庫存減少這件事通常都是我們某些部門的管理指標，所以很多企業(yè)在糾結(jié)，這個庫存的管理指標到底給誰呀？有人說給物流部門吧，因為他管東西；有人說給PMC部門吧，也有人（說）給采購部門等等，還有人（說）給到財務部門，但不管怎么說，這件事確實很難辦好，很難辦到。問題出在哪里？

告訴大家，減庫存為什么這么難，原因在于，我們不清楚庫存為什么發(fā)生的；第二個沒搞懂的是，影響庫存的關鍵因素到底是什么？底層的邏輯我們沒搞明白。

為什么要庫存？很簡單，是為了滿足交付的需要，對吧。但是，為什么要這么多庫存才能滿足訂單的需要？我們不是要追求準時化嗎？理想的高境界應該是什么呀？應該說訂單來了以后明天就交給他，然后還沒有庫存，這叫準時化吧，或者說庫存就3天，這個今天下訂單我后天就交給他，快捷交付，對吧！但是我們沒搞明白關鍵因素是什么？就是到底什么影響了，讓我們庫存變成30天、40天。

公開一個秘密，你們了解了這個秘密之后，減庫存就變得相對簡單了。我們說各個部門的工作的周期，耗費的時間，它決定了我們庫存的數(shù)量。那我們來看一下哪些部門的作業(yè)周期，會影響到我們的庫存的數(shù)量。

第一個，訂單處理的周期。通常是兩個部門：第一個部門是銷售部門，第二個部門是PMC部門。5天前訂單已經(jīng)下來了，客戶那里下了訂單，但是呢我們因為各種各樣的手續(xù)，因為我們領導的耽誤，我們要簽字、要畫押，我們還要把它轉(zhuǎn)化一下，把訂單轉(zhuǎn)換成報表，然后要把訂單轉(zhuǎn)化成材料采購的需求表，這個過程花了5天時間。

很多人說的這5天沒關系，我反正就處理訂單，跟庫存啥關系？記住！這5天時間是需要庫存陪它的，如果沒有5天庫存，這5天，你放心！就交不了貨了，所以這處理花了5天時間，一定有5天以上的庫存等著。

第二個，材料的采購周期。就是我收到PMC的采購需求以后，我們跟供應商訂貨，供應商怎么說的，你著急也沒用，最快我也得兩個禮拜給你，這兩個禮拜我們必須要有庫存?zhèn)渲駝t，你就來不及，理解嗎？采購周期，這也是有庫存陪著的，兩個禮拜以上的庫存就這么發(fā)生了。

檢查作業(yè)周期。好多企業(yè)，沒有做精益的企業(yè)都是叫送檢，就是你有東西送到我這來我?guī)湍銠z查一下，求我，我就幫你檢查，這個是沒有精益思維的。好！花了2天時間，庫存里面因為你們的檢查周期2天，它也要增加2天的庫存。

生產(chǎn)制造部門說的，哎呀~那我的問題就更嚴重了！為什么？我的設備做一做停一停，然后有的時候還不齊套，做到中途發(fā)現(xiàn)少個螺絲，我得把東西卸下來放在旁邊等；我工藝錯了還得等；品質(zhì)不良了還得等；我員工不到位了還得等；我新員工來了還要等……就純粹的加工時間2天就夠了，我在這里不小心，整整花了20天時間，就在工廠里面漫游了20天。放心！庫存就是20天，叫在制品庫存。

物流作業(yè)周期，我搬來搬去總得費點時間吧，哎~兩天。好！疊加在一起多少？50天！那你的庫存就是2個多月，所以這個庫存數(shù)量它是由各個部門的作業(yè)周期決定的。

好！那怎么降庫存？很簡單，就是把這些跟我們的庫存相關的所有部門，組織起來干一件事——我能不能隨時地把工作處理完畢。

你比如說訂單，今天來了我們今天能不能處理完畢給到材料采購部，半天銷售部門處理，半天PMC部門處理，我們當天晚上就給到采購部經(jīng)理；檢查部門一樣，我們能不能不要做老爺了，我們不要等他們送檢，我們能不能在線檢查；我們能不能到供應商去檢查……就是說，我不耽誤一分一秒的時間，可以把檢查時間變成0；生產(chǎn)部門也是，我能不能把作業(yè)周期縮短，把設備的穩(wěn)定性做好；質(zhì)量的穩(wěn)定性做好；員工的可靠性做好等等，把這個生產(chǎn)流程從20天減到3天也行，剛才講的純粹的加工時間，我留出一天的余量也行，是不是？3天！物流作業(yè)周期，減下來……

所有這些部門，都把自己的工作時間壓縮到不能壓縮的時候，你的庫存就下來了。所以降庫存，它是一個跨部門的系統(tǒng)工程，給到物流部是搞不定的，物流部沒這個能力。

那建議大家把這個工作給到PMC部門，因為PMC部呢，他的責任就是要協(xié)調(diào)所有部門，既要降庫存還要改善交付，他的職能任務就是這些。所以通過多部門縮短作業(yè)周期來改善，你才能真正把周期縮短，周期縮短了以后，庫存自然就下降了，到那個時候你說，哎~減多少都是安全的。

而且這里面有個特別有意思的現(xiàn)象是，庫存多的企業(yè)往往訂單交付都不太好，為什么？因為庫存多說明他的管理是混亂的，混亂的企業(yè)交付他通常是不太好；相反，越是優(yōu)秀的企業(yè)庫存越少他交付還越好，所以這里面有一個很重要的一個關鍵詞，叫進取的中庸之道。

首先，我們知道庫存跟交付它是一對矛盾，但是呢它又是某種平衡。今天40天的庫存，對應的是我們交付達成率是80%，它是相對平衡的。你如果把庫存從40天，不明不白減到35天，你放心！他的交付達成率一定是在80%以下。所以你會發(fā)現(xiàn)，80%的交付達成率和40天的庫存，它是一對矛盾但是又是一個平衡，因此我們做精益改善干什么？打破舊平衡追求新平衡。

我們想方設法通過所有部門，把這個作業(yè)周期縮短，那么在這個過程當中我們還要照顧到訂單交付，哎~突然有一天發(fā)現(xiàn)通過改善，我們各個部門能力提升以后，30天和90%的訂單交付，它變成了一個新的平衡，降了庫存還提高了交付達成率。再經(jīng)過一段時間努力發(fā)現(xiàn)，我們的生產(chǎn)周期又縮短了，采購周期又縮短了等等，我們這個庫存減到20天的時候怎么樣，訂單交付率達到95%。

所以這是一個很有趣的持續(xù)改善的過程，這個過程特別體現(xiàn)了一個價值就叫進取的中庸之道。

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