供應鏈的三道防線，那就是需求預測、庫存計劃和供應鏈執行。那么第一道防線需求預測怎么做呢，答案是始于數據，終于判斷。

先講一下什么是需求預測：很多人搞不清銷售預測和需求預測的區別，經?；煊茫踔劣娩N售預測代替需求預測。其實兩者大不一樣，讓我們打個比方就知道了。假定你家孩子上幼兒園，瘋玩一天，回家時餓“瘋”了，你問他要吃多少飯，他答曰5碗——這就是“銷售預測”。作為“供應鏈”的媽媽，你知道這孩子平常就吃一碗半（“從需求歷史出發”），但看到他今天臉餓得有點發白，于是你決定，那就多做半碗吧（“由職業判斷結束”），這就是你的“需求預測”。

回到正題，如果說計劃是供應鏈的引擎的話，那么需求預測就是計劃的引擎。如何提高需求預測的準確度，提高首發命中率？我們得先從需求預測怎么做開始，然后解決由誰做、錯了怎么辦的問題。如右圖所示

需求預測怎么做？從數據開始，由判斷結束——分析歷史數據，制定基準預測，然后整合業務端的判斷調整，得到最終的預測。對于需求相對穩定、有章可循的，要選擇合適的數據模型，爭取做到精益求精，在提高服務水平的同時，降低庫存水平；對于不確定性非常大的，要群策群力，整合銷售、產品和供應鏈的最佳智慧，爭取避免大錯特錯。

需求預測由誰做？在管理粗放的企業，我們會經?？吹揭痪€銷售、一線用戶提需求（做預測），總部計劃做調整的情況，導致預測準確度低下。企業的管理能力提高了，需求預測上就更可能采取差異化的解決方案，比如短尾產品由計劃來主導，銷售、市場、產品來協助；長尾產品由銷售、項目主導，計劃來配合等。

那預測錯了怎么辦？我們有一系列的方法來應對。首先是滾動預測，盡快糾偏——快速響應不能光靠執行，更重要的是要盡快調整計劃，以最準確的計劃驅動供應鏈有序響應；其次是設立安全庫存，應對需求和供應的不確定性；最后是計劃的先天不足要靠執行來彌補，那就是加急趕工，驅動工廠和供應商快速響應。

對于需求預測怎么做、由誰做、錯了怎么辦。需要注意的是，這里有嚴格的順序：我們先要解決“怎么做”，然后才是“由誰做”，因為不管由誰做，問題的解決方法（怎么做）都是一樣的；怎么做的問題不解決，那么不管是誰做都做不好，這個問題就在不同的職能之間來回扯皮。

集中采購就是典型的例子：企業為了省錢就集中采購，把對供應商的選擇權集中到總部，但對供應商“有選擇，沒管理”，供應績效自然沒法保證，各分公司就開始抱怨；老總的耳朵實在受不了了，就開始分散采購，把對供應商的選擇權下放給分公司；分公司的管理能力更弱，對供應商還是“有選擇，沒管理”，供應績效當然還是不行，它們無非“自己做飯自己吃”，不好吃也不會到老總那里去告自己，但老總從結果上看出來了，比如成本降不下去，交付做不上來，于是就又開始集中采購。就這樣，企業在集中與分散之間輪回。根本原因呢，就是沒有解決“怎么做”的問題，即對供應商不但要有選擇，而且要有管理——怎么做的問題不解決，由誰做也做不好。有趣的是，企業里跨職能團隊開會討論問題，一般都是從“由誰做”開始。對于簡單的問題來說，確定了合適的對口職能，問題就解決了；對于復雜的問題則不然，特別是那些需要跨職能協作的問題，比如設計優化、供應商的選擇與管理、需求預測等，“怎么做”的問題是無法回避的。此外，聚焦“由誰做”，每個職能都是“守土有責”，力爭把球踢給別的職能，這也會把大家的注意力從“怎么做”轉移開，成為解決“怎么做”問題的一大障礙。

在“需求預測怎么做”部分，我們主要分三大塊來講。首先我們會闡述需求預測的基本方法論，即“從數據開始，由判斷結束”，平衡數據的理性和人的感性，來提高預測的準確度。然后我們會談到需求歷史較多的情況下，如何選擇合適的預測模型，力求做到精益求精；不確定性非常大的時候，如何群策群力，整合跨職能的最佳智慧，盡量避免大錯特錯。最后我們會談到“由判斷結束”，需要判斷什么，由誰來判斷，以及如何提高判斷的質量。

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