、人際關系的調整協調力。三是重要的不是自我表現,而是理解他人,站在領導的立場上、站在別人的立場上多思考問題。這是積極地多提合理化建議,少發牢騷、少提不滿。第三,注意適當地報告,有時候太煩瑣了,一事一匯報,也讓人討厭。你得知道在什么情況下需要一事一報,什么時候需要捆綁匯報。第四,要誠懇地接受指正。 第五,不管做什么事,一定要取得主管領導的支持。底線是至少主管領導不搖頭,如果他對這事搖腦袋,那就不能做;如果他點頭,那就堅決可以做;底線就是他不表態,你可以試著做。 我把這叫做職場上的紅燈綠燈黃燈:紅燈就是他搖頭,這事禁行、不能做;黃燈就是不表態,你可以試著做,...
2023 - 08 - 08
寫在前面作為一名基層管理者,既要當好上級的參謀與助手,又要當好班組的帶頭人,做到站好崗、把好關、盡好責。經理把班組管理的重任交給了主管,作為“兵頭將尾”應熱愛本職工作,從嚴管理,以身作則,一碗水端平,凡事多帶頭,一定能帶好。其實,要管理好一個班組并不難,不是不可為,就怕不作為。俗話說:打鐵還需自身硬。主管必須必備思想好,安全責任感強,技術精,懂業務,會管理,作風正,干勁足,有威信等特性。才能帶領班組成員完成各項工作任務,在管理方面我雖然沒有足夠的水平經驗,但我可以借鑒學習其它班組好的經驗,彌補自己的不足;也可以向公司有經驗的師傅和領導們取經,為自己排除前進的障礙。我自己也需要不斷的學習充電,提高文化知識和管理水平。當然,要做到這些,并不是像從嘴里說出來那么輕松,要切實落到實際的行動中可能有一定的難度。那么,我該怎么做,又該從何做起?我認為做好班組的管理工作應做好以下幾個方面:第一、隨時而有意識地調動員工的工作積極性比如我參加了上級部門組織的會議:首先,我應該在會上認真地做好筆錄; 然后,在會后的適當時間把會上的相關內容灌輸給我的下屬。這樣,一方面,讓他們也參與到會議的內容中去; 另一方面,這也加強了自己和他們之間相互溝通與了解。再如: 當有工作任務時,我會把自己按照計劃制訂的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任務分配表跟組內的人進行協商,征求一下他們的意見。如果意見不多,問題不大...
2023 - 08 - 07
世界上有兩件事做起來比較難:一件事是把別人的錢放進自己的口袋,另一件事是把自己的思想放進別人的腦袋里。將精益融入形成已久的企業文化體系中存在著很大的困難。對企業而言,顯而易見的是精益生產方式在組織生產運作中有著無與倫比的優勢,但大多數企業精益轉型的努力結果并不令人滿意,主要原因是人們忽視了一個至關重要的因素——企業文化,它使得精益由企業表面的管理活動逐漸變成習慣,融入企業的血液,注入企業的骨髓,從而形成精益DNA。只有如此,精益的種子才能在企業的土地中生根發芽,最終長成枝葉茂盛的大樹。為此,只有將“自己的思想放進別人的腦袋里”這件事情順利實現才能成功,那如何才能做成這件事情呢?—1—精益文化的內涵企業文化是提升企業管理水平的必由之路,也是精益實施成敗的關鍵因素。因為企業管理的競爭就是深層次文化的較量,是思想觀念、思維方式和行為方式的較量。以精益思想為導向建構的企業文化,在已有企業文化注入與形成新的內涵,通過這種“文化上的改變”和傳導,可以充分發揮其所具有的導向作用、凝聚作用、約束作用、激勵作用,提升精益管理的執行力。精益文化具有相對穩定性,是本質性、內涵性的東西,一旦形成,影響深遠。其實質是引起員工共鳴,促進和規范員工行為,提高效率和效益,用有限的資源創造最大價值,根本目標是轉變管理理念,創新管理方式,推進管理上水平。精益文化反映的是危機意識、問題意識、人本意識。時刻具有危機意識是...
