離職員工價值幾何？
對于離職員工，如果細心研究，你就會發現，他們是一筆寶貴的財富。當然，前提是你需要重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。為什么這樣說呢？

壹，離職員工“是塊寶”

1）“吃回頭草的老馬”效率大大高于新人

離職員工同新員工相比，在投入工作后的第一個季度，據統計：

這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。

而且這些人對于原有公司的體制、文化、流程、人員都非常熟悉。

能夠快速回答崗位上發光發熱，比起重新雇傭新人來講，省心省力。

根據人力資源雜志提供數據，“財富500強”企業通過積極返聘前任員工；

平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。

對于公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態。

而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。

2）?對比新雇人員，招聘成本大大降低

因為是返聘，從感情上講，離職員工心理其實也很糾結。

一般都會要求工資保持原樣或者稍低于原有工資水平，也是可以接受的。

對于HR來講，如果從市場上招一個同樣工齡、同樣水平的人，所付出的招聘成本往往會更大。

甚至還要擔心試用期間，新人能否適應，存活率的問題。

3）返聘的員工，往往忠誠度會很高

因為是返聘，所以如果公司能夠大度地接受，包容，員工會感覺到對他自身也是一種肯定。

后期也會非常珍惜這個機會，未來的2-3年內，一般不會再出現離職的情況。

相對于公司原有內部老員工，隨時隨地面臨著外部市場各種誘惑，其實被第三方挖墻腳的可能性也很大。

與其這樣，還不如接受一個離職的老員工，最起碼忠誠度，會很高。

而且，返聘的老員工也是一個活廣告，他既然選擇回來，說明外面遇到了很大的阻力。

他肯定也會和原有的老員工講述外面的困難，一定程度上可以讓原本部分蠢蠢欲動地員工，繼續沉淀下來。

4）換一個角度，從離職員工中尋找組織改善

員工離職對于公司來說是組織改進的一個機會。

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有組織方面的原因。

對于HR來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因；

然后針對性地采取解決措施，有效預防核心員工流失。

在一個良好的離職管理中，離職員工會詳細說明其真實原因，對企業管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。

那么，大家可能想問，知名公司或者大型公司到底如何管理離職員工的呢？

我借鑒了一些身邊同行的做法，給大家整理了一些，希望能夠給大家帶來借鑒。

貳，管理者該如何做？

面對去意已決的員工，企業要在充分了解其價值的基礎上，結合自身情況，可以對離職員工進行良好的關系管理。

1）?對離職員工形成制度化、標準化管理

當前很多大中型企業，都認為“挖”來的員工是財富，而辭職員工就是損失。

根據某人力雜志調研，數據顯示80%的中國企業有詳細的招聘流程。

但是很少有企業有關于對離職員工進行制度管理的。

這里面所講的員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、競業協議簽訂、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護；

我覺得更重要的還包括企業人才梯隊建設、離職原因分析、人才保留機制、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

2）?眼觀六路，耳聽八方

離職的員工其實我們可以從他的身上獲得很多信息。

作為一名HR，我們需要眼觀六路，耳聽八方，需要與離職的員工建立一種雙向的價值交換的關系。

通過與已經離職的員工進行溝通、交流，可以知道他在新的環境中的諸多最新信息。

比如同樣崗位的人目前的市場價值、新公司有哪些好的企業文化、新公司的制度流程、技術參數標準等重要信息。

通過這些信息，可以對原公司進行借鑒和改善。

3）公司永遠是你的家

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：

“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。

在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，并作出相應的承諾。

但在第二次，你就可以發現金礦。”

西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜。

IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西。

如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

有時候，多一些包容，多一些理解。

從愿意回來的離職員工身上，可以學到很多以前沒有得到的東西，實現1+1遠大于2的作用。

人無完人，千里馬常有，伯樂不常有。

我們都希望找到一個賞識自己的領導，也希望能夠找到一個包容自己的領導。

叁，知名企業離職員工關系管理方式

麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”。

數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。

麥肯錫用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資，為公司帶來了巨大回報。

惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。

歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。

公司對待跳槽員工的態度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話別。

Bain公司設立舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。

建立前雇員關系數據庫，內容包括前雇員職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。

公司于1985年創立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動。

而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。

同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大成就。

摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。

為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：

假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算；

如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵；

如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。

跳槽的優秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。

西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜。

IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西。

如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

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