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精益生產(chǎn)拉動(dòng)式系統(tǒng)實(shí)施步驟

作者：

發(fā)布時(shí)間： 2025 - 07 - 14

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精益生產(chǎn)體系中，拉動(dòng)式系統(tǒng)以其“按需生產(chǎn)”的理念，成為減少浪費(fèi)、提升生產(chǎn)靈活性與響應(yīng)速度的關(guān)鍵工具。與傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)模式不同，拉動(dòng)式系統(tǒng)從客戶需求出發(fā)，由后工序向前工序發(fā)出生產(chǎn)指令，實(shí)現(xiàn)物料與生產(chǎn)活動(dòng)的精準(zhǔn)流動(dòng)。若想成功實(shí)施這一系統(tǒng)，可按照以下步驟逐步推進(jìn)。一、深入分析生產(chǎn)現(xiàn)狀與需求實(shí)施拉動(dòng)式系統(tǒng)前，企業(yè)需全面評(píng)估當(dāng)前生產(chǎn)模式。通過收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，如各工序的生產(chǎn)周期、設(shè)備利用率、物料庫存水平等，分析生產(chǎn)流程中存在的瓶頸、等待時(shí)間、過量生產(chǎn)等浪費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)，深入了解客戶需求特點(diǎn)，包括訂單的交付周期、產(chǎn)品規(guī)格變化頻率、需求量波動(dòng)情況等。例如，某電子產(chǎn)品制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶訂單多為小批量、多品種，傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，通過對(duì)現(xiàn)狀和需求的分析，明確了實(shí)施拉動(dòng)式系統(tǒng)的必要性。二、制定科學(xué)合理的生產(chǎn)計(jì)劃基于客戶需求預(yù)測(cè)，制定主生產(chǎn)計(jì)劃。預(yù)測(cè)可結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)趨勢(shì)分析、客戶訂單意向等，采用時(shí)間序列分析、回歸分析等方法提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。將主生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化到各生產(chǎn)工序和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確定每個(gè)工序的生產(chǎn)數(shù)量、交付時(shí)間。同時(shí)，考慮生產(chǎn)過程中的不確定性，如設(shè)備故障、原材料供應(yīng)延遲等，預(yù)留一定的緩沖時(shí)間或產(chǎn)能，確保生產(chǎn)計(jì)劃具有可執(zhí)行性和靈活性。三、建立有效的看板管理體系看板是拉動(dòng)式系統(tǒng)的信息傳遞工具，分為生產(chǎn)看板和取貨看板。生產(chǎn)看板標(biāo)明后工序所需產(chǎn)品的品種、數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間等信息，前工序依據(jù)生產(chǎn)看板進(jìn)行生產(chǎn)；取貨看板則用于后工序向前工序領(lǐng)取物料或半成品。設(shè)計(jì)看板時(shí)，需明確看板的格式、內(nèi)容和使用規(guī)則，確保信息清晰準(zhǔn)確。例如，看板上應(yīng)包含產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)批次、需求數(shù)量、存放位置等關(guān)鍵信息。同時(shí)，建立看板的發(fā)放、回收、更新流程，保證看板在生產(chǎn)過程中有效傳遞信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與物料供應(yīng)的有序銜接。四、優(yōu)化生產(chǎn)布局與物料配送根據(jù)拉動(dòng)式系統(tǒng)的運(yùn)作要求，重新規(guī)劃生產(chǎn)布局。將相關(guān)工序盡可能集中，采用單元化生產(chǎn)布局，減少物...

