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精益生產(chǎn)拉動(dòng)式系統(tǒng)實(shí)施步驟

作者：

發(fā)布時(shí)間： 2025 - 07 - 14

點(diǎn)擊次數(shù)： 2

精益生產(chǎn)體系中，拉動(dòng)式系統(tǒng)以其“按需生產(chǎn)”的理念，成為減少浪費(fèi)、提升生產(chǎn)靈活性與響應(yīng)速度的關(guān)鍵工具。與傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)模式不同，拉動(dòng)式系統(tǒng)從客戶需求出發(fā)，由后工序向前工序發(fā)出生產(chǎn)指令，實(shí)現(xiàn)物料與生產(chǎn)活動(dòng)的精準(zhǔn)流動(dòng)。若想成功實(shí)施這一系統(tǒng)，可按照以下步驟逐步推進(jìn)。一、深入分析生產(chǎn)現(xiàn)狀與需求實(shí)施拉動(dòng)式系統(tǒng)前，企業(yè)需全面評(píng)估當(dāng)前生產(chǎn)模式。通過收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，如各工序的生產(chǎn)周期、設(shè)備利用率、物料庫(kù)存水平等，分析生產(chǎn)流程中存在的瓶頸、等待時(shí)間、過量生產(chǎn)等浪費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)，深入了解客戶需求特點(diǎn)，包括訂單的交付周期、產(chǎn)品規(guī)格變化頻率、需求量波動(dòng)情況等。例如，某電子產(chǎn)品制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶訂單多為小批量、多品種，傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重，通過對(duì)現(xiàn)狀和需求的分析，明確了實(shí)施拉動(dòng)式系統(tǒng)的必要性。二、制定科學(xué)合理的生產(chǎn)計(jì)劃基于客戶需求預(yù)測(cè)，制定主生產(chǎn)計(jì)劃。預(yù)測(cè)可結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)趨勢(shì)分析、客戶訂單意向等，采用時(shí)間序列分析、回歸分析等方法提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。將主生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化到各生產(chǎn)工序和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確定每個(gè)工序的生產(chǎn)數(shù)量、交付時(shí)間。同時(shí)，考慮生產(chǎn)過程中的不確定性，如設(shè)備故障、原材料供應(yīng)延遲等，預(yù)留一定的緩沖時(shí)間或產(chǎn)能，確保生產(chǎn)計(jì)劃具有可執(zhí)行性和靈活性。三、建立有效的看板管理體系看板是拉動(dòng)式系統(tǒng)的信息傳遞工具，分為生產(chǎn)看板和取貨看板。生產(chǎn)看板標(biāo)明后工序所需產(chǎn)品的品種、數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間等信息，前工序依據(jù)生產(chǎn)看板進(jìn)行生產(chǎn)；取貨看板則用于后工序向前工序領(lǐng)取物料或半成品。設(shè)計(jì)看板時(shí)，需明確看板的格式、內(nèi)容和使用規(guī)則，確保信息清晰準(zhǔn)確。例如，看板上應(yīng)包含產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)批次、需求數(shù)量、存放位置等關(guān)鍵信息。同時(shí)，建立看板的發(fā)放、回收、更新流程，保證看板在生產(chǎn)過程中有效傳遞信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與物料供應(yīng)的有序銜接。四、優(yōu)化生產(chǎn)布局與物料配送根據(jù)拉動(dòng)式系統(tǒng)的運(yùn)作要求，重新規(guī)劃生產(chǎn)布局。將相關(guān)工序盡可能集中，采用單元化生產(chǎn)布局，減少物...

