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發(fā)布時(shí)間: 2025 - 11 - 19
點(diǎn)擊次數(shù): 117
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來(lái)—解碼數(shù)智驅(qū)動(dòng)下的精益全價(jià)值鏈重構(gòu)與降本增效新范式”為主題的2025精益企業(yè)年會(huì)在青島舉行。來(lái)自全國(guó)各地的行業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)高管、精益管理專(zhuān)家及各行各業(yè)精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發(fā)展共識(shí),以標(biāo)桿參訪(fǎng)探尋實(shí)踐路徑,共同交流分享數(shù)智時(shí)代精益管理創(chuàng)新發(fā)展的新道路。第一天主題分享環(huán)節(jié),多位行業(yè)領(lǐng)軍人物與資深專(zhuān)家登臺(tái)獻(xiàn)智,圍繞數(shù)智技術(shù)與精益管理的深度融合展開(kāi)精彩論述。嘉賓們從全價(jià)值鏈重構(gòu)的核心邏輯出發(fā),結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)應(yīng)用案例,深入解析了精益管理在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈協(xié)同、客戶(hù)服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新實(shí)踐,為企業(yè)破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數(shù)智工具如何賦能精益流程優(yōu)化”到“全價(jià)值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標(biāo)桿企業(yè)精益轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”到“未來(lái)精益管理的發(fā)展趨勢(shì)”,一場(chǎng)場(chǎng)干貨滿(mǎn)滿(mǎn)的分享既有理論高度,又具實(shí)踐溫度,引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)觀眾的強(qiáng)烈共鳴與深度思考。第二天精益標(biāo)桿企業(yè)參訪(fǎng)環(huán)節(jié),將理論與實(shí)踐緊密銜接。參會(huì)嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調(diào)有限公司和青島海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠(chǎng),實(shí)地感受數(shù)智化精益管理帶來(lái)的變革力量。在現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間,智能生產(chǎn)線(xiàn)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、精益化流程的無(wú)縫銜接、數(shù)字化管理平臺(tái)的精準(zhǔn)管控,讓嘉賓們直觀領(lǐng)略了“數(shù)智+精益”的落地成效,在實(shí)地觀摩與互動(dòng)交流中汲取寶貴經(jīng)驗(yàn),為自身企業(yè)的精益升級(jí)積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會(huì)論壇,通過(guò)主題分享與實(shí)地參訪(fǎng)的有機(jī)結(jié)合,搭建了一個(gè)集思想交流、經(jīng)驗(yàn)分享、資源對(duì)接于一體的平臺(tái)。參會(huì)嘉賓紛紛表示,此次峰會(huì)不僅深化了對(duì)數(shù)智驅(qū)動(dòng)下精益管理的認(rèn)知,更收獲了可借鑒、可落地的實(shí)踐方案,未來(lái)將把所學(xué)所悟融入企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,以精益之力破解發(fā)展難題,以數(shù)智之翼賦能產(chǎn)業(yè)升級(jí)。此次青島精益峰會(huì)論壇的圓滿(mǎn)舉辦,不僅為行業(yè)傳遞了精益管理的創(chuàng)新理念,更凝聚了產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的...
