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發布時間: 2025 - 07 - 14
點擊次數: 0
精益生產體系中,拉動式系統以其“按需生產”的理念,成為減少浪費、提升生產靈活性與響應速度的關鍵工具。與傳統推動式生產模式不同,拉動式系統從客戶需求出發,由后工序向前工序發出生產指令,實現物料與生產活動的精準流動。若想成功實施這一系統,可按照以下步驟逐步推進。一、深入分析生產現狀與需求實施拉動式系統前,企業需全面評估當前生產模式。通過收集生產數據,如各工序的生產周期、設備利用率、物料庫存水平等,分析生產流程中存在的瓶頸、等待時間、過量生產等浪費現象。同時,深入了解客戶需求特點,包括訂單的交付周期、產品規格變化頻率、需求量波動情況等。例如,某電子產品制造企業發現客戶訂單多為小批量、多品種,傳統推動式生產導致庫存積壓嚴重,通過對現狀和需求的分析,明確了實施拉動式系統的必要性。二、制定科學合理的生產計劃基于客戶需求預測,制定主生產計劃。預測可結合歷史銷售數據、市場趨勢分析、客戶訂單意向等,采用時間序列分析、回歸分析等方法提高預測準確性。將主生產計劃細化到各生產工序和時間節點,確定每個工序的生產數量、交付時間。同時,考慮生產過程中的不確定性,如設備故障、原材料供應延遲等,預留一定的緩沖時間或產能,確保生產計劃具有可執行性和靈活性。三、建立有效的看板管理體系看板是拉動式系統的信息傳遞工具,分為生產看板和取貨看板。生產看板標明后工序所需產品的品種、數量、生產時間等信息,前工序依據生產看板進行生產;取貨看板則用于后工序向前工序領取物料或半成品。設計看板時,需明確看板的格式、內容和使用規則,確保信息清晰準確。例如,看板上應包含產品名稱、生產批次、需求數量、存放位置等關鍵信息。同時,建立看板的發放、回收、更新流程,保證看板在生產過程中有效傳遞信息,實現生產與物料供應的有序銜接。四、優化生產布局與物料配送根據拉動式系統的運作要求,重新規劃生產布局。將相關工序盡可能集中,采用單元化生產布局,減少物...
作者: 紀宏哲
點擊次數: 446
“零”故障設備四階段與維護保養方式的關系:“零”故障設備七步驟:要想實現設備“零”故障,我們需要有正確的路徑與方法,首先我們必須理解實現設備零故障活動的四個階段:第一階段“穩定故障間隔變化”在這一階段,主要是消除設備的強制劣化;第二階段“延長設備固有壽命”在這一階段,主要是改善設備自然劣化;第三階段“按時恢復劣化”,在這一階段,主要是持續恢復設備的自然劣化;第四階段“預測設備壽命”。實現設備“零”故障有七個步驟,分別是:1)基本、使用條件與現狀的差異分析;2)基本、使用條件與現狀差異的改善;3)基本、使用條件維持基準的建立;4)壽命延長及弱點改善對策;5)點檢、整備的效率化;6)設備綜合診斷;7)設備的極限使用。七步驟與保養方式有什么關系?1、預防保養系統整備:主要進行步驟1-3,,步驟1-3是以減少功能停止型故障和強化預防保養為重點的活動,尤其與自主保養并行實施很重要。2、改良保養的實施:進行步驟4,步驟4以延長設備MTBF為主要目的,提高設備穩定性。3、預知保養的實施:進行步驟5,步驟5以縮短MTTR為重點。提升維保人員技能水平。4、品質保養體制的建立:進行步驟6,步驟6的重點在于減少功能衰減型的故障,并加上步驟5為止的總反省,作為保養人員品質保養活動的總整理。5、計劃保養系統的建立:進行步驟7,步驟7的重點在于綜合1-6步驟,建立并完善整體計劃保養系統,形成標準化。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 10 - 16
作者: 陳唯果
點擊次數: 153
準時生產(JIT):又譯實時生產系統,簡稱JIT系統,其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步,實現以恰當數量的物料,在恰當的時候進入恰當的地方,生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存,縮短工時,降低成本,提高生產效率。指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候,按需要的量,生產出所需要的產品。它是在1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一提出,是由日本豐田汽車公司創立的一種獨特的生產方式。同時,它也是是精益生產方式的核心支柱,是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系。通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用,消除各種無效勞動和浪費,確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品,從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”,它要求生產過程中各個環節銜接的準時化,沒有不必要的物流停頓和庫存,按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。JIT強調消除生產中的一切浪費,其中包括過量生產、部件與操作者的移動和等待時間、劣質品的制造、物料儲存等。準時化生產是在正確時間、正確地點、做正確的事情,以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產模式。它的理想目標是6個“零”和1個“一”,即零缺陷、零儲備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。準時化生產的基本原則:(1)根據需求量確定生產節拍。(2)用看板進行后工序領取的方式,實現拉動式生產。(3)按流程生產。是一個一個地按順序進行生產,根據后工序的領取狀況推進工序的進展的機制。JIT在管理領域的四個要素:①構性流程制造它的具體體現是連續性流程制造的概念。其重點是根據特定的流程和產出來縮短生產周期。②適用性這是J. w.朱蘭博士在定義質量概念時提出的。適用性是指要了解和滿足顧客的確切需求。其基本原則是在經營過程的每一個步驟上都有...
