控制不僅從建廠、設(shè)計開始而且在生產(chǎn)過程、銷售過程均要實行成本控制。在產(chǎn)品銷售時要利用期貨市場交易，控制材料、能源進貨成本，同時注意規(guī)避價格風(fēng)險，不能使產(chǎn)品價值實現(xiàn)功虧一簣，以實現(xiàn)企業(yè)的正常利潤，實現(xiàn)價值耗費與補償?shù)慕y(tǒng)一。
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建立完善成本控制系統(tǒng)
由于成本控制對象不同，其控制可區(qū)分為產(chǎn)品成本控制、作業(yè)成本控制、責(zé)任成本控制、質(zhì)量成本控制、資本成本控制、環(huán)境成本控制等。建立和完善成本控制體系，首先要依據(jù)不同行業(yè)、不同管理要求，不同的生產(chǎn)組織體系，確定成本控制對象。然后按照成本控制對象，建立和完善相應(yīng)的成本控制體系。
在產(chǎn)品制造業(yè)，一般將產(chǎn)品成本、作業(yè)成本、責(zé)任成本、質(zhì)量成本等作為主要的控制對象，并按照不同的控制對象建立成本控制體系和子系統(tǒng)，從而保證成本控制系統(tǒng)實行多元化的管理目標(biāo)。
在商品流通企業(yè)，一般將商品成本作為控制對象，并建立商品采購進價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統(tǒng)等。商品流通企業(yè)也需要從全面落實成本控制目標(biāo)和責(zé)任，并利用現(xiàn)代計算機信息管理系統(tǒng)，實施有效的即時控制。
在服務(wù)行業(yè)，一般將服務(wù)成本作為控制對象，并建立提高服務(wù)質(zhì)量和降低服務(wù)成本的管理機制。服務(wù)成本控制系統(tǒng)，一方面要有效地避免損失浪費發(fā)生；另一方面也要避免以降低服務(wù)質(zhì)量為前提的減少服務(wù)成本。
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強化成本預(yù)算約束
企業(yè)在實行全面預(yù)算管理過程中，成本預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及利潤目標(biāo)經(jīng)綜合平衡后而形成的。為了使預(yù)算編制的先進合理，確保預(yù)算完成，需要建立各項成本費用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并落實到相關(guān)部門及責(zé)任者。同時還能夠根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化適時作出修訂。為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化，應(yīng)當(dāng)盡可能建立彈性成本預(yù)算，并對費用預(yù)算實施定期的零基預(yù)算調(diào)整，確保成本預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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推行質(zhì)量成本控制
質(zhì)量成本是為了保證必要的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量而發(fā)生的成本費用。通常包括：
（1）內(nèi)部損失成本。是指因生產(chǎn)出不合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，所發(fā)生的成本費用，以及這部分產(chǎn)品在出廠前所發(fā)生的修理、再加工、再檢驗等費用；無法利用而被廢棄的棄置費用、失敗原因調(diào)查費用等。
（2）外部損失成本。是指將有缺陷產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給顧客后而發(fā)生的費用。如對不合格產(chǎn)品的維修、回收、交換費用、補償不合格品給顧客帶來損害的費用，處理損害賠償相關(guān)人員的費用等。
（3）外部質(zhì)量保證成本。是指為顧客提供特殊的和附加的質(zhì)量保證措施程序和數(shù)據(jù)所發(fā)生的費用。質(zhì)量成本還包括預(yù)防成本和鑒定成本等。
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質(zhì)量控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業(yè)暫時的利益，而是以企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)系起來，保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
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實行定額成本管理
定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控制成本不上的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責(zé)、考核、獎懲結(jié)合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產(chǎn)品形成的全過程中。與此相配套的還有“配套發(fā)料制”。它是裝配式企業(yè)在產(chǎn)品投產(chǎn)前，按產(chǎn)品投產(chǎn)批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊后一次全部發(fā)給生產(chǎn)單位。如生產(chǎn)過程中發(fā)生丟失、損壞等情況，需要另寫申請單，報有關(guān)部門批準(zhǔn)后處理。這樣可有效控制浪費和丟失。
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實行全員和全過程的成本控制
企業(yè)在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責(zé)任和職責(zé)，設(shè)計出相應(yīng)的成本目標(biāo)。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)工藝的特點和職能部門、各類人員的職權(quán)范圍，將企業(yè)內(nèi)部劃分為若干不同層次的責(zé)任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。
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在落實控制責(zé)任時，首先根據(jù)費用的性質(zhì)及責(zé)任實體職責(zé)。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。從這一責(zé)任實體看某項費用是不可控的；而對另一責(zé)任實體而言就可能是可控的。就某一企業(yè)來看，其內(nèi)部的各項費用都應(yīng)該是可控的。就某一個責(zé)任實體而言，負(fù)責(zé)控制的成本費用，只能是自身發(fā)生的可控費用，否則他難以負(fù)責(zé)控制。
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產(chǎn)品成本形成于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，因此要確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，必須實行全過程的成本控制。美國學(xué)者麥克爾.波特提出了價值鏈概念，從而將成本的全過程控制延伸到企業(yè)外部———供應(yīng)商和客戶。波特認(rèn)為：每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。
企業(yè)的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、市場銷售、外部后勤、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。邁克爾.波特認(rèn)為，價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存活動所共同構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值鏈上每一個價值活動的進行方式與其他價值活動的進行方式相互聯(lián)系。
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