伴隨著中國制造的發(fā)展壯大，筆者所帶領(lǐng)的團(tuán)隊幫助千余家企業(yè)成功導(dǎo)入了精益管理，不僅極大地提升了這些企業(yè)的競爭力水平，而且還架構(gòu)了中國人自己的精益管理體系。這套體系不僅具有經(jīng)營思維上的引領(lǐng)作用，更有指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實踐的實用價值。
從科學(xué)管理到精益生產(chǎn)
100多年前誕生了泰勒的科學(xué)管理，其核心思想在于，假定有“標(biāo)準(zhǔn)人”存在，那么一切工作都可以標(biāo)準(zhǔn)化，并可通過標(biāo)準(zhǔn)化提高效率。福特汽車的大批量生產(chǎn)方式就是泰勒思想的優(yōu)秀實踐案例。
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豐田生產(chǎn)方式
1936年，豐田喜一郎不滿足于家族的織布機生意，開始了汽車制造。他前往福特學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)基于科學(xué)管理的大批量生產(chǎn)方式有致命問題，期望豐田汽車不再走福特老路，提出了準(zhǔn)時化（無庫存快速交付）和自働化（通過防錯糾錯機制不生產(chǎn)不良品）兩大系統(tǒng)原則，并通過全員改善，不斷消除浪費，追求高效率、低成本和好品質(zhì)，并最終成就了豐田生產(chǎn)方式，即TPS。
精益生產(chǎn)方式
1973年石油危機爆發(fā)，在石油危機后的經(jīng)濟(jì)低速增長形勢下，只有豐田汽車依然保持活力，利潤比美國三大汽車和德國大眾高出許多。為此，美國MIT的教授們前往豐田研究TPS，并提出了精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）的哲學(xué)思想。從此，精益生產(chǎn)方式開始風(fēng)靡全球。
TPS和LP傳入中國之后，許多企業(yè)和專家學(xué)者試圖照搬它們的方法論，卻始終不得要領(lǐng)，即便是TPS創(chuàng)立者大野耐一親自到長春一汽傳授TPS，指導(dǎo)效果也差強人意，人們抱怨只學(xué)到了皮毛。
以至于把精益生產(chǎn)在中國的不成功歸結(jié)為國民性問題：精益只適合于日本，因為日本人素養(yǎng)好、具有工匠精神，日本實行終生雇傭制……精益在中國不可行，因為中國員工流動性大、態(tài)度馬虎、責(zé)任心不強……許多專家學(xué)者也用這個觀點為自己的無所作為開脫。
國內(nèi)企業(yè)之所以沒有學(xué)好TPS，主要原因在于，人們只愿意模仿或照搬TPS的形（結(jié)果和方法論），而沒有花功夫研究和學(xué)習(xí)TPS的神。
TPS的神是什么呢？
是魂魄或是基因一樣的東西，我們稱之為革新改善文化。
國內(nèi)管理者為何喜歡德魯克
過去30多年，西方管理思想和方法一波接一波地傳入國內(nèi)，國人走馬燈似的讀書、聽課，不斷接受新理念、新思想的洗禮，并嘗試運用這些思想和方法提升管理水平。
但時至今日，真正能夠落地生根、開花結(jié)果的思想和方法并不多，只有德魯克的目標(biāo)管理留下了較深的印記。
只可惜，德魯克的管理思想種子在國內(nèi)長出了歪果子，人們錯誤地把目標(biāo)管理簡化為績效考核。
國人之所以喜歡德魯克，主要有以下原因：
▌一是感覺通俗易懂。
大師對目標(biāo)管理進(jìn)行了充分的抽象和簡化，并用精練的語言把管理講清楚了，讓人感覺通俗易懂。
比如，先有目標(biāo)，才有任務(wù)，而不是相反。又比如，沒有目標(biāo)會造成懶惰，沒有目標(biāo)的工作會成為空談。還比如，決定戰(zhàn)略優(yōu)先順序的條件有很多，但勇氣一定比分析更重要……
總之，德魯克的思想體系里面，少有細(xì)致的邏輯演繹和推導(dǎo)，也很少講解具體的工具和方法。
▌二是感覺簡單易用。
德魯克的目標(biāo)管理思想被專家學(xué)者簡化為“定目標(biāo)，做考核”，以至于績效考核在中國大行其道。被簡化為績效考核的目標(biāo)管理之于中國企業(yè)，其弊大于利。
原因是，這套“目標(biāo)管理”方法讓企業(yè)經(jīng)營者一葉障目，誤以為這就是經(jīng)營管理的全部或大部，以至于把企業(yè)經(jīng)營管理中最根本的工作和任務(wù)疏忽了。
也就是說，企業(yè)經(jīng)營者不再關(guān)注績效經(jīng)營（自上而下輔導(dǎo)下屬達(dá)成目標(biāo)）和績效改善（激活團(tuán)隊自下而上參與改善）等過程管理，只對結(jié)果感興趣。