2023 - 08 - 07
很多新任管理者或者經驗不足的管理人員經常面臨著一個問題,那就是下屬員工不服管,該怎么辦?出現這種情況,有些莽撞的管理者,會運用權力跟下屬火拼,使狠招,上眼藥水等等,往往殺敵一千自損八百,有時還搞得自己下不了臺。理性分析,我們不難發現,員工之所以不服管,無外乎三種原因:第一,覺得你的的能力不及Ta第二,覺得沒有威信,你太軟弱第三,認為自己有背景,有資源,沒必要聽你的不管是哪種情況,總之一句,你的領導力不足,是導致員工不服管的根本原因,那么,如何才能提升你的領導力呢?給你五招,快速提升領導力,搞定不聽話的話,帶出好團隊,做出好結果。第一招:明確底線作為一名管理者,不能一味做老好人,好好先生,這樣,只會讓人覺得你軟弱可欺,所以,管理者,必須有自己原則和底線,在工作中應當把丑話說在前頭,把底線交待清楚,讓下屬知道你容忍的限度是什么?哪些是雷區,什么是高壓線,比如說,鬧情緒影響工作,吃里扒外的,打架斗毆等等,清楚地告訴下屬,這些底線任何時候都不得挑戰,否則,你決不手軟。第二招:以身作則有了底線還不夠,你還得以身作則,嚴于律己,起好團隊的帶頭示范作用,很多時候,員工不服你,多半是因為你都做不到的,還要要求Ta做到,這不就是,典型的,只許州官放火,不許百姓點燈嗎?做好管理者,就必須以身作則,率先垂范。第三招:摸準需求如果不知一個人的需求,就找不到有效管控的方法,如果Ta在乎金錢,我們就把Ta的表...
2023 - 08 - 07
精益生產最初傳入中國時,許多人并不看好。大多數人認為,精益生產只適合日本,甚至只適合“豐田”。因為日本員工對企業的忠誠度、人員素質和企業管理水平等都是國內無法相比的。精益生產重視人的因素,但這并不代表精益生產不適合中國。除了素質以外,很重要的還是對人的行為方式的研究?!八刭|”并非一成不變的東西。舉個例子:上世紀90年代的東京地鐵人潮如流,但大家都非常有秩序地排隊,偶爾有吸煙的人也自覺地站在劃定區域;而那個時候在北京的地鐵,人們日常外出乘坐的火車等等場合似乎還沒有排隊的習慣,很多時候大家把這些現象歸因于國民素質。這幾年高鐵變得普遍,大家現在開始有意識排隊了。如果說排隊僅僅是國民素質問題,從以往到現在,難道是我們國人整體素質有那么顯著的提升?或許不全是。除了素質以外,很重要的還是對人的行為方式的研究。為什么呢?當時的日本地鐵,站臺上畫好線,線在哪里列車就能停在哪里、指示牌標識什么時間到站就能什么時間到站,這就讓乘客們對排隊的地點和時間有合理預期的,標識在哪里,你就排在哪里,保證沒問題?,F在想來,二三十年前我們乘火車,大家也不是誠心不想排隊,但是排在哪里大家是不知道的,就是排了隊,列車也不一定正好停在排隊的地方?,F在的高鐵站臺劃好了等候區、排隊線,列車??课恢?、停車時刻也相對準時了,大家就能夠按照畫好的指示線排隊了。所以,管理者在把某件事歸因于人的素質之前,一定先要看你是不是已經規劃了一...
2023 - 08 - 04
班組在企業中有著至關重要的地位和作用,班組是企業生產經營管理的第一線;具有保證企業管理目標實現的作用;班組是企業經濟活動的細胞,具有提高企業經濟效益的作用;打個比方:班組是細胞,企業是軀體;班組是企業能人、強人的聚集庫,具有對企業的發展起“輸能”的作用;班組是企業活力的源頭,具有對企業活力的增強起支撐作用;班組是企業民主管理的基地,具有團結和穩定職工的凝聚作用;班組是企業職工的小家,具有育人和護人的熔爐作用。 班組建設包含很多內容,如:安全生產、質量、技術、勞動紀律、設備使用和維護、成本意識、安全文明生產、企業文化的學習與實踐?! ∈紫?作為企業最基層的一員,要學習好各項管理制度:包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、考勤制度、經濟核算制度、民主管理制度、職業道德規范、思想工作制度等等。打個比方:制度好,好人做好事,壞人做不了壞事;制度不好,好人難做好事,壞人專做壞事?! “嘟M長的甄選很重要,班組長的作用不可忽視,俗話說,萬馬奔騰,一馬當先,班組長是企業生產的一線指揮員,班組長是企業管理的基層組織者,班組長是企業改革的積極支持者,班組長是班組員工的知心人,班組長是不斷進取的時代挑戰者,所以班組長是航船的舵手,肩負著重大的責任。另外,班組長在員工與領導之間起著聯系與協調的作用. 他不僅要懂技術、會管理,還要會協調領導與員...