發布時間: 2020 - 10 - 14
作者: 白興
點擊次數: 162
精益生產(Lean Production),簡稱“精益”,是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式,同時它又是一種理念,一種文化。精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比,具有非常卓越的模式, 是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業,如服務業、物流運輸業、飲食業等,并且推行十分成功。精益生產方式依存于五大基本原則:價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。冠卓咨詢顧問總結認為:離開五大基本原則的支持,精益生產方式 只會“形似”,起不到應有的效果;企業推行精益生產方式必須堅持五大基本原則,以其為基本出發點,推行過程中才會取得事半功倍的效果。一、精確的確定產品的價值產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量,功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。產品的價值構成;1、產品的價值是由顧客定義在產品的價值構成中,如產品的價格過高,超過顧客的承受能力,盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求,但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克 ·韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道,GE公司曾經開發出一種電燈泡,這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多,但是價格是市場上一般燈泡的幾倍,最終沒能 獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能,雖然也是產品價值的一部分,但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在,如裝飾,對于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用,“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分,可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。2、產品的價值是生產者創造的產品的價值是由顧客定義的,但是由生產者創造的。來自歐洲,尤其是德國的大多數企...
發布時間: 2020 - 10 - 13
作者: 趙越
點擊次數: 222
說起管理,很多人不陌生,無論是生活還是工作,管理都會涉及到方方面面的內容。對于企業來說管理更是不能避免的話題,而且針對企業管理有很多的研究內容,也形成了各種各樣的管理理念。說起管理是什么,目前教科書式的定義為“管理就是通過運用組織的資源,結合眾人的智慧和努力,通過計劃、組織、領導、控制、協調等手段達成組織的目標的過程”。從事企業管理咨詢工作多年,對于企業管理來說,我還是比較認同日本改善思想之父今井正明先生提出的管理的理念“維持和改善”。最近有時間重溫了今井正明先生的著作《改善》,談一談我的一些理解。對于企業管理,特別是現場管理,如何安全、適時、高效的生產出市場所需的良品,是現場管理的使命,現場所有的管理活動都是圍繞此使命開展。而維持和改善是做好現場管理非常重要的方向,企業不同的層級維持和改善的分配不同,從基層到高層,維持活動所占比例越來越少,改善比例越來越多,這樣才能保持企業管理在確保穩定的同時,還能夠在企業方針指導下保持不斷向上的活力。維持活動開展的重點是如何將企業常態化的管理內容標準化,盡可能減少過程中的異常變差波動,確保企業正常穩定的運營,如管理流程、制度的標準化、作業標準化、業務流程標準化等。改善活動則是不斷為企業向前發展提供動力,很多企業將改善活動和日常的維持活動有很明顯的區分界限,認為改善是改善,維持是維持,但實際管理中,維持活動是需要通過持續的改善活動進行不斷的優化完善,因為任何管理標準都不是十全十美的,需要在不斷地實踐中進行補充完善,就需要持續不斷的改善。因此將維持活動和改善活動進行有效的融合,通過PDCA+SDCA的管理模式不斷的推進企業管理持續向前發展,是企業管理,特別是現場管理的重點。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 10 - 04
