在經過兩年時間以來，或者說更長時間，在企業當中為企業服務的經歷，經過幾年以后，發現一個問題，有一些企業能夠把方法和技巧運用的非常充分，而有一些企業沒有辦法去消化和用好這些方法和技巧，到底原因在哪里呢？

　　我記得曾經發生這樣一件事，我到一家國有企業的時候，國有企業里的一個部長跟我說，我們國有企業主要還是因為體制不行，你看民營企業，執行力就是好，人家做什么事情都能做得成。可是我到了民營企業的時候，民營企業說，你看人國有企業人才濟濟，你看看我們的員工，竟是些初中畢業的，我們怎么可能把事情做好呢。

　　突然之間，讓我想起了網上流行的段子，說中國足球的。中國足球失敗的若干原因：今天風太大，今天下雨了，草坪上的草太長，草坪上的草太短，今天的氣溫太高，今天的氣溫太低，等等等等一系列問題。對此，我們進行了一些思考，到底原因在哪里呢？可能原因并不在于我們的員工，而在于我們企業文化的問題上。

　　在企業文化上，精神層面這一點很重要。這個精神層面是從哪來的呢？往往是從企業的領導，包括我們的一把手，包括我們的中層管理干部，是從這里來的。那么這些企業的領導，他們所倡導的這些行為方式以及工作的方法、思維方法，這個很容易就成為一個企業的文化，這些文化可能左右了我們企業到底能夠走多遠，也左右了我們這個企業到底能夠在經濟之路上取得多大的成就，所以從這個角度上來講，我們今天要跟大家分享的不是一些具體的管理方法，而是一些我們認為，能夠讓這些管理方法能夠得到充分運用的一些基礎。

　　今天主要和大家分享三個部分的內容。第一部分是認識精益生產的本質。第二部分是推行精益管理的障礙到底是什么，第三是培養良好的工作習慣，尤其是各位領導，用一些良好的工作習慣來鑄就我們企業的經濟文化。

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　　為什么要讓大家來重新認識一下精益生產的本質呢？

　　在企業當中，我們最擅長做的事情，就是模仿。比如說，我知道豐田有個安燈系統，那好，我也做一個安燈系統，不就是有問題了我們把燈拉亮嘛。這個方法很好，我把他復制回去，把他學回來，不就完了。

　　所謂的安燈我已經把他學會了，可是為什么要去實現安燈系統呢，為什么要去做安燈系統？可能不同的企業有不同的答案。

　　首先，有人會問到，我難道為了幾個不良品甚至一個不良品，我就要中斷生產嗎？到底包含了什么樣的思想呢？為什么讓我這樣去做，這不勞民傷財嗎？豐田會給我們一個回答，或者說精益生產者會給我們一個回答，與生產數量相對比的話，我們更重視產品質量。這是在向員工無聲的傳達，質量第一的這樣一個理念。

　　第二，有問題了難道我的工程師在辦公室里想不到問題是什么嗎？我為什么非要到現場去解決問題呢？原因在這里。

　　現場是產生價值流的地方，現場是價值直接產生的場所。我們對現場的支持就是對整個企業運營的支持，為了達成這一點，豐田還在倡導一種所謂的服從管理、服從領導的管理方式。

　　大家現在看到的三角形，和我們在企業當中畫組織結構圖的時候完全不同，我們在企業里畫組織結構圖是顛倒過來的，董事長、總經理，部長，課長，等等。在豐田這里，他們說，我們要把我們的供應商，我們的員工，我們的顧客，擺在最優先的位置。我們班長、主管、經理、總經理要做的事情是什么，要做的事情是，聽從一線的召喚，給一線支援，這是我們管理者要做的事情。

　　這就是所謂精益生產倡導的服從領導的模式。那么這是我們講到安燈系統隱含的管理思想。

　　舉個例子，有一名員工，現在早已成長為班長了，現在不知道他具體的職位，以前應該算是我的下屬。曾經在聊天的時候，對我講過這樣一個故事：

　　他說，我剛剛成為這樣一個企業員工的時候，心里是惴惴不安，原因是大家都不知道外資企業管理嚴格，尤其是日資企業以管理精細和嚴格而著稱，那么，我每天的工作到底做的怎么樣？到底做的好不好？對自己來講實在是一個壓力，這就是新員工的惴惴不安，結果有一天出事了，手上拿著線路板，準備工作的時候，線路板突然掉在地上摔壞了，當然這個摔壞了還不是粉身碎骨的壞，而是其中產生了問題。新員工心里更加緊張了，到底應該怎么辦呢？按照作為新員工培訓給他的教育來講的話，這個時候第一個選擇應該是報告，但是報告以后能得到什么呢，心里面更加的沒譜。