2023 - 08 - 04
導語:人管人累死人,這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和辦法。1.提高認識:制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度?就是因為某個方面不規范,有問題,需要明確大家的行為要求,原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變,按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束,制度本身就是對人的約束,會讓人不習慣,不舒服,甚至傷害到某些人的利益,我原來一直是抄小路上班,你現在讓我走大路,遠了一大截子,那哪兒成!特別是對于自由慣了散漫慣了的人來說,管理者定制度之前一定要再三思考:這個制度能不能得到落實,有沒有信心、決心落實好?如果這個制度落實起來有難度,自己也沒有太大的把握,就干脆不要定,連說也不要說,否則,只會讓管理者沒面子,降低管理威信。2. 自我反?。耗愕膱F隊制度落實得如何?有沒有領導帶頭不執行?制度頒布后,領導要求其他人執行,自己往往不執行;或者中高層管理人員不執行,只要求一般員工執行。久而久之,上行下效,大家都不執行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行?因為制度本身可能不合理,如果執行的話,要這個審核、那個簽字,很麻煩;不執行,只要是結果一樣,領導會同樣高興,甚至會夸下屬“聰明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了過程,只追求結果。事實上,過程是結果的必需...
2023 - 08 - 04
質量管理對于一個企業的重要性是毋庸置疑的,然而真正做好管理卻并不容易,質量管理大師戴明針對企業管理過程中的問題,提出了十四條管理原則。—1—創造永恒不變的目的,提高產品與服務質量管理不是臨時舉措,質量管理要落實在持久的競爭力上,以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的,并形成支持這一長遠目的的核心價值觀,為企業確定出長期方向,質量才能得以保證。—2—采用新的觀念新觀念的核心,是提高質量會降低成本?!巴瑯右还P錢買到的產品與服務越好,生活開銷就愈低?!贝髅髦赋觯骸翱煽康姆战档烷_銷,延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。傳統觀念認為,高質量意味著增加開銷。戴明指出,質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下,顧客沒有較多的選擇,出于需要,顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而,當今全球性競爭日趨激烈,顧客的挑選范圍越來越大,對于那些不滿意的產品和服務,顧客可以扭頭就走。沒有了顧客,就沒有了企業。質量變成關系到企業生死存亡的關鍵因素,所以,我們必須更新觀念,對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭,戰勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說:“我們需要的新觀念是,粗制濫造和劣等服務是不能容忍的,任何缺陷都是不能接受的?!彼J為,我們應當崇尚品質,正如當年我們崇尚進步一樣?!?—不再依賴大量檢驗從泰勒的科學管理開始,企業家學會了轉嫁...
2023 - 08 - 03
管理說簡單一點,就是“糾錯”,讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤,以便更有效率地做事。但人都有惰性,好吃懶做,吃軟怕硬等等,這些都是大多數人,或多或少存在的現象。你要糾正他人的錯誤,你就要嚴厲地批評,甚至處罰那些做錯事的人,這就是我們俗話說的做壞人——不怕得罪人。否則對方可能就不會把自己的“錯誤”放在心上。這是非常現實和顯然的道理。但是企業管理中敢于、善于做壞人的人很少,多數人愿意充做好人。這就是我們管理上面臨的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。1中層不壞,累死三軍中層干部承上啟下,如果他們不愿做壞人會產生很大的弊病,甚至會滋生成為企業管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很難消除的。有這樣一個企業,每次檢查都會有一大堆的問題,而且存在問題的類型大多相似,諸如記錄、勞保穿戴、現場監護等方面的問題,什么時候查什么時候有。有一個質量認證師曾經連續幾次為這個企業進行咨詢認證,發現許多數年前就指出來的“不符合”,盡管已經整改完畢,但類似的“不符合”依然存在。當時這個咨詢師用“割韭菜”來形容這個企業存在的問題——割了一茬,又一茬。盡管企業老板也非常頭痛,大會講小會講,要大膽管理、嚴格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但卻沒有明顯的效果,一切依然如故。是什么原因造成了這樣的結果呢?主要的原因只有一個,就是管理層,那些擔任管理要職的中層干部不愿做壞人,盡管查出的問題有明確的處罰規定,但僅有很少的...