作者: 楊思民
點(diǎn)擊次數(shù): 174
智能制造是基于新一代信息通信技術(shù)與先進(jìn)制造技術(shù)深度融合,貫穿于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等制造活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié),具有自感知、自學(xué)習(xí)、自決策、自執(zhí)行、自適應(yīng)等功能的新型生產(chǎn)方式(《智能制造發(fā)展規(guī)劃(2016-2020年)》定義)。智能制造通過(guò)采集生產(chǎn)的節(jié)拍、換模、物流運(yùn)輸、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)成本、廢品率等等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)化分析,可以客觀合理的評(píng)估企業(yè)的生產(chǎn)能力,生產(chǎn)特征和生產(chǎn)強(qiáng)項(xiàng),在產(chǎn)品前期開(kāi)發(fā)過(guò)程中有效的規(guī)避自己生產(chǎn)的不足,用足自己生產(chǎn)的強(qiáng)項(xiàng),從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求不斷變化,并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn),最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果的一種生產(chǎn)方式(北京航空航天大學(xué)楊光京教授)。精益生產(chǎn)核心思想是以縮短周期為根本目的,以消除浪費(fèi)為實(shí)現(xiàn)途徑,其所使用的各種工具、方法或者系統(tǒng)都只是縮短周期的一種手段。智能制造、推廣精益生產(chǎn)最終的目標(biāo)是高效的生產(chǎn)產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)短交期、高質(zhì)量和高效率,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。那么兩者有何內(nèi)在聯(lián)系。首先,精益生產(chǎn)是智能制造的基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)是不僅要消除一切不增值的作業(yè),對(duì)流程進(jìn)行合理化,如工廠(chǎng)通過(guò)拉動(dòng)式生產(chǎn)降低生產(chǎn)庫(kù)存,而不會(huì)直接導(dǎo)入立體庫(kù),也就是通過(guò)精益生產(chǎn)可以減少不必要的自動(dòng)化投資;還是一種管理思維革新,進(jìn)行革新“管理思想”,從管理層到執(zhí)行層轉(zhuǎn)變?cè)械乃枷胗^念,始終牢記“價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美”五大原則,按計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)、分階段實(shí)施,進(jìn)行持續(xù)改善,打好基礎(chǔ)。落實(shí)好精益生產(chǎn)之后,通過(guò)頂層設(shè)計(jì)指揮落實(shí)信息化和自動(dòng)化,聯(lián)通各個(gè)生產(chǎn)工序、設(shè)備,打破信息化孤島,實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通,將制造過(guò)程的透明化,將精益生產(chǎn)、信息化、自動(dòng)化作為一個(gè)共通、融合的平臺(tái),才能最終實(shí)現(xiàn)智能化。同時(shí)智能制造反哺精益生產(chǎn)。智能制造可以為精益生產(chǎn)提供足夠的保證,把生...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 25
作者: 吳曉華
點(diǎn)擊次數(shù): 240
中國(guó)改革開(kāi)放已有40年,加入WTO近20年,制造業(yè)在不斷的發(fā)展,很多企業(yè)都導(dǎo)入了戰(zhàn)略規(guī)劃、方針目標(biāo)、精益生產(chǎn)、六西格瑪改善、卓越績(jī)效管理、QCC等體系,但是到了班組層面,管理上還是出現(xiàn)了或多或少的不足,作為企業(yè)的最小業(yè)務(wù)單元,本來(lái)該通過(guò)扎實(shí)的基層管理承接公司的發(fā)展目標(biāo),但是實(shí)際狀況并沒(méi)有如管理層所愿,戰(zhàn)斗力非常薄弱,令管理層比較費(fèi)神。企業(yè)生產(chǎn)管理的核心目標(biāo)無(wú)非是質(zhì)量、成本、交付、士氣、安全等維度。