在瞬息萬變的互聯網時代，整個社會遍布互聯網思維，顛覆了很多傳統的行業。不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續地增長，并成功超越了對手。其中一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。

這就是赫赫有名的華為公司。

古人說，定然后能靜，靜然后能安，安然后能慮，慮然后能得。“定”就是定位、定戰略、定文化、定原則、定機制......，定了，一切就靜了，因為你的“心”就不浮躁了，才能安心專注謀劃行動，每一步的前進在外界看來似乎慢如小龜，但從未停滯，量變的過程就是質變，成功的結果自然得到。華為，越來越成功，已經成為中國人人生三件不能逃脫的事情：死亡、納稅、華為。

華為，成為民族驕傲，任正非，成為世界企業家脊梁。

這一切，與華為績效管理的“增量管理”分不開，這是“阿米巴經營”中國化成功的典范。

那么，華為公司在推進“增量管理”上有什么樣的獨特方法呢？

讓一家公司實現員工人數降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。

方法其實很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。

企業一定要牢記這六個字。

一、由工資倒推任務很多公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等于“逼著”下屬去做。

華為的做法恰好相反。只有一個規定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

公司最核心的管理問題是，一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。

只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。

公司要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質量不降低。

員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。

而企業最痛苦的是什么呢？

低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。

此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。

如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在

這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然?？傊?，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。

二、提高人均毛利但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成6個包：

1、研發費用包

2、市場產品管理費用包

3、技術支持費用包

4、銷售費用包

5、管理支撐費用包

6、公司戰略投入費用包。

而且要找到這6個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是凈利潤。

目前，在北上廣深一線城市，如果說企業里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源于華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。

人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。

如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

三、減人，也要增效一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。

比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。

這就涉及一個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標。

所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，至少思考3點：

第一是一定要搞明白為什么要招這個人？

第二是他獨特的貢獻是什么？

第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？

在華為，一個部門經理只能干三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合并。

企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。

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