【原創(chuàng)好文】中國(guó)制造業(yè)可以向德國(guó)學(xué)習(xí)什么

作者：趙越

點(diǎn)擊次數(shù)： 70

德國(guó)在2013年提出了工業(yè)4.0的概念，中國(guó)在2014年提出了“中國(guó)制造2025“的概念，兩個(gè)概念的提出，可以說是中國(guó)向德國(guó)的學(xué)習(xí)。但雖然發(fā)展的目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)智能制造，中國(guó)和德國(guó)相比較，還有很多需要學(xué)習(xí)的地方。眾所周知，德國(guó)制造業(yè)以精密嚴(yán)謹(jǐn)著稱，支撐德國(guó)制造稱霸全球的是大量的隱形冠軍。所謂的隱形冠軍，有三條標(biāo)準(zhǔn)：一是在本行業(yè)處于數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先位置；二是營(yíng)業(yè)額在20億美元左右；三是在其專業(yè)領(lǐng)域盡管鼎鼎有名。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，這樣的企業(yè)在德國(guó)大約有1400多家，占全球的一半左右，它們不僅擁有獨(dú)特的產(chǎn)品和技術(shù)，而且還掌握著說一不二的定價(jià)權(quán)。而支撐這些企業(yè)在各自行業(yè)里面成為隱形冠軍的，則是德國(guó)整個(gè)國(guó)家及各企業(yè)對(duì)人才的重視及培養(yǎng)的氛圍。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，最近一段時(shí)間討論比較火的中美貿(mào)易戰(zhàn)，美國(guó)實(shí)施了對(duì)中興的制裁后，導(dǎo)致中興由于缺芯，機(jī)陷于休克，引發(fā)了大家對(duì)中國(guó)芯的激烈討論，而討論的主題則離不開占據(jù)全球光刻機(jī)市場(chǎng)份額80%的荷蘭ASML公司，位于光刻機(jī)中心的非常重要的鏡頭，就是由德國(guó)蔡司公司制造的，這種鏡片是需要靠人手工打磨的，再精密的儀器也無法生產(chǎn)，同樣的鏡片，不同的工人去磨，光潔度相差十倍，而拋光鏡片的工人，祖孫三代在同一家公司同一個(gè)職位。這背后支撐的，是德國(guó)國(guó)家、企業(yè)對(duì)技術(shù)工人的重視和培養(yǎng)，是德國(guó)的工匠精神的體現(xiàn)。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品，任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改，轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將負(fù)法律責(zé)任。

發(fā)布時(shí)間： 2021 - 09 - 14

【原創(chuàng)好文】縮短制造周期-流動(dòng)制造

作者：楊兆平

點(diǎn)擊次數(shù)： 58

我們都知道精益生產(chǎn)關(guān)注的是流程的速度，通過減少/消除流程中的各種浪費(fèi)時(shí)間來提升周轉(zhuǎn)速度。從精益價(jià)值流分析我們知道，流程中增加價(jià)值的時(shí)間非常少，與總的制造周期相比，甚至可以忽略不計(jì)，那為什么總的制造周期需要如此長(zhǎng)呢？在離散型制造企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，產(chǎn)品總是一道工序加工完成后，落地存放，等著進(jìn)入下一道工序加工。若以產(chǎn)品/零部件為跟蹤對(duì)象，很容易發(fā)現(xiàn)存放等待的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工序的加工時(shí)間，工序越多，累積的等待時(shí)間就越長(zhǎng)，制造周期也就更長(zhǎng)了。精益生產(chǎn)縮短制造周期，首要任務(wù)即是消除/減少流程間的等待排隊(duì)時(shí)間。流動(dòng)制造模式被認(rèn)為是離散型制造業(yè)縮短制造周期的最佳解決方案。所謂流動(dòng)即是盡量讓產(chǎn)品/部件通過每道工序不停留，像流水一樣順著工藝路線加工完成，“單件流”是流動(dòng)制造模式的最高境界。但要真正讓產(chǎn)品制造流動(dòng)起來需要克服很多困難。如：工藝布局不當(dāng)、工序不平衡、過程質(zhì)量不穩(wěn)定、產(chǎn)品切換時(shí)間長(zhǎng)、特殊工藝條件……等因素，為了解決這些問題，精益前輩們通過多年的實(shí)踐摸索，總結(jié)提煉出了面對(duì)各種問題的解決方案，如：精益布局優(yōu)化、生產(chǎn)線平衡改善、快速換型、流程能力改善、看板拉動(dòng)……等。不同行業(yè)/企業(yè)要實(shí)現(xiàn)流動(dòng)制造目標(biāo)可能面臨的挑戰(zhàn)不盡相同，需要結(jié)合企業(yè)流程現(xiàn)狀抽絲剝繭，梳理出成功的關(guān)鍵因素，并逐一制定改善方案。實(shí)現(xiàn)流動(dòng)制造除了借助精益各種改善工具之外，更為重要的是企業(yè)管理人員要有流動(dòng)的意識(shí)。一旦產(chǎn)品流動(dòng)起來了，也就意味著全流程變得更加脆弱，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常停滯，帶來的損失可能較以往更大，需要管理人員第一時(shí)間去解決。同時(shí)，我們也應(yīng)清醒地看到，這恰好是問題暴露的最好方式，并非流動(dòng)制造模式帶來的問題，恰好是原有離散型制造模式所掩蓋的問題，精益生產(chǎn)就是逐步地解決這些問題。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品，任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改，轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將負(fù)法律責(zé)任。

