“精益生產(chǎn)”在上世紀(jì)80年代初我就聽說過，只是那時不叫做“精益生產(chǎn)”。在我“出生”的株洲南方動力機(jī)械公司摩托車有限公司，有一位我們稱之為“跑在時間前面的人”，全國勞動模范——李臨莊，一名普通的鉆工。他從1955年底進(jìn)廠到1984年，用了28年時間完成了普通人102年的工時！
李臨莊用鬧鐘測出鉆床加工一個零件走刀時間需要2 8秒，加工10個零件就有4分鐘浪費(fèi)，加工100個就要浪費(fèi)46分鐘。于是，他懇求領(lǐng)導(dǎo)給自己增加一臺鉆床，交叉作業(yè)，直到最后他一人操作4臺鉆床。李臨莊前后還實(shí)現(xiàn)了70多項技術(shù)革新：為提高機(jī)床轉(zhuǎn)數(shù)，將2.8KW馬達(dá)換成4.5KW馬達(dá)；同時對變速齒輪副進(jìn)行改進(jìn)，大大提高了工效。此外，他嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅持三級檢驗(yàn)制度，每年加工3.4萬多個零件，鉆孔60多萬個，無一件廢品。
翻開全國勞模的事跡簿，上面節(jié)約成本、消除浪費(fèi)的事例不勝枚舉，但為什么“TPM/精益生產(chǎn)”只出現(xiàn)在日本？只出現(xiàn)在日本的豐田公司？而現(xiàn)在推行“TPM /精益生產(chǎn)”究竟是要學(xué)什么？作為TPM/精益生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者又該怎么做？
“參謀不帶長，放屁都不響”
精益生產(chǎn)的初期， 要進(jìn)行大量、多次的清掃、整理、整頓工作。在這些復(fù)雜繁瑣的工作之余還需要帶動大家開展小組活動，鼓勵大家動腦去想、去改進(jìn)，初期無形中會給普通員工，特別是一線員工帶來很多額外的工作，而這些往往是大多數(shù)一線員工，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)很少主動會去做的事情。加上基層領(lǐng)導(dǎo)者有時圖快圖省事，不根據(jù)一線工作的實(shí)際，拍腦袋做決定、定規(guī)范，導(dǎo)致整個基層的抵觸情緒非常大，執(zhí)行不徹底、不到位，有時還會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。這些阻力給精益生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者帶來很多麻煩，嚴(yán)重影響工作熱情和信心。
在推進(jìn)精益生產(chǎn)的過程中，起實(shí)際作用的往往不是部門、班組的領(lǐng)導(dǎo)，而是從屬于部門主管的助手——但助手工作的結(jié)果往往印證了那句話——“參謀不帶長，放屁都不響”。因此，很多公司在推動精益生產(chǎn)的過程中，要克服上述消極作用，最亟須的是精益生產(chǎn)推進(jìn)者的耐心。
這個不帶長的“參謀”在工作中遇到困難與不理解時，首先自己不能急躁，要用平和的心態(tài)與所有的員工去溝通。要讓所有人接受一個一直以來大多數(shù)人都認(rèn)為不可能做到，特別是在一般的中國企業(yè)里大家不可能會主動去做的事情，就如同在中世紀(jì)時期告訴人們“地球是圓的，而且還圍繞著太陽轉(zhuǎn)”一樣困難。雖然不至于會烈火焚身，但孤獨(dú)與不被人理解是必然的，甚至要平白遭受抱怨和謠言。所有這些都是推進(jìn)員必須要承受的，因?yàn)樗械倪@些抱怨只是因?yàn)閱T工們對精益生產(chǎn)的理念不理解、做法不明白，只有在實(shí)際的改進(jìn)中，讓員工們看到了變化，工作環(huán)境、方法得到了實(shí)際的改善，員工們才會和你一起努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
“條條大路通羅馬”
精益生產(chǎn)在很多企業(yè)都獲得了成功，精益生產(chǎn)本身是沒有問題的。如果推動得不好那只是方法的問題。“條條大路通羅馬”，但并不是每一條路都適合每個人走。每一個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，精益生產(chǎn)的精髓要融入企業(yè)自己的文化中去，而不是用精益生產(chǎn)替換企業(yè)文化。因此每個企業(yè)的精益生產(chǎn)，都必然有自己的特色，只是精益生產(chǎn)的核心不能變——“消除浪費(fèi)、降低成本，關(guān)注客戶的需求，提高企業(yè)的全球競爭力”。