但是較多企業(yè)的基層管理者只知道領(lǐng)導(dǎo)要他們實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo),但是如何在各個(gè)方面都做到,就力不從心了。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講,質(zhì)量、交付、效率、成本是主要的努力提升維度,每年也都有具體的目標(biāo)分解到部門(mén)、班組,班組長(zhǎng)每天也都在忙忙碌碌的管理,但是總有磕磕絆絆的情況出現(xiàn),績(jī)效波動(dòng)也非常大,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更是頭大的事情。那么,為什么有這種共性問(wèn)題存在呢?主要是基層班組管理體系比較薄弱,或者說(shuō)基層班組管理缺少相應(yīng)的規(guī)范,班組長(zhǎng)缺少相應(yīng)的系統(tǒng)性問(wèn)題識(shí)別和改善能力。但是系統(tǒng)性問(wèn)題識(shí)別和改善能力不是基層管理者本身與生俱來(lái)的,是需要企業(yè)管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基層管理者能力體系的緊迫感。基層管理者大部分都是技術(shù)能手,但是上升到班組層面,需要企業(yè)在基本管理能力、計(jì)劃管理體系、物料管理體系、質(zhì)量管理體系、設(shè)備管理體系、溝通技巧、基本流程管理、基礎(chǔ)工業(yè)工程、QC新老7大手法、設(shè)備TPM自主維護(hù)、安全管理、員工工作教導(dǎo)等方面逐步進(jìn)行梳理、并形成基層管理者崗位能力模型,逐步培育并實(shí)踐,最終形成企業(yè)的班組培育體系。顯然,要想讓班組具備績(jī)效可持續(xù)改善能力,班組培育體系的搭建勢(shì)在必行,當(dāng)然其是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要企業(yè)有信心、有決心、有耐心地逐步搭建,過(guò)程中需要企業(yè)有相應(yīng)的資源保障和組織持續(xù)關(guān)注并推動(dòng),切忌半途而廢。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 23
作者: 吳錦城
點(diǎn)擊次數(shù): 207
在前面的分享中,我們從問(wèn)題的定義與識(shí)別,到如何進(jìn)行問(wèn)題的分層與聚焦,然后進(jìn)行問(wèn)題深層次原因的挖掘與及改善。本階段的核心是如何建立過(guò)程的控制系統(tǒng)以保證改善效果的維持,避免問(wèn)題的復(fù)發(fā)。如何建立過(guò)程控制系統(tǒng)之前需要做的核心事項(xiàng)是先建立標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)化目的是通過(guò)制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一,以獲得最佳秩序和社會(huì)效益。在通過(guò)項(xiàng)目或課題驅(qū)動(dòng)解決問(wèn)題的過(guò)程中,需要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行梳理,把改善流程中的需要明確的標(biāo)準(zhǔn)納入標(biāo)準(zhǔn)體系當(dāng)中。這個(gè)過(guò)程就是俗稱(chēng)的“立法”,目的是讓后續(xù)的工作能夠“有法可依”。如,以制造業(yè)流程改善為例,通常我們會(huì)把改善的內(nèi)容在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)SOP或工藝指導(dǎo)書(shū)SIP中進(jìn)行明確,以作為后續(xù)員工的作業(yè)指引。標(biāo)準(zhǔn)化之后接下來(lái)我們要思考的就是如何保證后續(xù)的運(yùn)營(yíng)能夠按照標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容來(lái)執(zhí)行,這也是建立過(guò)程管控的出發(fā)點(diǎn)。如果把標(biāo)準(zhǔn)化比喻為“立法”,那么建立過(guò)程管控就相當(dāng)于“紀(jì)委”的工作,接下來(lái)就是如何建立過(guò)程的控制體系的具體步驟:(1)建立過(guò)程管控的第一步需要對(duì)流程進(jìn)行進(jìn)一步的審視,識(shí)別流程的主要輸出KPOV及輸入KPIV,然后對(duì)核心的輸出及輸入進(jìn)行評(píng)估,這個(gè)過(guò)程我們可以用FMEA這個(gè)工具來(lái)幫我實(shí)現(xiàn);從過(guò)程管理的角度來(lái)說(shuō),一個(gè)流程有N多個(gè)輸出,并且有N多個(gè)影響輸出的輸入因素,所以選定核心的管控內(nèi)容尤為重要。