發(fā)布時(shí)間： 2021 - 09 - 13

【原創(chuàng)好文】做好生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)鍵

作者：楊思民

點(diǎn)擊次數(shù)： 68

計(jì)劃管理是制造企業(yè)有效運(yùn)作的火車頭，計(jì)劃體系是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，計(jì)劃部門是企業(yè)的中樞大腦。生產(chǎn)計(jì)劃管理就是計(jì)劃調(diào)動(dòng)一切資源，快速、準(zhǔn)確、高質(zhì)量、低成本的完成生產(chǎn)任務(wù)。在做計(jì)劃的過程中，常常面臨的問題是：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、需求多變、急單變更單多、產(chǎn)銷不平衡、頻頻缺料等，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)組織的混亂，經(jīng)?？吹健皫?kù)存堆積如山但還不能準(zhǔn)時(shí)交貨”的“雙輸”局面。那么如何做好生產(chǎn)計(jì)劃？以下建議可供大家參考。1.要有系統(tǒng)性思維要能夠站在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的角度來看待計(jì)劃，考慮上下游之間的協(xié)同關(guān)系、供需關(guān)系、契約關(guān)系。很多企業(yè)的計(jì)劃是矛盾的，工廠已經(jīng)超負(fù)荷，產(chǎn)能明顯不足，還要超量排產(chǎn)；物料明明不夠，非得排上線；客戶需求明明不緊急，非得火急火燎的做出來；……很多問題都是不具備供應(yīng)鏈思維的后果，部門壁壘的產(chǎn)物。計(jì)劃部門要能夠發(fā)現(xiàn)主要矛盾，提前預(yù)警，提前準(zhǔn)備，提前協(xié)調(diào)，盡量減少這類問題的發(fā)生。2.需求管理能力需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，有需求才能生產(chǎn)。根據(jù)不同的生產(chǎn)模式（MTO、MTS、ATO、ETO），需求對(duì)計(jì)劃及生產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)方式不同。管理可以很大程度上影響需求，使需求產(chǎn)生在我們期望的方向，從而使得需求可預(yù)測(cè)、可掌控。需求管理是對(duì)市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品之間的深度協(xié)同，比如通過與客戶的主動(dòng)、深入、高頻次溝通了解預(yù)測(cè)需求；通過對(duì)顧客的主動(dòng)服務(wù)、溝通對(duì)訂單需求交期進(jìn)行精確的管理等。3.承上啟下的主計(jì)劃主計(jì)劃的職能簡(jiǎn)單講就是承上啟下?！俺猩稀笔菍?duì)需求管理，如何對(duì)銷售計(jì)劃進(jìn)行溝通、銜接和管理，“啟下”要落實(shí)到具體每個(gè)時(shí)間段生產(chǎn)什么產(chǎn)品來滿足需求，對(duì)接物料需求計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。4.計(jì)劃與執(zhí)行有效協(xié)同好的計(jì)劃不僅能夠準(zhǔn)確執(zhí)行，還能保證在合理的庫(kù)存范圍內(nèi)準(zhǔn)確達(dá)成交付，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方的協(xié)同，不讓計(jì)劃和執(zhí)行是“兩層皮”。避免以下兩種現(xiàn)象：一種現(xiàn)象是“看菜吃飯”，不管市場(chǎng)需要什么，有什么物料、有什么產(chǎn)能就做什么，這樣計(jì)劃是能夠達(dá)成了，但滿足不了需求；另一種現(xiàn)...