【原創(chuàng)好文】AM自主維護(hù)活動(dòng)指標(biāo)設(shè)定及成功的關(guān)鍵

作者：辛健

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在我們以往推動(dòng)的自主維護(hù)活動(dòng)中很難設(shè)定可量化的目標(biāo)，這也是一直困惑我們的問題。其實(shí)目標(biāo)設(shè)定可以由預(yù)期想要達(dá)到的結(jié)果來決定，自主維護(hù)的開展觀念是；到什么時(shí)候?yàn)橹鼓苡卸嗌俜值乃剑總€(gè)步驟的完成時(shí)限，設(shè)備整理的效率。這就可以設(shè)定兩方面的指標(biāo)，1、活動(dòng)過程指標(biāo)，如步驟開展進(jìn)度、步驟開展完成的設(shè)備臺(tái)數(shù)等，2、結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)：故障、設(shè)備綜合效率、短暫停機(jī)件數(shù)、品質(zhì)不良等，下面這張圖是某公司設(shè)定的AM指標(biāo)，供大家參考。為了能成功的開展自主維護(hù)活動(dòng)，我總結(jié)了一下12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，分別為：第一，部門間的協(xié)調(diào)很重要；第二，組織主導(dǎo)以求實(shí)踐；第三，樣板先行加強(qiáng)指導(dǎo)能力；第四，診斷的做法要日常化；第五，從傳達(dá)教育中去學(xué)習(xí)相關(guān)內(nèi)容；第六，深入了解OPL的內(nèi)容；第七，成功的經(jīng)驗(yàn)就是挑戰(zhàn)；第八，活動(dòng)過程中實(shí)施個(gè)別改善；第九，活動(dòng)看板是領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的工具；第十，會(huì)議是小組活動(dòng)的指針；第十一，執(zhí)行力要強(qiáng)；第十二，徹底執(zhí)行。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品，任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改，轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將負(fù)法律責(zé)任。

發(fā)布時(shí)間： 2020 - 07 - 24

【原創(chuàng)好文】精益生產(chǎn)該怎樣做？重點(diǎn)是什么？

作者：吳曉華

點(diǎn)擊次數(shù)： 263

精益生產(chǎn)的管理涉及多個(gè)方面，如果從企業(yè)的角度考慮推行精益生產(chǎn)應(yīng)該怎么做，首先要明確企業(yè)要推行精益生產(chǎn)的目的是什么，特別是要識(shí)別企業(yè)經(jīng)營過程的目前的痛點(diǎn)，希望推行精益生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)解決什么問題，以此為出發(fā)點(diǎn)，通過點(diǎn)的改善，將精益管理的思想和方法導(dǎo)入企業(yè)，以點(diǎn)帶面逐漸在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)的精益生產(chǎn)管理體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營體系的提升。在具體推行方面，高層的支持，特別是以上所提到的高層必須有堅(jiān)定的信念堅(jiān)持精益生產(chǎn)的推行，必須明確目標(biāo)，希望精益生產(chǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么或解決什么問題，并不遺余力的給予支持，這樣精益生產(chǎn)才可能有效的推行，并取得希望的效果，否則最終將會(huì)半途而廢。企業(yè)導(dǎo)入推行精益生產(chǎn)很容易，通過一定的培訓(xùn)、體系的搭建，但精益生產(chǎn)的管理難在堅(jiān)持，難在將精益生產(chǎn)和企業(yè)運(yùn)營管理相融合，形成適合企業(yè)自身的精益文化，而這一過程不是一件一蹴而就的事情，需要企業(yè)高層的認(rèn)同，持之以恒的堅(jiān)持，最終為企業(yè)鑄就一條可持續(xù)發(fā)展之路。精益生產(chǎn)在企業(yè)落地，一般應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面：1、需要公司高層持之以恒的重視。按照以往的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)推行精益一般需要自上而下推行，因?yàn)榫娴耐菩惺切枰獏f(xié)調(diào)各種資源、需要各方面力量的投入，如果公司高層不重視或者只是一時(shí)心血來潮，即使推行了精益，也不能長(zhǎng)期持續(xù)下去，更談不上精益文化的形成。2、對(duì)精益生產(chǎn)的重視與推行需要自上而下，落地執(zhí)行需要自下而上。公司高層重視，投入了相應(yīng)的資源，有了推行的動(dòng)力，那接下來就需要從基層開始，逐漸開展精益改善，從基層員工開始所有人學(xué)會(huì)精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉(zhuǎn)變意識(shí)，實(shí)現(xiàn)精益管理的落地。在內(nèi)部落地阻力比較大時(shí)，可以考慮引入外部資源，但最終還是取決于高層對(duì)精益推行的重視程度。3、有了高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識(shí)，并掌握了具體精益工具方法的使用，接下來就需要從頂層設(shè)計(jì)，建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的精...