作者: 張光旭
點擊次數: 185
實際設計生產線時會受到產品類型、零件工藝、批量多少、生產節拍、場地大小、設備參數等多方面的限制,但在設計思路上,可以從以下三方面做一些思考:1、實現物理上的實體產品線(cell、流水線)。工藝流程在布局上實現流水化,工序之間最好無斷點,就可以消除因斷點產生的在制品庫存、搬運、等待,就減少了管理的復雜度、時間浪費與綜合成本。要實現無斷點或斷點合并,就要保證或努力去改善,做到各上下工序的節拍基本相同,否則就合并不起來。要保證節拍基本相同要做各工序人力重新劃分,設備位置調整、設備數量增減、剝離一部分作業到線外。2、做到一個包含“部分物理上實體產品線與部分工藝流程上虛擬產品線”的產品線。最大限度的斷點合并之后,一定還有沒法合并的,要做對接,也就說過的虛擬流水線或產品線。針對不是太貴的設備要做到設備專用化,因為讓設備閑置等待的浪費遠小于交付的壓力與收益。有多少這樣的虛擬產品線要去梳理出來,有多少設備要專用化的要去列一下,做個投入與產出簡單對比。梳理之后,因為產品線是虛擬的,所以一定要做到信息上的迂回到直傳,即虛擬產品線做到自我管理,上下工序不要讓調度去協調了,只要上下工序的操作者溝通就行。調度就做修理進度的跟進。3、做“完全無實體上的產品線,只有工藝流程上的虛擬產品線”。設備大貴少,對接也做不了,就做協同,就要設定上下工序之間標準作業,先來一個寬放的標準,固化好,讓上工序把幾點完工的信息,在完工之前的幾天幾小時幾分鐘釋放出來,給下工序去準備人機料法環測的工作,這一工作就要調度去先跟進,這個協同工作標準化之后,交付給產品線的組長。按這三類設計的前后順序去規劃,形成三類產品線,每類產品線對應不同部件的產品線,每個產品線有不同管理難度與制度,每個產品線有不同的負責人,車間主任與調度管理復雜度會減少很多,再考慮詳細設計的內容(樓層、空間、位置、距離與人機料法環測),再規劃車間班組管理本文為冠...
發布時間: 2020 - 10 - 02
作者: 于學禮
點擊次數: 206
生產線平衡是我們做現場改善非常常用的一項改善技術,通過生產線平衡改善可以有效實現生產資源的合理利用從而降低生產成本,縮短生產周期。我們都知道,一個水桶能裝多少水是由最短的木板的長度決定的,這就是著名的木桶理論,相應的一條產線的能貢獻多少產能是由能力最低的也就是產出時間最長的工序決定的,這就是我們常說的瓶頸工序,非瓶頸工序的生產周期再短、產能再高增加的只是在制品、搬運和等待等各種各樣的浪費,帶來的并不是真正的企業效益,我們應該關注的是產線整體的產出速度而不是局部。所謂生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化,調整作業負荷,以使各工序作業時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業間不平衡導致的效率損失以及生產過剩。我們常用平衡率來衡量工序間作業時間平衡的程度。生產線平衡做的比較好的比如電子制造業平衡率基本上都在85%以上,但也有一些行業或者企業的平衡率只有60%左右,這主要體現在以設備為主或生產過程不連續的企業。那么當我們企業的生產線平衡存在問題時如何對其進行改善呢,第一步現狀調查,主要是進行時間測量、OEE、OPE等效率數據收集;第二步減少浪費,主要是識別生產過程中的八大浪費,并通過相應的改善工具方法對現場存在的浪費進行改善;第三步計算需求產出周期,通過這一步我們要明確我們的產線生產節拍設定多少是合理的;第四步山積表平衡,就是運用山積表這個工具對各工序作業單元的時間進行疊加,并與第三步計算的節拍時間進行對比,從而明確我們未來的改善方向;第五步建立新的作業流程,也就是進行新流程的設計;第六步流程驗證與完善,最后進行標準化,從而把經過驗證的新流程固化下來。所有的改善首先要對現狀進行調查,通過現狀數據的收集明確整體的瓶頸在哪里,同時在測量過程中發現改善機會。工時測量在不同的行業分辨率也不同用到的方法也不一樣,比如電子制造業等以秒或者分鐘為單位的周期時間,最常用的是秒表測時法,而裝...
發布時間: 2020 - 10 - 01
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