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發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 116
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 吳曉華
點擊次數: 268
精益生產的管理涉及多個方面,如果從企業的角度考慮推行精益生產應該怎么做,首先要明確企業要推行精益生產的目的是什么,特別是要識別企業經營過程的目前的痛點,希望推行精益生產能夠幫助企業解決什么問題,以此為出發點,通過點的改善,將精益管理的思想和方法導入企業,以點帶面逐漸在企業內部建立系統的精益生產管理體系,最終實現企業運營體系的提升。在具體推行方面,高層的支持,特別是以上所提到的高層必須有堅定的信念堅持精益生產的推行,必須明確目標,希望精益生產能夠為企業帶來什么或解決什么問題,并不遺余力的給予支持,這樣精益生產才可能有效的推行,并取得希望的效果,否則最終將會半途而廢。企業導入推行精益生產很容易,通過一定的培訓、體系的搭建,但精益生產的管理難在堅持,難在將精益生產和企業運營管理相融合,形成適合企業自身的精益文化,而這一過程不是一件一蹴而就的事情,需要企業高層的認同,持之以恒的堅持,最終為企業鑄就一條可持續發展之路。精益生產在企業落地,一般應重點考慮以下幾個方面:1、需要公司高層持之以恒的重視。按照以往的經驗,企業推行精益一般需要自上而下推行,因為精益的推行是需要協調各種資源、需要各方面力量的投入,如果公司高層不重視或者只是一時心血來潮,即使推行了精益,也不能長期持續下去,更談不上精益文化的形成。2、對精益生產的重視與推行需要自上而下,落地執行需要自下而上。公司高層重視,投入了相應的資源,有了推行的動力,那接下來就需要從基層開始,逐漸開展精益改善,從基層員工開始所有人學會精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉變意識,實現精益管理的落地。在內部落地阻力比較大時,可以考慮引入外部資源,但最終還是取決于高層對精益推行的重視程度。3、有了高層領導的重視,從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識,并掌握了具體精益工具方法的使用,接下來就需要從頂層設計,建立與公司發展戰略相匹配的精...
發布時間: 2020 - 07 - 22
作者: 吳錦城
點擊次數: 179
職場的生涯都是無數個解決問題日子的連綴,對于咨詢機構每一次的合同或項目的執行過程也都是在幫助企業解決問題的過程。如何掌握運用系統性思維方法解決問題成為一門核心掌握的技巧或技能。如頂級咨詢公司麥肯錫也是由于培養解決問題的頂級專家而出名,其中以麥肯錫命名的三本著名的書-《麥肯錫方法》,《麥肯錫意識》,《麥肯錫工具》也都緊扣“解決問題”這個職場的關鍵焦點進行展開。您可能會接觸很多關于解決問題的方法論,如戴明的PDCA,六西格瑪流程問題解決DMAIC等等,對于不同的方法之間的差異無非是解決問題的階段步驟,或不同問題之間用到的工具存在的差異,對于解決問題的整體思維是具有異曲同工的,回到問題解決的流程無非如下圖所示:這里所展示的是典型的問題解決的流程,對于不同的問題,流程或許會有些差異,如在發現問題的環節,如果問題的表征現象比較的淺顯,可能后續的執行流程就會直接導入對策,這些點的內容,我會在后續的文章會進行闡述。其實解決問題的系統思維的核心是對問題如何進行宏觀系統的架構,這里我覺得離不開兩個核心的能力:邏輯思維+發散思維,邏輯性構成問題到對策的縱向串聯,每個環節的相互支撐;發散思維又構成對于整個邏輯的發散補充,簡單來講就是構成問題解決的廣度及深度交絡。而這兩個能力看似簡單,還得經過長期的不斷歷練,才能形成思維的定勢。首先,我們從問題本身進行切入,分享一下如何“發現問題”。(1)定義問題:期望與現狀之前的差異這里的期望,就是“業務的需求”,或通俗稱為“客戶的需求”,當然客戶可以界定為外部客戶跟內部客戶。在商界,這個需求有以下幾個典型的形式:競爭需求,組織需求,財務需求和運作需求。企業在不同的階段具有不同的期望值,這就構成的實際現況與需求的同期性,如某企業2020年的從公司運營成本分析發現,其單件制造成本為40元/件,而競爭對手的單件成本為38元/件,并且從財務角度分析,如果維持40元/件...
發布時間: 2020 - 07 - 20
作者: 吳貴阜
點擊次數: 283
我們在企業管理工作中經常會遇到管理幅度與管理層次這兩個概念,理清這兩個概念的關系對管理者提升自我的管理認知是有很大幫助的。什么是管理幅度呢?管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量,也就是看一個領導能夠管理多少人。管理幅度一般會受到行業特點、人員素質(涉及的人員素質)、工作性質、環境特征等多項因素的影響。以工作性質的影響為例,培訓師培訓的時候可以一對一、一對百甚至上千都沒有問題。但如果是游泳教練呢?一對一、一對十都可以,如果一對一百那就誰也學不會游泳了。管理層次是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級。管理層次的多少,應當根據組織的任務量與組織規模的大小而定。規模較大和任務量較重的組織,其層次可以設定得多一些,讓大家一起來分擔組織的管理職能,參與到管理活動中的管理人員就會多些。規模較小的組織,就沒有必要安排那么多的管理人員,通常有能力的幾個管理人員就可以把組織完全管好,所以就可以采用少層次的組織結構。管理幅度與與管理層次這兩個概念之間是什么樣的關系呢?首先,這二者之間呈反比例關系。管理幅度越大,需要設置的管理層次越少。管理者能力強,就可以多管一些人,企業就不需要設置過多的管理者。設置較少的工作層次,管理者把工作做到位就可以了,企業的管理人員就會少一些。反之,管理幅度越小,一個管理者管不了幾個人,設置的管理層次就會多些,多配置一些管理人員,來達到有效管理的目的。其次,由于這兩個概念之間存在反比例關系,就導致企業組織結構呈現不同的形態。管理幅度較大、管理層次較少的企業組織呈扁平狀的組織結構形態。而管理幅度較小、管理層次較多的組織呈金字塔狀的組織結構形態。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度,即每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過5~6人。管理幅度一般來說以3~8人最優,管理層次以3~4層左右為最佳。主管人員應該知道管理幅度是有限度的,并...
