1. ?工藝流程——查一查
描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。
工藝流程或工作流程是公司工藝或工作的總路線，它反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個制衣企業或某一部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、重排、簡化（IE的ECRS四原則）？分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態？檢驗是否能起到把關作用？各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新的通路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組？
流程通常是框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴格把關更牢靠；通一通，部門職能不落空；減一減，換來效率大提高；定一定，有規有矩不爭吵！

2.? 布局平面圖——調一調?
有些工廠在建廠初期就沒有對差距布置和設備布置進行精心設計，或是由于生產的不斷發展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患。
在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在平面布置圖上去找效益。
通過分析作業方式和設備的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。
很多時候，我們不得不驚訝，一個小小的改動，結果是一臺設備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節省，節省出更多的空間。

3.? 生產流水線——算一算?
標準生產線是按照一致的節拍進行，生產才能均衡。
有的企業生產常常出現“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節拍不均衡。
就像木桶理論，一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。

生產線或流水線平衡效率＝

各工序凈作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數。

很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等手法來平衡，整生產線的效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。

4. ?動作要素減一減
任何操作以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的重要因素。
進行動作分析，最主要的目的就是消除多余動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工具、人與物處于尋找狀態等，以最省力的方法實現最大的工作效率。
這個IE研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。例如在現實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多？為什么有的人插秧會比一般人快很多？那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。
試以包餃子為例，我之前在祐康食品生產線觀察過，不少新人用八個以上動作甚至十幾個動作來包一個餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子－右手挖餡放到皮子上－兩手合攏捏餃子成型－左手放餃子。這樣，只要4個動作就可以，效率比一般人提高一倍！

5. ?搬運時空——壓一壓
據統計，加工費的25%到40%是搬運費；工序時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；工廠安全操作事件，又有85%是在搬運過程中發生的。
改善搬運要對搬運進行優化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。

一，減少搬運的數量和搬運的次數；

二，搬運空間上盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數；

三，在搬運時間上要縮短并減少次數；在方法上要注意管理協調，盡量考慮人機工程學，采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。

6. ?人機效率——提一提
人和設備是一對矛盾體，通常不是人等機器，就是機器等人。
人和設備構成了人機工程的關系，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無怠工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。

7. ?關鍵路線——縮一縮
幾乎任何一個產品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到后期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發生各工序工作量大小不一的情況。
這就會在后期生產中帶來互相制約，工作量小的工序的會有很多空閑時間，而工作量大的工序沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了瓶頸。時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了產能和交貨期。在項目管理中，通常用關鍵路徑法CPM來找最長路線，在找出關鍵路線后，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或采用平行作業、交叉作業等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省費用的最佳目標。
生產主管基本功一是能根據計劃和生產能力推算和找出關鍵路線，二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優化。
這里有兩種方法：

第一種：方法、時間優化。就是在人力、設備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發揮投資效果。利用時差，從非關鍵路線上抽調部分人力、物力集中用于關鍵路線，或分解作業，增加作業之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設備，采用新工藝新技術來縮短關鍵路線的延續時間；

第二種：時間—費用優化。工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用是指與各項作業直接有關的費用如布料或輔料費，間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關，但隨時間變動而變動的費用，工程周期越短，間接費用越小。時間—費用優化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程周期。

8. ?場所環境——變一變
分析工作環境是否滿足生產、工作需要和人的生理需要，針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議，開展類似5S活動，做到保持A狀態，不斷改善B狀態，隨時清除C狀態，使員工有充分的狀態，使場所環境在時間和空間上整體優化。

9. ?目視管理——看一看
大腦來自視覺方面的信息高達80%，因此用視覺、可視化來溝通和指揮的方法更一目了然。
利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志、符號、作為目視管理的工具，可以快速達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。
所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

10.? 問題根源——找一找
每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現場進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等持續改善活動的共性。正是這一點推動著精益管理過程，使企業處于不斷向上的良性循環中。

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