我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長的過程，我發(fā)現(xiàn)大家會做總結(jié)，但不太會做計劃。

　　比如，每個月開月度分析會，經(jīng)理人一定會花 70%到 80% 的時間講上個月的總結(jié)，余下的時間講下月安排。但實際上你應該花 10% 的時間講上個月，90% 的時間講下個月。

　　但為什么大家愿意講上個月呢？因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，只會寫總結(jié)不會寫計劃的人，只有過去、沒有未來。

　　你的重心應該放在下一年，年度總結(jié)應該花更多時間討論下一年的工作安排。那么，我們該如何去做計劃管理？希望本文能夠給大家一定的啟發(fā)。

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　　老板定的目標太高

　　該如何做計劃？

　　首先，計劃管理有兩個根本的特性需要了解，如果不了解這些特性，會導致管理上的混亂：

　　第一，目標是不合理的。

　　因為目標是一種預測；目標是一種決心；目標也是你自己對未來的一個戰(zhàn)略安排。

　　我常開玩笑說，“目標是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個目標肯定不合理。如果你的團隊跟你說目標不合理，希望合理一點，你可以直接回答：目標本來就不合理。

　　一定要明白，我們設定目標，并不是看企業(yè)自身具有的資源和能力。企業(yè)是要考量這些因素，但更重要的是要判斷發(fā)展趨勢以及所面對的競爭。

　　如果不能夠基于這些來設定目標，而是基于自身能力和資源來設定，也許目標合理，能夠?qū)崿F(xiàn)，但當目標實現(xiàn)時，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰。

　　對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性。

　　第二，實現(xiàn)目標的行動必須合理。

　　計劃最真實的含義是什么？就是確保行動合理，能夠找到資源，以實現(xiàn)不合理的目標。

　　這要求我們需要特別注意兩個問題：

　　● 不要和上司探討目標的合理性問題；

　　● 要和上司探討資源的問題。

　　好的管理者，一定是承接目標，但是尋求資源，只有主動承擔目標且不斷地尋找資源的人，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理人的本色。

　　我常遇到一些經(jīng)理人跟我說：“老板給的目標估計實現(xiàn)不了。”

　　我會這樣回答：“你這樣老板就會換掉你。我教你一個辦法，如果老板給你的目標你覺得不能實現(xiàn)，你就去跟老板說，這個目標太好了，但能不能多給我?guī)讉€人、多給我一點預算、多給我一點支持，我會拼全力把目標實現(xiàn)。”

　　要記住，和老板之間不討論目標，該討論的是資源。因為你并不知道老板的壓力、決心和對未來的判斷，你實際上沒有去跟他討論目標的基礎。老板請你來就是讓你去實現(xiàn)目標，但你可以跟他討論希望得到的支持是什么。

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　　制定計劃

　　關鍵是找策略差距

　　認識了計劃之后，我們再來看看到底應該怎么制定計劃。

　　（1）發(fā)現(xiàn)目標與現(xiàn)實的差距

　　在談計劃管理時，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心在于發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實之間的策略性差距的機會在哪里。

　　我給各位一個建議，在討論 2023 年計劃時，先一起坐下來，不管數(shù)字，仔細去想象一下2023年你所在的領域：

　　● 會有什么好玩的事情發(fā)生？

　　● 會有什么顧客最想要的事情發(fā)生？

　　● 會有什么樣的機會發(fā)生？

　　● 會有什么樣的變化發(fā)生？

　　如果你能把這四樣東西討論出來，策略性差距的點就會找到。

　　（2）制定風險應對策略

　　當然，這里有風險，假如你構(gòu)想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計劃都應該有一個叫做風險應對策略，能夠面對這些變化。

　　（3）做出行動選擇

　　我很擔心大家把制定完計劃、定好目標之后就不管了。管理者必須在實現(xiàn)目標的行動選擇和行為選擇上和團隊達成共識。只有不斷達成共識，每一年的目標才能實現(xiàn)。

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　　預算、目標、激勵

　　一起談才叫計劃管理

　　如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

　　第一，目標要有重要性排序

　　我們很多時候沒有辦法讓整個公司變得力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關，就是因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來。所以你會發(fā)現(xiàn)很多人都在亂做。

　　請各位記住一件事情，員工的績效由管理者決定，不是由員工決定。

　　員工努力半天，如果管理者的指令是反的，當然沒有辦法有績效。他做這件事情需要兩個資源能做成，你偏偏不給，還跟他說想試試他的創(chuàng)造力，當然不會有績效。

　　第二，計劃最核心的部分是預算

　　大部分情況下，人們往往先讓下面的分公司或部門確定各自的計劃，匯總之后再確定計劃，因此計劃的有效性就大打折扣，因為人們確定計劃的目的不同。

　　如果完成計劃就給予獎勵，就會想盡辦法讓自己的計劃目標小一些；如果匹配資源和計劃目標值掛鉤，就會想盡辦法提高自己的計劃目標，不管最后是否實現(xiàn)，先獲得資源再說。需要糾正這種制定計劃的錯誤方式。

　　如果要保證計劃有效，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排。因此，計劃一定是財務部門和計劃部門一起統(tǒng)籌來制定，先由財務部門確定預算，確定可以運用的資源有多少，之后再安排目標和資源的分解。

　　第三，激勵政策的安排

　　在制定計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來。我們要知道，激勵政策決定人們對這個計劃的承諾程度。

　　但很多企業(yè)喜歡先簽訂目標責任書，之后再公布獎勵，我不推薦這樣的方式。在簽目標責任書的同時，激勵政策和目標責任人也需要同時簽訂，這樣人們在接受計劃目標時，才知道為什么一定要達成這個目標。

　　我們制定計劃的時，這三樣東西應該同時確定下來，整個計劃管理才可以推進，這就叫計劃管理的有效性。

　　最后，我們回到定義當中：計劃是為實現(xiàn)目標、尋找資源的一系列的行動。計劃管理不是目標分解，它其實是行動方案。

　　我希望你在做計劃時，能夠很好地找到你的行動方案，相信你會在2023年取得想要的成效！

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