2023 - 08 - 03
在現場質量管理中的“三確認”方法。傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病,與己并無關系。這種確認法則講求確認者的責任,要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任,使質量責任制真正落實到每個操作者肩上。為充分調動員工的積極性,進一步提高員工的自我管理意識,在現場質量管理中,以質量“三確認”為基礎,積極有效地開展了大量的QC小組、改善提案等重在員工參與、發揮員工能動性的群眾性管理活動,從而促進了質量“三確認”的不斷深化和提高。這些立足本崗位、圍繞“三確認”開展的群眾性改善活動,形成了一個個不斷滾動提高的PDCA循環,進一步推動了“三確認”工作的深入開展。01“三確認”的內容1 . 確認上道工序零部件的加工質量其含義是本工序的操作者必須用圖紙、標準等對上道工序流轉下來的材料和部品進行質量確認。如果上道工序質量不合格,應做好記錄,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可進行本道工序的操作,否則,前者的問題造成的質量事故,完全由本道工序操作者負責。2 . 確認本工序加工的技術工藝要求和加工質量操作者必須在加工前確認本工序的加工內容、相關技術要求、加工設備、工裝及有關加工條件參數,操作時必須嚴格按照圖紙、工藝要求操作,嚴格遵守工藝規程和工藝紀律,確認自己的操作過程是否符合技術要求,發現問題要及時提出,經品質保證人員處理后再進行操作,不允許拋開圖紙只憑經驗進行操作,對自己...
2023 - 08 - 03
本文總結了現場管理10大法則,跟大家分享。現場管理千頭萬緒,基本要素卻只有三個:人、物、場所;現場情況千變萬化,歸結起來只有“兩流”:物流和信息流。作為現場管理者,不論是生產經理、生產主管、車間主任、領班、班組長,還是改善工程師、IE工程師、質檢工程師,必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究,從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來。本文為現場管理者提供一個對現場管理分析和創造的思路和工具,這樣就可以少些資金投入,先從科學管理中要效率和效益。—1—工藝流程查一查描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類,但實質是一樣的,用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線,它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序。到一個企業或某一部門查找問題,應該從流程開始,“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程,哪些工藝流程不合理,哪些地方出現了倒流,哪些地方出現了停頓,哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化?分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態?檢驗是否能起到把關作用?各部門橫向聯系是否到位?是否通暢?是否需要構建或增加新的通路?由流程圖的各個環節及傳遞路線,分析現有各部門的工作職能是否到位,是否要對現有機構進行調整或重組?—2—平面圖上調一調有些工廠在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過...
2023 - 08 - 02
認準一個目標,然后向前努力,是很多人認同的做法,在應對外部環境變化時,我們在把路走遠的同時,更要把路走寬。1保持積極心態?善于自我激勵能面對挑戰的人,多少都有點盲目樂觀。他們遇到不順心的事時,會告訴自己一切都會過去的,這沒有什么大不了,他們相信自己可以改變目前的狀態。堅定的樂觀、不懷疑自己,這些品質會讓他找到解決問題的力量。?懷揣“蘑菇心態”大多數人的成長要像蘑菇一樣,在沒有陽光照射的角落里,暗自成長。當我們的能力沒有達到工作要求的游刃有余時,我們只有蟄伏,多做事、少提要求,用心學。沈從文說:“有些路看起來很近,走去卻很遠的,缺少耐心永遠走不到頭?!?保持一顆平常心心理學把平常心定義為:對自己做任何事的成功和失敗的概率有準確的預測。既積極主動,要盡力而為,又順其自然,不苛求事事完美。夢想高遠,同時保持平常心,成功時不忘乎所以、失敗時不自怨自艾,一步一個腳印地走,才會有不平常的成績。2格局越大,道路越寬我們常說,某人的格局,其實說的是他為人處世的眼光、見識、氣度與胸懷。“合抱之木生于毫末,九層之臺起于累土?!币粋€人的格局里,藏著他讀過的書、走過的路、見過的人。吞得下委屈,才喂得大格局。放大格局最好的方法,就是多讀書、長見識,在自己糾結、計較的時候多一份自警、自醒。3學會思維轉彎看過這樣一個故事。有幾個人乘船出海釣魚,返航的時候意外迷失了航行的方向。這時候大家都陷入混亂中,天上一顆星星...