發(fā)布時(shí)間： 2021 - 09 - 10

【原創(chuàng)好文】推行生產(chǎn)效率化的方法

作者：紀(jì)宏哲

點(diǎn)擊次數(shù)： 84

生產(chǎn)效率化的最終目標(biāo)就是如何降低生產(chǎn)成本。因此必須提高單位時(shí)間的生產(chǎn)量、提升人均生產(chǎn)性以及減少材料的損耗。步驟一：減少七大損失七大損失并不是發(fā)生在所有的設(shè)備上，因設(shè)備的特性、產(chǎn)品的特性和設(shè)備管理的情形不同，發(fā)生的狀態(tài)也有所差異。有的是因?yàn)槌３０l(fā)生故障、短停機(jī)而使稼動(dòng)率降低，有的是因?yàn)閾Q模換線時(shí)間太長(zhǎng)、次數(shù)太多而影響稼動(dòng)率。因此有必要集中測(cè)定來了解是否有七大損失的發(fā)生？損失到什么程度？損失的結(jié)構(gòu)是怎么樣的，有必要從損失的大小了解開始推行，在步驟一里面把損害設(shè)備的固有能力七大損失以定量方式展現(xiàn)出來，并明確的表示出其貢獻(xiàn)度有多大及實(shí)施對(duì)策時(shí)優(yōu)先順序。步驟二：提高設(shè)備的綜合效率通常減少七大損失，設(shè)備綜合效率會(huì)馬上提升，因此徹底的改善七大損失才是上策。因此在推行七大損失的改善時(shí)要考慮以下的事項(xiàng)，以提高改善效果：1、改善的成果有沒有達(dá)到？2、改善對(duì)設(shè)備綜合效率有多少的貢獻(xiàn)？如果沒有幫助，原因是什么？3、七大損失的結(jié)構(gòu)有沒有變化？4、除了從前發(fā)生的慢性損失以外，還有沒有突發(fā)性的問題？5、今后應(yīng)該解決的重點(diǎn)損失與課題是什么？總之，不提高設(shè)備綜合效率是沒有意義的，在減少七大損失的同時(shí)也要解決待料的問題，才有效果。步驟三：提高勞動(dòng)生產(chǎn)性減少七大損失，提高了設(shè)備綜合效率，接下來的工作就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)性。設(shè)備綜合效率提高以后，產(chǎn)量的生產(chǎn)性通常會(huì)隨著提高，可是勞動(dòng)生產(chǎn)性不一定會(huì)提高。最后的目的是要使勞動(dòng)生產(chǎn)性提高才有效果，否則就沒有意義，如果是設(shè)備綜合生產(chǎn)率雖然提高了，但勞動(dòng)生產(chǎn)性沒有改善，唯一的原因是編制人力沒有做合理的調(diào)整?，F(xiàn)況的編制人力之所以沒有比設(shè)計(jì)時(shí)估計(jì)的人力來得多，是因?yàn)槎掏C(jī)、調(diào)整次數(shù)太多、換型換模頻率太高，不得不如此。步驟四：推動(dòng)午休期間無人運(yùn)轉(zhuǎn)為了進(jìn)一步提高勞動(dòng)生產(chǎn)性，應(yīng)該向著午休期間以及班與班之間無人運(yùn)轉(zhuǎn)的方向推進(jìn)。如果午休期間一個(gè)小時(shí)完全運(yùn)轉(zhuǎn)，約可提高10%的生產(chǎn)性，效果也是很...