(2)明確了需要管控的核心內(nèi)容之后,接下來(lái)就需要對(duì)管控內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定,如工藝標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格等,然后再確定管控的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),如取樣周期/取樣頻率等,再接下來(lái)就需要選定對(duì)應(yīng)管控的方法。我們?cè)谌粘W畛R?jiàn)的管控方法有抽檢/巡檢/員工自互檢等,這些方法有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是依靠人員來(lái)執(zhí)行,可以多考慮自動(dòng)化的方式,或防差錯(cuò)的方式來(lái)進(jìn)行。(3)最后,需要制定的就是過(guò)程管控的反應(yīng)計(jì)劃,這個(gè)內(nèi)容是形成控制系統(tǒng)運(yùn)作的能夠閉環(huán)的核心。反應(yīng)計(jì)劃的目的是對(duì)管控過(guò)程中檢測(cè)的問(wèn)題點(diǎn)給出閉環(huán)的指引。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 22
作者: 吳貴阜
點(diǎn)擊次數(shù): 206
職場(chǎng)中管理者常常會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題,如何對(duì)上司提供完善的工作輔佐?工作輔佐指的是對(duì)自己的上司提供有效的協(xié)助。對(duì)協(xié)助一詞可以有各種理解,接受任務(wù)干雜事是協(xié)助,或者礙手礙腳幫助上司開(kāi)展工作也是協(xié)助,但這些都不是良好的輔佐、協(xié)助。部下對(duì)工作中的問(wèn)題深入分析、思考解決方案,上司只要對(duì)解決方案作出是或否的判斷即可。這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)上司的最佳輔佐。工作中,當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作問(wèn)題趨于復(fù)雜、困難時(shí),部下往往會(huì)迫不得已將問(wèn)題分解,零零散散地推給上司。或者當(dāng)問(wèn)題變得越來(lái)越復(fù)雜時(shí),部下總是不愿意自己思考解決問(wèn)題的辦法,而是盡量往上推。的確,推給上司是最簡(jiǎn)單的做法,大多時(shí)候部下都會(huì)認(rèn)為上司能夠立即解決問(wèn)題。但是,作為一名下屬,主要職責(zé)應(yīng)是向上司提出解決問(wèn)題的方案或多種預(yù)案,上司應(yīng)該接受的是“答案(方案)”,而不應(yīng)該接受“怎樣做才好”的提問(wèn)。上司的工作是讓部屬想和寫(xiě),邊想邊寫(xiě),一直繼續(xù)到找出最佳方案為止。切忌送上冗長(zhǎng)的說(shuō)明書(shū)或資料去困擾上司。提出必要而經(jīng)充分整理過(guò)的資料才是部屬的任務(wù),不應(yīng)該將問(wèn)題原封不動(dòng)轉(zhuǎn)呈。因此,“完善的輔佐”是指已經(jīng)完成到上司只需決定要不要批準(zhǔn)就可以的工作,不需要添加冗長(zhǎng)的說(shuō)明,總而言之,作為一名合格的下屬,要對(duì)上司進(jìn)行“完善的輔佐”,就要時(shí)刻銘記:永遠(yuǎn)不要給你的上司提出“問(wèn)答題“,而要給上司提出“選擇題”。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 20
作者: 宋顯龍
點(diǎn)擊次數(shù): 198
在制造企業(yè)中生產(chǎn)一線(xiàn)的班組長(zhǎng)承擔(dān)著非常重要的責(zé)任,他們是生產(chǎn)過(guò)程的直接組織和參與者,他們承接著員工與管理層連接的紐帶,在企業(yè)管理中起到承上啟下的作用,他們的組織行為能夠直接影響企業(yè)決策的落地執(zhí)行。所以生產(chǎn)一線(xiàn)班組長(zhǎng)的培養(yǎng)與訓(xùn)練就顯得尤為重要,而班組長(zhǎng)如何轉(zhuǎn)變“角色”就是一線(xiàn)班組長(zhǎng)要上的第一堂課。首先,在角色轉(zhuǎn)變中班組長(zhǎng)要清楚知道自己是從“技術(shù)骨干”轉(zhuǎn)向到“現(xiàn)場(chǎng)管理者”,這兩種角色對(duì)能力的要求是不同的,技術(shù)骨干重在個(gè)人的技能,聚焦在具體分工作業(yè)內(nèi)容上,評(píng)價(jià)的維度就是你能否保質(zhì)保量完成要求的具體工作內(nèi)容;而管理者除了要有過(guò)硬的技術(shù)以外還需要具備基礎(chǔ)的管理能力,其中包括組織,協(xié)調(diào),溝通,問(wèn)題分析、解決的能力等,評(píng)價(jià)一個(gè)管理者成績(jī)往往不再看中他個(gè)人的成績(jī),而更關(guān)注其所管理團(tuán)隊(duì)的成績(jī)?nèi)绾?。