除此之外，管理大師德魯克在中國走俏，還與人們喜好成功學(xué)有很大關(guān)系。筆者堅持認(rèn)為，把管理學(xué)做成時尚或成功學(xué)都是錯誤的，必須摒棄。中國式目標(biāo)管理（考核至上的績效主義）必須得到糾正。
構(gòu)建國人自己的精益管理體系
2000年，我們匯聚一群來自中、日、韓等跨國企業(yè)的本土管理精英，開始了對精益生產(chǎn)方式的研究、探索和推廣。為了讓精益生產(chǎn)方式能夠真正在中國企業(yè)落地生根、開花結(jié)果，我們做了大量的理念創(chuàng)新、工具開發(fā)和系統(tǒng)建設(shè)。
▌首先，我們重新定義了許多重要的、似是而非的管理思想，奠定了精益管理的理論基礎(chǔ)。
我們主張，績效管理應(yīng)該包括自上而下的績效經(jīng)營、自下而上的績效改善和著眼于員工成長的績效考核等三部分內(nèi)容，其中績效經(jīng)營和績效改善才是績效管理工作的主體；我們重新定義了員工積極性這個具有普遍意義的關(guān)鍵詞。
員工積極性應(yīng)該分兩種，一種是勞動積極性，即員工投入體力和勞動時間的意愿和行動；另一種是工作積極性，即員工付出腦力和創(chuàng)新智慧的意愿和行動。
精益成功的關(guān)鍵是激發(fā)員工的工作積極性；為了化解國人對精益生產(chǎn)的誤解（認(rèn)為精益只是生產(chǎn)部門的事情），我們堅持改稱精益生產(chǎn)為精益管理，目的是要告訴人們，精益管理不僅包括精益制造，還包括精益營銷、精益研發(fā)、精益供應(yīng)鏈和精益經(jīng)營等更廣泛的內(nèi)容。
▌其次，我們對精益管理的本質(zhì)、目標(biāo)、對象和運營機制等進(jìn)行了科學(xué)總結(jié)、提煉和架構(gòu)，形成了被命名為“自主創(chuàng)新經(jīng)營理論”的精益管理體系。
精益管理的本質(zhì)或精髓是“造物先育人”的思想和實踐。它是一場基于精益信仰的集體創(chuàng)新修煉，這場修煉以員工成長（心智、意識和能力提升）為導(dǎo)向，以革新既有管理系統(tǒng)、方法為目的，以自働化（智能化）和準(zhǔn)時化（定制化）為原則，并通過采用人性化辦法促進(jìn)員工廣泛參與，實現(xiàn)企業(yè)、員工和客戶價值最大化。
為了保障造物先育人思想的有效落地，我們開發(fā)出了素養(yǎng)塑造、員工成長、氛圍營造、員工微創(chuàng)新、現(xiàn)場上臺階、績效大課題和利潤經(jīng)營等七大育人機制。
這七大育人機制與企業(yè)造物（生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)）系統(tǒng)相互作用，動態(tài)生發(fā)，不僅能夠促進(jìn)員工快速成長，而且可以獲得豐厚的經(jīng)營和管理績效。
▌第三，我們重新定義了企業(yè)軟實力的核心內(nèi)涵。企業(yè)軟實力通常說的是企業(yè)文化。
企業(yè)文化通常包括三層：
核心文化，指企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀等內(nèi)容
主體文化，員工的行為習(xí)慣等
表層文化，企業(yè)VI等外在表達(dá)的手段或方法
其中，主體文化建設(shè)是提升企業(yè)軟實力的關(guān)鍵，是企業(yè)經(jīng)營者最大的挑戰(zhàn)。之所以這樣說，原因在于，一方面，要把經(jīng)營理念、價值觀以及VI等要求內(nèi)化為員工行動，并形成習(xí)慣是十分困難的，多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實是，理念上說一套，行動上卻是另一套。
另一方面，到底該建什么樣的文化尚存爭議。有人倡導(dǎo)狼性文化，以為這樣可以戰(zhàn)無不勝；有人倡導(dǎo)圣賢文化，認(rèn)為如此可以致良知。
我們認(rèn)為，狼性文化和圣賢文化都有致命缺陷，應(yīng)該倡導(dǎo)精益革新文化。
培養(yǎng)精益革新文化，是指通過持續(xù)運營革新改善機制，不斷喚起員工善意（良知）、激情和創(chuàng)新意愿，逐步培養(yǎng)員工精益求精和持續(xù)創(chuàng)新思維和習(xí)慣的過程。
此外，我們還在精益經(jīng)營、精益研發(fā)、精益營銷、精益供應(yīng)鏈等諸多方面進(jìn)行了大量研究和實踐，成效顯著，成果累累。總之，我們已經(jīng)形成了一套有哲學(xué)思想，有系統(tǒng)架構(gòu)，有落地方法，而且還有大量成功案例支撐的精益管理體系。
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