標桿考察，發現差距

推行精益生產，意味著在企業里展開一場工作方式、思維習慣的變革，需要高層領導的決心、中層管理者理念意識的統一和基層員工不折不扣的執行。前期通過對標學習，發現與一流企業的差距，找到自身的改善點，并親眼見證精益在成本控制、品質保證、效率提升、安全保障等方面為企業帶來的好處，這樣，才能調動所有員工的積極性和主動參與。

02

意識引導，培訓先行

精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費。強調人的作用，充分發揮人的潛力，以持續改善來消除浪費。因此，在實施的第一步，應多進行全員的意識培訓，培訓對象應上至總經理、副總經理，下至作業員、搬運員，培訓內容應包括'TPS'、“浪費的觀念'、“拉動生產'、'5S'、'團隊改善'、'全員設備管理'、“全面質量管理'。只有建立在全員對精益生產的了解和基本認同的基礎上推動才能順利進行。

03

成立項目領導和推行小組

很多企業在實施精益生產的時候，都會建立一個精益生產組織，有的叫'精益生產委員會'，有的叫'改善組織'。一般來說，總經理應是精益組織的負責人，有些企業也把工廠負責的副總經理列為負責人，組織應包括生產管理部門、制造部門、生產技術郎門、品質部門的等相關部門的主管，要確立負責人的改善職責。

實施精益生產應做好計劃，包括系統的實施計劃、年度計劃和月度計劃。計劃應該包括項目、分析、責任人、完成時間等，并按照PDCA的方式進行記錄。

04

示范線改善，體現成果，建立改善樣板

任何改善都是建立在對美好的期望基礎上的，要讓員工真正的接受變革，必須讓員工看到實際的成果，并且很多精益的工具也需要在實際的實施過程才能詮釋它的優點。

精益生產的實施開始3到6個月，當5s取得初步成果的時候，可以選擇一條生產線進行示范改善。有的企業把示范線改善，叫做'對象線改善'或'小范圍改善'，改善的內容要盡可能的運用精益的工具，選擇示范線進行改善的時候，應該選擇流水作業的線，要認真確認好改善前的狀態，包括：成品及使用零件清單、現狀平面布置Layout圖、現狀物與情報流程圖、現行各工程C／T時間調查、線邊庫存狀況調查、送貨頻率及數量等。改善應該循序漸進，并落實每個事情的責任人，還應注意多運用頭腦風暴的方法、集思廣益。

改善的信息應及時的向改善小組內的成員發布，確保同步進行，合作順暢。改善小組的負責人，要每日對改善的進度進行確認。改善要即使做好成果統計和成果發布，讓全員感受到精益生產的好處。

05

現場改善，5S開始

5S是改善現場環境的5個步驟，具體為：整理、整頓、清掃、清潔、素養。實施精益生產，先從現場環境改善入手，通過整理，清理掉現場的一些不要品，減少空間的占用；通過整頓，讓現場的物品按秩序擺放，方便拿取；通過清掃，讓現場變的干凈，設備得到及時的保養；通過持續的檢查、整改，讓員工養成維持的習慣，并及時的更新各種表格，從而保持現場良好的環境，提高生產的效率和產品的質量。精益生產從5s開始，一方面，在5S的活動下，讓現場走向有序化，減少一些比較顯現的浪費現象；另一方面，通過領導的參與，讓員工明白管理層對改善的決心，提高全員的改善意識。

06

選擇改進的關鍵流程，畫出價值流程圖

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。

在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

07

開展改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。

在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。

改進生產流程的方法主要有以下幾種

（1）消除質量檢測環節和返工現象

如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。?　

消除返工現象主要是要減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。?

（2）消除零件不必要的移動

生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。?

（3）消滅庫存

在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。?

減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件生產流程”（one－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。?

理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數量的在制品庫存。精益生產中消滅庫存的理念和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內容。?

（4）合理安排生產計劃

從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。?

在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿足市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。?

（5）減少生產準備時間

減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。它包括：?　

①列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；?　

②辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產過程中就能處理）?

③盡可能變內在因素為外在因素；?

④利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。?　

（6）消除停機時間

消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產維修（Total?Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。?

①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

②預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

③預防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。全面生產維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。?　

④立即維修：當有故障發生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。　

（7）提高勞動利用率

提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。?　　

提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。?

提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。?　

間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。?

08

營造支持精益生產的企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。

其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

09

全員改善，重點實施

精益生產實施的過程，既是各種精益工具的不斷的學習運用的過程，也是全員不斷的參與持續改善的過程，以及全員改善習慣的養成過程。因此，精益生產的推進，應該是讓企業的各個職能部門主動的學習并配合運用和精益生產的工具，如：生產管理、制造和物流部門應配合做好拉動生產，設備部門推動全員設備管理、快速換線換模，品質部門推動全面質量管理，等等。負責推動精益生產的部門應根據系統的計劃，做好示范線改善的同時，做好重點改善的指導和支持。

10

推廣到整個公司

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。

11

持續改善

精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。

由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。

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