其次,在角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要給予更多的幫助,要組織安排一些訓(xùn)練,例如:班組管理職責(zé),班組管理方法(PDCA),時(shí)間管理,基礎(chǔ)溝通管理等具體的方法技能,并將培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng);通過(guò)這些科學(xué)管理的方法的應(yīng)用能夠推動(dòng)班組長(zhǎng)從管理者的角度出發(fā)去考慮問(wèn)題,從而加快“角色”轉(zhuǎn)變過(guò)程。最后,作為管理者要始終明確自己的“角色”定位,現(xiàn)場(chǎng)管理者是指揮者,明確方向;現(xiàn)場(chǎng)管理者是教練,教他人做事;現(xiàn)場(chǎng)管理者是導(dǎo)演,籌集資源調(diào)配工作;現(xiàn)場(chǎng)管理者是優(yōu)秀的溝通者,傾聽(tīng)內(nèi)外部的聲音;現(xiàn)場(chǎng)管理者是助推器,要激勵(lì)和推動(dòng)下屬;現(xiàn)場(chǎng)管理者是個(gè)人楷模,為員工以身作則。但現(xiàn)場(chǎng)管理者不是家長(zhǎng),不能凡事都替他人安排;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是警察,不能做事后監(jiān)督;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是消防隊(duì)員,不能處處搶險(xiǎn)。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 18
作者: 龐兆然
點(diǎn)擊次數(shù): 186
不管是在改進(jìn)項(xiàng)目中還是在工作中,我們經(jīng)常需要在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或減少造成問(wèn)題的原因發(fā)生的前提下,一個(gè)好的改善措施還有哪些特點(diǎn)呢?我們通過(guò)一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明,美國(guó)航天部門(mén)首次準(zhǔn)備將宇航員送上太空,但他們很快接到報(bào)告,宇航員在失重狀態(tài)下用圓珠筆、鋼筆根本寫(xiě)不出字來(lái)。美國(guó)科學(xué)家們想研制一種在太空失重情況下使用的太空筆,可研究了好長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有成功,只好向全國(guó)發(fā)出了征集啟事,收到了一位小學(xué)生寄來(lái)的包裹,寫(xiě)著一行字:“能否試試這個(gè)?”打開(kāi)一看,是一大把鉛筆??梢钥闯觯谥贫ù胧r(shí),不要人為地把事情復(fù)雜化,看起來(lái)麻煩的事情,往往有簡(jiǎn)單的解決辦法,所以我們提倡靈活思維,以簡(jiǎn)單的技術(shù)手法解決問(wèn)題。但鉛筆適合在太空中使用嗎?筆芯的尖頭容易折斷,在失重的環(huán)境中會(huì)飄進(jìn)電器中引起短路,成了危險(xiǎn)品,此外,鉛筆的筆芯和木頭在純氧的環(huán)境中還會(huì)快速燃燒。所以花了兩年時(shí)間和兩百萬(wàn)元費(fèi)用后,“太空筆”于1965年研制而成,其原理是采用密封式氣壓筆芯,上部充有氮?dú)?,靠氣體壓力把油墨推向筆尖。故事的后半部分告訴我們,解決問(wèn)題一定要以不產(chǎn)生其他問(wèn)題作為前提,也就是說(shuō)我們要充分考慮制定的措施的副作用或者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。還有一點(diǎn)需要注意的是,我們經(jīng)常會(huì)制定一些管理類(lèi)的措施,也就是通過(guò)人員來(lái)實(shí)施的措施,這類(lèi)措施一般是要求通過(guò)人員的100%遵守要求來(lái)達(dá)到效果,但我們都知道人總是會(huì)犯錯(cuò)的,所以這種管理類(lèi)的措施并不可靠,我們需要更多地采用防差錯(cuò)思維來(lái)考慮措施的制定,不管是防差錯(cuò)設(shè)計(jì)還是防差錯(cuò)裝置。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 16
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