　　經過煎熬之后決定橫下一條心算了，我還是報告算了，因為心里面受到了煎熬，結果讓他奇怪的事情發生了，報告這樣的事故以后，在當天晚上的一個晚會上，他居然得了班長的表揚，表揚他能夠及時把問題報告出來。這名員工心里很是奇怪，但是隨及他也能夠理解原因，像他把線路板摔壞的這種情況，如果留到后面的工序去，很有可能導致產品的問題產生，由于是線路板的問題，甚至會帶來什么樣的結果？開始沒問題，用過兩個小時以后再出現問題，那么再查找問題，將是非常困難的一件事情。他明白了，不但他明白了，而且這條線上的員工都明白了，而且這名員工后來成長為了班長，他進一步明白了一件事情，他說原來我是怎么被對待的，那么現在我就怎么去對待我的下屬，我生產線上的新員工。

　　從這則故事里可以得到兩個啟示：第一個啟示是員工的職能觀念到底是怎么形成的呢？第二個啟示是到底獎勵什么、懲罰什么我們非常值得思考。

　　第二個事例，有的企業說這個安燈系統好，我們要把他裝上，裝上沒有，裝上了，硬件上已經可以了，可是我們發現一個月過去了，二個月過去了，開始還有異常燈亮起來，可是幾個月以后，你會發現這個異常燈亮的頻率越來越低了，是我們產品質量提高了，沒有異常發生了嗎？

　　我們簡單的做個調查，發現有兩部分人很委屈：一部分是員工，員工說這個不能怪我，不想把異常燈拉亮，原因是我把燈拉亮了也沒人理我，不會有人到現場幫我解決這個問題，有人到現場告訴我說，就這個小問題還叫我來，自己搞定，還有人說你怎么這么麻煩，你看看人家，從來不麻煩我們。

　　還有第二個原因，燈早就已經壞了，我想把他拉亮，已經不可能了。這都是班長的責任了吧，班長也是滿肚子委屈，班長說我也是試圖報告問題呀，可是我得到的結論是自己搞定，你看別人某某班長怎么不來煩我，你怎么總來煩我呢，就你們班的事多；第三問題實在太多了，我真的沒有時間去處理了。

　　通過以上例子，給我們一個啟示，員工確實是想遵守規定，但是他需要相應的管理制度來支持，安燈系統的硬件變好了，軟件在哪里呢？

　　目視管理也是TPS經常用到的方式和方法，在這里我們不講定義了，我們來講個例子。

　　幾年前我們輔導的一家企業，車上放的是鋼板，鋼板在這家企業里本質上是工裝，那么鋼板在車上到底放多少呢，在這家企業里成了一個問題，為什么？員工都想多放鋼板，多放鋼板的好處減少運輸的次數。可是企業里面認為我們放鋼板的厚度認為一定應該是有一個合適的量，否則的話，車的重心很高，經常容易發生傾倒的事故。而事實上這種事故也經常在發生，那么到底放多少呢？

　　沒有辦法去確定，或者說確定了一個標準，可是很麻煩。原來班長是說一共可以去放25層鋼板，原來班長在現場的管理方法是什么呢？是小張把你那輛車推過來讓我看看，看了以后，數了怎么是28呀，多放了三個，把那三個拿掉，下次我們再去檢查的時候，全部檢查是檢查不過來的，這個班長會去檢查誰呢，會去檢查曾經出問題的那個人，好小張再把你推的車推過來，數下26，你怎么還是偷偷摸摸多放了一塊，小張怎么想呢？明顯是針對我呀，一次兩次都是檢查我，你怎么不檢查別人。

　　我們說目視管理解決了這樣的問題，他能夠及時的發現問題，大家看到，他的一個標識桿上畫了顏色，這個顏色告訴大家，到底這個鋼板應該放多厚，放多少。

　　那我們說引含了這三個管理思想，首先讓我們及時發現了問題，其次減少了管理沖突，化解了矛盾，第三減少差錯，提高效率，養成工業化思維，這是我們對目視管理的進一步的深入認識和了解。

　　JIT（JUST IN TIME）是精益生產核心的內容之一

　　JIT是將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件只以所需要的數量在只需要的時間送到生產線。其實對我們做制造的人來說，表達的內容很簡單但其中包含了哪些管理思想？

　　每一個不良品區都設定了確定的數量，換句話說，當你在多生產不良品時，就沒地方放了，引含的管理思想是什么呢？大家想到了嗎？我給的答案是，及時的暴露問題，發現問題，四個不良品放滿了，我第五個沒地方放。綜合上述所說的一切，歸納一句話，精益方法不僅僅是解決問題的工具，更是發現問題的工具。