發(fā)布時(shí)間： 2020 - 07 - 22

【原創(chuàng)好文】解決問題的系統(tǒng)性思維（一）

作者：吳錦城

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職場(chǎng)的生涯都是無數(shù)個(gè)解決問題日子的連綴，對(duì)于咨詢機(jī)構(gòu)每一次的合同或項(xiàng)目的執(zhí)行過程也都是在幫助企業(yè)解決問題的過程。如何掌握運(yùn)用系統(tǒng)性思維方法解決問題成為一門核心掌握的技巧或技能。如頂級(jí)咨詢公司麥肯錫也是由于培養(yǎng)解決問題的頂級(jí)專家而出名，其中以麥肯錫命名的三本著名的書-《麥肯錫方法》，《麥肯錫意識(shí)》，《麥肯錫工具》也都緊扣“解決問題”這個(gè)職場(chǎng)的關(guān)鍵焦點(diǎn)進(jìn)行展開。您可能會(huì)接觸很多關(guān)于解決問題的方法論，如戴明的PDCA，六西格瑪流程問題解決DMAIC等等，對(duì)于不同的方法之間的差異無非是解決問題的階段步驟，或不同問題之間用到的工具存在的差異，對(duì)于解決問題的整體思維是具有異曲同工的，回到問題解決的流程無非如下圖所示：這里所展示的是典型的問題解決的流程，對(duì)于不同的問題，流程或許會(huì)有些差異，如在發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，如果問題的表征現(xiàn)象比較的淺顯，可能后續(xù)的執(zhí)行流程就會(huì)直接導(dǎo)入對(duì)策，這些點(diǎn)的內(nèi)容，我會(huì)在后續(xù)的文章會(huì)進(jìn)行闡述。其實(shí)解決問題的系統(tǒng)思維的核心是對(duì)問題如何進(jìn)行宏觀系統(tǒng)的架構(gòu)，這里我覺得離不開兩個(gè)核心的能力：邏輯思維+發(fā)散思維，邏輯性構(gòu)成問題到對(duì)策的縱向串聯(lián)，每個(gè)環(huán)節(jié)的相互支撐；發(fā)散思維又構(gòu)成對(duì)于整個(gè)邏輯的發(fā)散補(bǔ)充，簡(jiǎn)單來講就是構(gòu)成問題解決的廣度及深度交絡(luò)。而這兩個(gè)能力看似簡(jiǎn)單，還得經(jīng)過長(zhǎng)期的不斷歷練，才能形成思維的定勢(shì)。首先，我們從問題本身進(jìn)行切入，分享一下如何“發(fā)現(xiàn)問題”。（1）定義問題：期望與現(xiàn)狀之前的差異這里的期望，就是“業(yè)務(wù)的需求”，或通俗稱為“客戶的需求”，當(dāng)然客戶可以界定為外部客戶跟內(nèi)部客戶。在商界，這個(gè)需求有以下幾個(gè)典型的形式：競(jìng)爭(zhēng)需求，組織需求，財(cái)務(wù)需求和運(yùn)作需求。企業(yè)在不同的階段具有不同的期望值，這就構(gòu)成的實(shí)際現(xiàn)況與需求的同期性，如某企業(yè)2020年的從公司運(yùn)營成本分析發(fā)現(xiàn)，其單件制造成本為40元/件，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單件成本為38元/件，并且從財(cái)務(wù)角度分析，如果維持40元/件...