只要能打敗對手， 其他的都只是工具和方法。如同現(xiàn)代企業(yè)， 引進(jìn)、開展精益生產(chǎn)、六西格瑪/ 過程認(rèn)證（Process Certification）、流程再造、VSM（Value Stream Management）等等，這些都是企業(yè)在競爭中使用的工具和方法，而不是企業(yè)的目標(biāo)。而所有工具的基礎(chǔ)條件是：要有良好的5S基礎(chǔ)，否則整個體系如同沙地建高樓，樓搭得越高越不穩(wěn)固。
“一天減10斤的減肥藥肯定是毒藥”
精益生產(chǎn)是長期的項目，短期高壓政策下會有一定成效，但是高壓一撤去一切會馬上恢復(fù)原狀。很多企業(yè)都曾反反復(fù)復(fù)地做5S，每一次都要從頭做起，最后5 S變成了“全員大掃除運(yùn)動”，只要是老總看到會礙眼的、不高興的、影響自己職位的，管他有用沒用、是好是壞，統(tǒng)統(tǒng)扔掉，特別是在一些國有企業(yè)更是如此。
對精益生產(chǎn)每個項目、每個環(huán)節(jié)的效果審核是非常必要的，如果每一次做5S都是為了做得像5S而去做，而沒有審核消除了哪些浪費(fèi)、帶來了哪些效益，那就如同沒有有效監(jiān)督的法典只是廢紙一樣。“王子與庶民同罪”僅僅是說給庶民聽的，而庶民，特別是今時的庶民，往往又不像老爺們想得那樣，愚昧到你說什么他就信什么。
一天減10斤的減肥藥肯定是毒藥，20天出欄的雞肉質(zhì)一定不鮮美。同樣，能在數(shù)月、半年、一年就能完成的“5S/TPM/精益生產(chǎn)”項目，多半也只是看起來很像的“明星臉”。很多事情，我們只有在做得好的前提下，才能開始要求做得快。不可能是先求速度，再求質(zhì)量，那樣我們所打造出來的精益生產(chǎn)說句雅的叫“沙雕藝術(shù)”，說句俗的叫“豆腐工程”，中看不中用。
“支部建在連上”
說到底，5S/TPM/精益生產(chǎn)，其實(shí)就是成功地運(yùn)用了基層小組活動，將企業(yè)的生產(chǎn)管理思想灌輸給基層每一個員工，同時調(diào)動了員工的自主積極性。如同八十年前在江西井岡山樟樹坪，我們黨將“支部建在連上”，讓每一個連隊的目標(biāo)和黨中央保持一致，造就了一支“陸戰(zhàn)之王”的人民軍隊。而豐田公司將我們口中的“主人翁的精神”規(guī)范化、制度化，與歐美企業(yè)遵守程序規(guī)則、注重數(shù)據(jù)分析、事事用數(shù)據(jù)說話的做法相結(jié)合，再加上日本人自身認(rèn)真、細(xì)致、精益求精的態(tài)度創(chuàng)造出來的“精益生產(chǎn)”，通過5S/TPM小組活動，將公司的生產(chǎn)管理理念貫徹到基層團(tuán)隊，讓每個班組工作的方法和目標(biāo)與公司保持一致，打造了世界第一大汽車王國。因此，人——特別是基層團(tuán)隊建設(shè)，才是精益生產(chǎn)成功的關(guān)鍵。
精益生產(chǎn)之路是條漫長而痛苦的道路，而作為TPM/精益生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者，給公司所有員工灌輸精益生產(chǎn)概念和思想就如同給所有員工“洗腦”，很多時候更像是在和全公司的人“作戰(zhàn)”。在精益生產(chǎn)推行中，有很多壓力和阻力，會讓人急于完成精益生產(chǎn)項目，往往只注重形式。TPM/精益生產(chǎn)在國外可行，在國內(nèi)同樣可行。作為精益生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者必須要堅定信心，不僅要“做得像”，而且要“做得實(shí)”，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆绞健⒎椒ǎY(jié)合自己公司的文化，定能在這條整合企業(yè)文化的崎嶇道路上，踏出一條康莊大道來。
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