首先，看兩個問題：

（1）“企業做精益，做改善，效率提升了，人數削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”

（2）“做精益，做改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？

以上兩個問題，是不少企業在實施精益過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因導致員工對推行精益執如此的反對態度呢？

我們應該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益生產改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。抵觸不是應該克服的對象，企業管理者需要打消員工在這方面的顧慮，而不是一味動用權力逼迫員工去做精益生產改善。如果企業沒有就做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關心的問題，那么精益改善活動往往會變成一陣風的運動。

管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業在推動精益改善時，應該養成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止，而在員工充分理解的基礎上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護。

對客戶進行輔導時發現，不少企業的老板總是“很忙”，凡是親力親為，一個人包攬全局，總管大小事，四處“救火”，企業離了他簡直一團糟。

這種現象在很多企業普遍存在，很多中基層人員認為，改善與變革是領導的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結果是，中基層人員長期不進行改善與創新，始終不能提高自身的職業技能，高層則認為部屬素質不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業環境中，精益改善方法不可能在企業中得到真正的應用。在這種狀態下導入精益改善，根本不可能成功。

管理人員要成功導入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。建立新的績效評估模式，激勵員工自發提高生產效率；建立精益生產樣板線，事先讓管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，充分激發員工的改善熱情。

國內企業推行精益大多不那么順利，不是技術、工具、方法的問題，主要原因有兩個：

一是供應鏈的問題，供應鏈的問題主要表現在供應商不能準時保質送交貨品。

二是內部執行力的問題，執行力的問題又來自于分配機制的問題，目前，國內流行一句經典語錄叫“分配機制是第一執行力”，利益分配得好，員工執行力就高，利益分配得不好，員工執行力就差。而在精益的推行過程中，往往內部“執行力”的阻力遠遠超過外部“供應鏈”的阻力。

員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關的事情，先解決好這個問題，然后在全廠推廣精益的成功率就非常高了。企業在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優先的改善指標。員工們由于熱愛工資指標，進而會熱愛企業的其他指標,這樣才能上下同欲，最終實現員工與企業同步增長。

一個企業的精益改善是否成功，關鍵取決于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。

豐田生產方式創始人大野耐一先生說：“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功”。

那么，世界一流企業是如何營造這種持續改善和自主改善的文化氛圍的呢？給出如下建議：

企業高層定出宏觀目標和重大事項，具體計劃的制訂和執行由中層管理人員落實，中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會，匯報課題進度，評價階段成果，接受大家的指正。

每個月舉行管理改善發表會，發表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工，并讓員工通過發表享受到精益改善的成果美、勞動美、創造美。

甚至有些企業把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽感。

在改善創新過程中，企業中高層管理者經常深入現場了解問題，搜集改善案例，親自培訓和教育員工，不斷提高員工的職業素養，讓員工在自身教育與實際案例的啟發下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業內部創造了一個尊重人，尊重知識，尊重創造的環境。

精益生產的思維是：要使精益改善真正持久的產生成效，就必須做好組織內員工的激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓的激勵、關懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達到自主改善和持續改善這一理想狀態。