發(fā)布時(shí)間： 2020 - 07 - 20

【原創(chuàng)好文】淺談管理幅度與管理層次

作者：吳貴阜

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我們?cè)谄髽I(yè)管理工作中經(jīng)常會(huì)遇到管理幅度與管理層次這兩個(gè)概念，理清這兩個(gè)概念的關(guān)系對(duì)管理者提升自我的管理認(rèn)知是有很大幫助的。什么是管理幅度呢？管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量，也就是看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠管理多少人。管理幅度一般會(huì)受到行業(yè)特點(diǎn)、人員素質(zhì)（涉及的人員素質(zhì)）、工作性質(zhì)、環(huán)境特征等多項(xiàng)因素的影響。以工作性質(zhì)的影響為例，培訓(xùn)師培訓(xùn)的時(shí)候可以一對(duì)一、一對(duì)百甚至上千都沒有問題。但如果是游泳教練呢？一對(duì)一、一對(duì)十都可以，如果一對(duì)一百那就誰也學(xué)不會(huì)游泳了。管理層次是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級(jí)。管理層次的多少，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定。規(guī)模較大和任務(wù)量較重的組織，其層次可以設(shè)定得多一些，讓大家一起來分擔(dān)組織的管理職能，參與到管理活動(dòng)中的管理人員就會(huì)多些。規(guī)模較小的組織，就沒有必要安排那么多的管理人員，通常有能力的幾個(gè)管理人員就可以把組織完全管好，所以就可以采用少層次的組織結(jié)構(gòu)。管理幅度與與管理層次這兩個(gè)概念之間是什么樣的關(guān)系呢？首先，這二者之間呈反比例關(guān)系。管理幅度越大，需要設(shè)置的管理層次越少。管理者能力強(qiáng)，就可以多管一些人，企業(yè)就不需要設(shè)置過多的管理者。設(shè)置較少的工作層次，管理者把工作做到位就可以了，企業(yè)的管理人員就會(huì)少一些。反之，管理幅度越小，一個(gè)管理者管不了幾個(gè)人，設(shè)置的管理層次就會(huì)多些，多配置一些管理人員，來達(dá)到有效管理的目的。其次，由于這兩個(gè)概念之間存在反比例關(guān)系，就導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不同的形態(tài)。管理幅度較大、管理層次較少的企業(yè)組織呈扁平狀的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。而管理幅度較小、管理層次較多的組織呈金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度，即每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過5~6人。管理幅度一般來說以3~8人最優(yōu)，管理層次以3~4層左右為最佳。主管人員應(yīng)該知道管理幅度是有限度的，并...

發(fā)布時(shí)間： 2020 - 07 - 19

【精益生產(chǎn)】單件流生產(chǎn)模式特點(diǎn)

作者：王赟珍

點(diǎn)擊次數(shù)： 308

單件流-one piece flow又稱為一個(gè)流、連續(xù)流等，是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，與之對(duì)應(yīng)的另外一個(gè)概念則是“批量生產(chǎn)”-mass production/batch production。按照精益大師沃麥克的精益詞典《Lean Lexicon》給單件流或連續(xù)流的定義是：“每次生產(chǎn)和移動(dòng)一個(gè)（或一個(gè)小的、固定批量的）工件，使得工件盡可能連續(xù)的通過一系列的加工步驟，并且每一步都剛剛在下一步需要的時(shí)候完成。連續(xù)流可以采用從移動(dòng)式裝配線到手工轉(zhuǎn)移的生產(chǎn)單元等多種方式實(shí)現(xiàn)”。從這個(gè)的定義來看，單件流的流運(yùn)行模式包含了以下幾個(gè)要素：1.每次生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移一個(gè)、或一個(gè)固定的小批量（如一箱）零件；2.盡可能的連續(xù)流動(dòng)3.上下工序剛剛好的銜接。為什么要實(shí)行單件流呢？實(shí)行單件流的好處有哪些？1.保證品質(zhì)當(dāng)采用單件流時(shí)，每一個(gè)作業(yè)者都是檢驗(yàn)員。且每件產(chǎn)品很快的由下一工序查看，所以可以在大量產(chǎn)出之前迅速發(fā)現(xiàn)缺陷。2.改進(jìn)生產(chǎn)力許多伴隨批量生產(chǎn)而來的不增值作業(yè)通過單件流也隨即消除。（如擺盤，搬運(yùn)等）3.降低庫存成本4.釋放作業(yè)空間單件流減少了在制品，所以存放在制品的空間得以釋放。5.增強(qiáng)靈活性單件流通過縮短流程周期，使得企業(yè)擁有更加快速的反應(yīng)系統(tǒng)。怎么實(shí)現(xiàn)單件流呢？對(duì)于單件流而言，如果我們要想運(yùn)用得當(dāng)，必須了解其內(nèi)在運(yùn)行的要求和本質(zhì)：1.單件流生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)的是“流”，強(qiáng)調(diào)的是單件或固定小批的流轉(zhuǎn)，而不是整單的轉(zhuǎn)移、停滯和等待。2.單件流過程是自主運(yùn)行的，不需要設(shè)置工序間的停滯或人工的控制，零件進(jìn)入生產(chǎn)單元后自動(dòng)流轉(zhuǎn)，直至加工完工后流出單元，這里面的自動(dòng)不一定是自動(dòng)化，是運(yùn)營模式的自我運(yùn)行。3. 在實(shí)現(xiàn)單件流時(shí)，在同一臺(tái)設(shè)備上加工不同的品種零件的快速換裝和快速轉(zhuǎn)移是最基本的條件。4.單件流或一個(gè)流中的“一”，并不是專指一個(gè)，也可以是一個(gè)LOT，即一批，所以單件流是按個(gè)、還是按固定箱或按固定小批流...