發布時間: 2020 - 07 - 19
作者: 王赟珍
點擊次數: 341
單件流-one piece flow又稱為一個流、連續流等,是精益生產中一個非常重要的概念,與之對應的另外一個概念則是“批量生產”-mass production/batch production。按照精益大師沃麥克的精益詞典《Lean Lexicon》給單件流或連續流的定義是:“每次生產和移動一個(或一個小的、固定批量的)工件,使得工件盡可能連續的通過一系列的加工步驟,并且每一步都剛剛在下一步需要的時候完成。連續流可以采用從移動式裝配線到手工轉移的生產單元等多種方式實現”。從這個的定義來看,單件流的流運行模式包含了以下幾個要素:1.每次生產和轉移一個、或一個固定的小批量(如一箱)零件;2.盡可能的連續流動3.上下工序剛剛好的銜接。為什么要實行單件流呢?實行單件流的好處有哪些?1.保證品質當采用單件流時,每一個作業者都是檢驗員。且每件產品很快的由下一工序查看,所以可以在大量產出之前迅速發現缺陷。2.改進生產力許多伴隨批量生產而來的不增值作業通過單件流也隨即消除。(如擺盤,搬運等)3.降低庫存成本4.釋放作業空間單件流減少了在制品,所以存放在制品的空間得以釋放。5.增強靈活性單件流通過縮短流程周期,使得企業擁有更加快速的反應系統。怎么實現單件流呢?對于單件流而言,如果我們要想運用得當,必須了解其內在運行的要求和本質:1.單件流生產模式強調的是“流”,強調的是單件或固定小批的流轉,而不是整單的轉移、停滯和等待。2.單件流過程是自主運行的,不需要設置工序間的停滯或人工的控制,零件進入生產單元后自動流轉,直至加工完工后流出單元,這里面的自動不一定是自動化,是運營模式的自我運行。3. 在實現單件流時,在同一臺設備上加工不同的品種零件的快速換裝和快速轉移是最基本的條件。4.單件流或一個流中的“一”,并不是專指一個,也可以是一個LOT,即一批,所以單件流是按個、還是按固定箱或按固定小批流...
發布時間: 2020 - 07 - 17
作者: 宋顯龍
點擊次數: 1010
很多企業會遇到這樣的問題,生產一線的管理人員每天忙著最多的事情是處理異常,到處救火,久而久之,很多班組長甚至車間主管除了處理異常都不知道正常的管理應該做哪些工作。這樣的問題如何解決呢?我們以豐田的現場管理為例,作為生產一線的管理者,需要從七大任務的方面進行日常管理。這七大任務包括:安全、質量、成本、交期、人員、設備、環境。在一些管理體系特別健全的企業中,會有HES部門主管安全,會有質量部門主管質量,會有設備部門主管設備,甚至會有5S督查部門負責環境管理,那是不是這些都有專門的人做管理了,在現場就不需要一線的管理者再去關注這些方面了呢?當然不是,作為生產一線的管理者,你的核心職責就是圍繞現場進行管理,而現場管理就離不開這七大任務的維度,這些都是一線管理者必須要做管控的內容。明確了現場管理的七大任務之后還要清楚每個任務模塊都需要管理哪些方面的內容。根據現場管理的目標可以將管理活動分為三個層面,即:維持活動,改善活動和人才培養活動。所以,在七大任務的每個任務模塊都要有這三個層面的管理活動,而不能是僅僅停留在處理異常這些處在維持活動層面的內容,還要考慮哪些改善活動和人才育成活動要添加進來。只有將現場管理七大任務的各個模塊都按照維持、改善和人才培養這三個維度進行展開,才能解決生產一線管理者只會處理異常而不會正常管理的問題。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 07 - 15
作者: 龐兆然
點擊次數: 240
最近在輔導一個公司的質量改善項目時,發現其工序不良和客戶不良經常會出現批量不良,對整體不良率造成很大影響的同時,指標趨勢也是非常的不穩定。通過對批量不良履歷進行分析,發現需要從以下幾個方面切入。一,該公司產品設計并不復雜,只需要明確產品的顏色和材質,重點是實現工藝,但對應有較大差異的新顏色和新材質,在工藝設計這塊做的很不到位,尤其是這些差異對工藝有什么要求,需要工藝做哪些調整或變動等需要進行事前研究;二,缺少全流程潛在失效模式的梳理,這里推薦使用PFMEA(過程失效模式及影響分析),用以最大限度地保證各種潛在的失效模式及其相關的起因/機理已得到充分的考慮并采取措施;三,出現的操作員未測量而質檢員又沒有進行首件檢查而出現的批量不良問題,說明了質量意識淡薄和基本不遵守的問題,需要持續開展質量意識提高的活動和基本遵守的巡檢并采取相應的考核措施;四,客戶處出現的批量不良,對于外觀不良需要和客戶明確接收標準并反映到公司的出廠檢驗標準中,而對于性能不良目前還存在著在后續加工出現問題,而公司內部的實驗項目無法檢出或沒有對應實驗項目的情況,實驗的探測能力亟待提高。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 07 - 13
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