—1—
職責不清車輪轉
部門職責、崗位職責、人員職責劃分不清，遇事互相推諉，車輪大戰；
應明確部門職責、崗位職責和人員職責，權利統一，實施相關有效考核。
—2—
文件失控難識斷
需要文件指導的場合沒有建立文件，文件要求不明確，文件缺乏可操作性，文件只是“擺設”；
應針對需要建立所需的文件，提出明確要求，做到操作性強，工作有據可依。
—3—
目標制定有點難
未認識到制定目標的必要性，隨意根據各類不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“彈性”的目標，缺乏對目標的管理、考核；
應實施真正的目標管理，制定有用、可行、能起到激勵作用的目標，同時在各職能和層次上建立相應的目標，并對目標進行實際、全面、有效的考核。
—4—
缺乏記錄假證現
對各類記錄未作出要求，記錄不完整、不規范，甚至記錄造假；
應確定各類記錄要求，規定記錄的方式和具體要求，利用記錄的結果考核體系運行情況、產品過程控制和產品質量情況，積累有用的數據，從數據分析中得出發展趨勢和結論。
—5—
人員資格無人管
各崗位上崗人員是否能夠勝任無法確定，缺少對上崗人員的資格考核、認定和崗前培訓；
應對崗位人員資格要求作出規定，并對上崗人員是否能夠勝任進行考核和認定。
—6—
培訓充數裝門面
缺少應有的培訓，更談不上有針對性的培訓，培訓只是為應付外審而做樣子；
應制定有針對性的培訓計劃，并有效實施，對培訓效果進行考核，以驗證培訓的有效性。
—7—
研發變更家常飯
研發項目沒有或僅有大概的計劃。對研發的產品要達到的指標沒有界定，對研發產品所依據的法律法規標準規范缺乏關注，隨時根據現實情況改變研發路線和計劃；
應嚴格執行設計和開發控制程序，按照要求進行設計和開發策劃、輸入、輸出、評審、驗證和確認等一系列工作，研發計劃及相關工作需變更時應按程序進行評審和確認。
—8—
供方更換很隨便
不按照合格供方名錄采購產品，經常以價格便宜作為采購的依據，對采購產品的質量監管不力；
應嚴格執行供方管理控制程序，按照考核、評價和重新評價準則加強對供方的管理，加強對采購產品的驗證和控制。
—9—
過程控制難改善
缺乏對過程應有的控制。沒有對需控制的各類過程制定完善的控制措施，基本靠操作人員的經驗自我控制過程，缺少過程記錄，出現問題時無法追溯原因。
應建立完善的過程控制保證能力，必要時制定完整、完善的各類過程操作指導文件和各項措施，應靠執行制度來保證產品質量。
—10—
設備用壞才去管
未建立全面的設備管理制度，不設或少設設備管理、維修人員，設備資源不充分，不能滿足生產需要，不按要求正確使用設備，有時因設備問題影響產品質量；
應建立完善的設備管理制度，按期維護、保養設備，保證設備滿足生產和產品質量所需的能力。
—11—
測量設備無校驗
儀器儀表測量設備管理混亂，無臺賬、無年度校驗計劃，未經檢定或漏檢的儀器儀表在使用甚至在檢驗崗位上使用；
應建立完善的測量設備管理制度，定期送檢儀器儀表，禁止使用未經檢定或漏檢的儀器儀表。
—12—
產品檢驗不規范
許多應有的檢驗過程沒有建立，檢驗規范沒有完全依據法律法規及相關標準規范制定，執行產品檢驗制度不嚴格，隨意產品放行。
應建立規范的產品檢驗制度并嚴格執行，制定的檢驗規范覆蓋法律法規及相關標準規范，產品放行職責明確，有產品質量情況的匯總分析。
—13—
顧客滿意口號喊
以顧客為關注焦點、顧客滿意只是作為口號喊一下，并不認真了解顧客的需求和愿望，處理顧客投訴走過場，進行顧客滿意度測評只是為應付外審做的樣子；
應引起對確保顧客滿意問題的重視，并有具體行動，真正進行顧客滿意度調查并利用該結果改進相關工作，在各方面做到顧客滿意。
—14—
原因分析在表面
對于所遇到問題的原因分析僅限于表面，不愿追究更多和更深層次的原因，舉幾個簡單事例作為應付；
應建立真正的長效改進制度，形成堅持實施糾正措施和預防措施的機制，對現實和潛在的問題深入挖掘根源，擺脫強調客觀理由或僅限于表面的所謂原因分析。
—15—
持續改進哪里見
持續改進只是空談，沒有改進的具體要求和實施措施，也沒有考核、激勵和對作出的有效改進的固化。
應將持續改進貫穿于整個質量管理體系過程，制定改進計劃并付諸有效實施。
—16—
證書到手任務完
質量管理體系的全部任務就是為獲取證書。如何保持質量管理體系的有效運行，發揮質量管理體系應有的作用，不在企業領導的工作計劃和工作日程之內；
企業領導應研究質量管理體系對保證產品質量和促進企業發展應有的重要作用，切實使質量管理體系得到有效運行，而不應該出現面對一大堆待解決的問題苦于找不到解決辦法的局面。
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