發(fā)布時(shí)間： 2020 - 07 - 17

【精益生產(chǎn)】生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)七大任務(wù)管理

作者：宋顯龍

點(diǎn)擊次數(shù)： 986

很多企業(yè)會(huì)遇到這樣的問題，生產(chǎn)一線的管理人員每天忙著最多的事情是處理異常，到處救火，久而久之，很多班組長(zhǎng)甚至車間主管除了處理異常都不知道正常的管理應(yīng)該做哪些工作。這樣的問題如何解決呢？我們以豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理為例，作為生產(chǎn)一線的管理者，需要從七大任務(wù)的方面進(jìn)行日常管理。這七大任務(wù)包括：安全、質(zhì)量、成本、交期、人員、設(shè)備、環(huán)境。在一些管理體系特別健全的企業(yè)中，會(huì)有HES部門主管安全，會(huì)有質(zhì)量部門主管質(zhì)量，會(huì)有設(shè)備部門主管設(shè)備，甚至?xí)?S督查部門負(fù)責(zé)環(huán)境管理，那是不是這些都有專門的人做管理了，在現(xiàn)場(chǎng)就不需要一線的管理者再去關(guān)注這些方面了呢？當(dāng)然不是，作為生產(chǎn)一線的管理者，你的核心職責(zé)就是圍繞現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，而現(xiàn)場(chǎng)管理就離不開這七大任務(wù)的維度，這些都是一線管理者必須要做管控的內(nèi)容。明確了現(xiàn)場(chǎng)管理的七大任務(wù)之后還要清楚每個(gè)任務(wù)模塊都需要管理哪些方面的內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)可以將管理活動(dòng)分為三個(gè)層面，即：維持活動(dòng)，改善活動(dòng)和人才培養(yǎng)活動(dòng)。所以，在七大任務(wù)的每個(gè)任務(wù)模塊都要有這三個(gè)層面的管理活動(dòng)，而不能是僅僅停留在處理異常這些處在維持活動(dòng)層面的內(nèi)容，還要考慮哪些改善活動(dòng)和人才育成活動(dòng)要添加進(jìn)來。只有將現(xiàn)場(chǎng)管理七大任務(wù)的各個(gè)模塊都按照維持、改善和人才培養(yǎng)這三個(gè)維度進(jìn)行展開，才能解決生產(chǎn)一線管理者只會(huì)處理異常而不會(huì)正常管理的問題。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品，任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改，轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將負(fù)法律責(zé)任。

發(fā)布時(shí)間： 2020 - 07 - 15