發(fā)布時(shí)間： 2021 - 09 - 09

【原創(chuàng)好文】從“智豬博弈”看企業(yè)績(jī)效管理

作者：范貴麟

點(diǎn)擊次數(shù)： 89

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個(gè)踏板，每踩一次踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊就會(huì)落下少量食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽前剛好吃光所有的食物；如果大豬踩動(dòng)踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃到另一半殘羹。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“智豬博弈”是一個(gè)著名的博弈論例子。“智豬博弈”告訴我們，誰先去踩這個(gè)踏板，就會(huì)造福全體，但多勞卻并不一定多得。在現(xiàn)實(shí)生活中，很多人都只想付出最小的代價(jià)，得到最大的回報(bào)，爭(zhēng)著做那只坐享其成的小豬。“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”說的正是這樣一個(gè)道理。這三個(gè)和尚都想做“小豬”，卻不想付出勞動(dòng)，不愿承擔(dān)起“大豬”的義務(wù)，最后導(dǎo)致每個(gè)人都無法獲得利益。在日常的人際關(guān)系中，有一些人會(huì)成為不勞而獲的“小豬”，而又另一些人充當(dāng)了費(fèi)力不討好的“大豬”。顯然，“小豬躺著大豬跑”的情況并不是小豬和大豬的“素質(zhì)”造成的，也不是小豬和大豬的“主觀能動(dòng)性”決定的，而是這個(gè)豬圈的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)有3個(gè)：1、每次落下的食物數(shù)量；2、踏板與投食口之間的距離；3、踏板踩踏的難度系數(shù)與食物的對(duì)應(yīng)關(guān)系?；谝陨?個(gè)指標(biāo)，我們?cè)噲D改變一下游戲規(guī)則，看看效果如何：方案一：減量方案投食僅原來的一半分量，導(dǎo)致大豬小豬都不踩踏板了。小豬踩，大豬會(huì)把食物吃完；大豬踩，小豬會(huì)把食物吃完。這意味著誰踩就給另一方貢獻(xiàn)食物。減量方案，在某些企業(yè)是存在的。管理者的初衷是好的，原來沒有績(jī)效考核，導(dǎo)致要么大鍋飯，要么“小豬躺著大豬跑”，面對(duì)這種情況于是有了減量方案，把原來員工的工資，硬性分出一大塊來做績(jī)效考核，完成所有績(jī)效可以拿滿，少完成就扣錢。這就類似讓大豬小豬都吃不飽，或者說需要付出更多才能吃飽，那么大豬小豬都會(huì)跑起來嗎？結(jié)果事與愿違，大家選擇“消極怠工”。方案二：增量方案...

發(fā)布時(shí)間： 2021 - 09 - 08

【原創(chuàng)好文】精益生產(chǎn)淺談

作者：郭俊超

點(diǎn)擊次數(shù)： 59

精益生產(chǎn)是一種以客戶需求為拉動(dòng)，以消除浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)以6S三定目視化、七大浪費(fèi)及現(xiàn)場(chǎng)改善為基礎(chǔ)，在前期精益生產(chǎn)時(shí)進(jìn)行推動(dòng)，全員參與，立竿見影，極大的提高員工參與積極性，使員工正確認(rèn)識(shí)推動(dòng)精益生產(chǎn)的意義，同時(shí)能夠消除車間浪費(fèi)，不斷改善。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品，任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改，轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將負(fù)法律責(zé)任。

發(fā)布時(shí)間： 2021 - 09 - 07