2023 - 08 - 02
01鼓勵加班的團隊文化:這會形成工作量導向的無用功文化 位置越高、責任越大,作為老板,壓力都很大,也很焦慮,我自己也是,經常躺在床上思考問題到半夜。所以在這種焦慮感的壓迫下,老板都希望員工拼命工作,那樣才覺得自己的工資付得值,才覺得公司未來有希望,也能一定程度上緩解自己的焦慮。當看到員工加班的時候,非常自然的反應就是,鼓勵這些加班的員工。同時,借表揚他們,來側面敲打那些工作不積極的人。 但問題是:鼓勵什么,就會得到什么。鼓勵加班,那么得到的就是工作量。但是,作為老板,最終需要的是工作量嗎?顯然不是。我們要的應該是結果,是產出。 我有一個相熟的讀者,在創業公司上班,我看他幾乎天天在朋友圈曬加班,有一次我忍不住回復說:你是拿了很多股份么?這么拼。他很快發私信給我,說:不是我想曬啊,是我們老板喜歡,我發給他看的。其實我在公司刷課程呢,等我能力強了就跳槽了。員工其實是很聰明的,他們懂得察言觀色,懂得如何取悅老板。所以有時候,老板看到員工加班,以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了,但很大可能性是,員工在假裝努力,給老板“反向灌迷魂湯”?!都~約客》曾經刊登過一個漫畫,畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經理史密斯”,墻上只有一個標語“思考”。這位經理兩腳擱在辦公室桌上,臉朝天花板,口吐煙圈,門外經過的兩位長者走過,互相交談說:天知道他是不是在思考我們的銷售問題!...
2023 - 08 - 01
從企業整個內部分工來說班組是企業組織生產經營活動的基本單位是企業最基層的生產管理組織但它的存在更像是企業的細胞雖然架構并不大但在整體中卻不可或缺班組管理的好壞,可以直接反映出企業的管理水平。因此,不斷提高班組管理水平,加強班組建設,做好班組工作,對促進企業的管理,增強企業的活力,提高管理水平,具有十分重要的意義。“火車跑的快,全憑車頭帶”。要提高班組管理的水平,班組長作為班組的領導者,起著至關重要的作用。有一位老班組班長曾經總結過自己的班組管理工作:要做好班組管理工作就應該從“新,活,準,細”四字上開展工作。那么這四個字分別代表什么呢?下面讓小安帶我們一起學習一下。新,人的思想活動貫穿于生產過程始終,思想觀念應緊跟時代發展步伐,與時俱進,決不能故步自封。所以班組長要根據社會的發展,企業現狀的需求時刻引導大家解放思想,轉變觀念。只有這樣,大家才能思想統一,方向正確。拿當下比較新穎的管理模式5S管理工作來舉例。5S是指在生產現場中對各生產要素(主要是物的要素)所處的狀態不斷進行整理、整頓、清掃、清潔以及提升人的素養的活動。由于整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)這五個詞在日語的羅馬拼讀中第一個字母均是“S”,所以簡稱“5S”。精益生產促進中心乍一看,很多的員工都會被這類“奇怪”的模式勸退,但實則5S這個管理模式...
2023 - 08 - 01
1明確的構架接手任何一個部門的最重要的事情,是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是:誰在什么位置,負責什么內容,一定要明確。所謂“明確”的意思是:不允許兩個人交叉負責!也不允許集體領導!重點是不允許有模糊的領域!..............................................................................................................出了問題,清楚誰應該承擔責任。取得了成績,誰的功勞也很清楚。2明確的目標領導不是決定怎么爬梯子的人,而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。....................................................................................................................他必須明確的指出這個方向,向全員傳達。如果這個沒有做好,再優秀的團隊也不會拿出好的結果。3沒有權力,就沒有責任天底下沒有讓馬兒跑,又不讓馬兒吃草的事情。你明確委托了你的要求,就要明確授權和投入資源。否則,問題的責任不是他的,而是你的。上司的一個重要職責,是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的,其實就是權力和資源。用好他們。4可視化團隊大了,最大的問題就是:你看不到問題。即使團隊還小,組建一個可...
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