　　如果我們簡單的把精益生產當成一個解決問題的工具來看待的話，我們就把精益生產固化了。事實上，精益生產更是一個發現問題的工具。

　　那么接下來的問題出來了，你發現這么多問題怎么辦啊？發現了問題以后，如何進行解決，按照我們所謂的解決問題的方法進行解決，這是下一步的事情。

　　對我們很多企業來講，最大的問題在哪里呢，在于問題發現不了，或者說問題發現的不充分，原來我有大量庫存的時候，我有很多問題其實是被掩蓋了的，當我追求準時生產的時候，我發現供應商為什么不能準時的到貨，我的生產線為什么不能準時的產出，等等一系列的問題出來了，那么當這些問題出來的時候，我們改進的歷程可能也就開始了，這是要講的第一個部分的內容，結論是精益生產不僅僅是解決問題的工具和方法，精益生產更是發現問題和暴露問題的工具和方法。

　　那么到底我們發現問題以后該怎么辦呢？我們企業碰到了進一步的困惑。

　　—2—

　　推行精益生產受到了很多的障礙

　　我們國內一個非常著名的企業，在我們行業里面是龍頭企業，沈陽機床的董事長，關董事長，說過這樣一句話，我去日本去學習的時候，發現對方的設備不比我們先進太多，稍微好一點，但是我們看過他的管理之后，我們得出一個結論，就是這些設備，就是這些廠房，要是把我們沈陽機床的人拉出去用的話，肯定還是虧損，因為那個時候沈陽機床是虧損的，現在可以了，現在沈陽機床很好。那個時候他認識到一件事，我們那些人挪過去，肯定還是虧損。

　　這是絕大多數企業得出來的一個結論，做不好精益生產就是人的問題，而改變人的觀念是最難的，這是我們絕大多數企業得出的結論。那么人的問題怎么辦？

　　我們很多企業一共有兩招，這兩招是我們企業最常用的兩招。第一招你不努力工作，那顯然是錢給少了，或者錢給的不對，那么我換個更好的方式。第二招這個人有問題，換組織結構，該調整的調整，該換人的換人，這不就妥了嗎？這是我們企業最常用的兩招。

　　來解決人的問題最常用的方法，第一強化績效考核，第二組織結構變更，你做不了換一個，從邏輯上來分析，采用這兩種方法的企業，通常有一個邏輯的出發點，之所以沒做好，原因在于我們的下屬沒努力，如果努力了，我們還換什么組織結構，還用改什么績效考核方法嗎？沒努力怎么辦，我為了讓你努力，所以才采取這樣的方法，這是邏輯的出發原點。

　　那么這些方法到底合不合適呢，我們先不去討論他。從商鞅變法看推行精益生產的障礙，我突然想到了我們一個很有名的古人——商鞅。在中國商鞅幾乎是家喻戶曉的人物，那么今天我們來評價商鞅，可以給出這樣的結論，著名的商鞅變法成就了秦國的強盛，但同時他也埋下了大秦帝國快速滑落的一個隱患。

　　為什么這么說，我們把時光推遠一點，商鞅開始不叫商鞅，叫公孫鞅，魏國人。當年史書上說，司馬遷用一句非常準確的一句話，概括了當時商鞅到秦國的初衷，叫做商鞅以挾三術而專孝公，一個專字形象地刻劃了當時商鞅的形象。

　　到秦國去，跟秦孝公談了三件事：第一件事，他說我要跟秦孝公您講一講帝道，順勢而為，你看我們的先皇，唐堯禹順，他們順勢而為，幾乎是無為而治，而天下太平，秦孝公說這個東西太玄了，我聽不懂，我們也做不到。

　　第二次見商鞅的時候，商鞅又說我們今天來談談王道，什么是王道呢，我們要厚待天下的百姓，怎樣發展生產等等，秦孝公說你這個真好，結果真好，可是你想讓我等多久呢，在我的有生之年能不能看到好的結果呢。商鞅說，不知道。秦孝公說那我也沒興趣。

　　第三次，商鞅說那我來談談霸道。什么是霸道呢，就是在戰國當前的形勢下，如何稱霸的方法，兩件事，一是耕，二是戰。

　　那么實際就談到了我們的商鞅變法，幾個主題，第一個就是嚴刑峻法，大家都知道秦國的嚴刑峻法，不用我用多說，甚至所謂的太子犯了錯誤，商鞅用了什么方法，商鞅用的方法是老師代為受過，在臉上刺字的，把腳砍掉等等，用到太子的師傅身上。

　　第二，治民之道在于弱民。什么叫弱民，說的是別讓他有那么多想法，聽我的就行了，怎么能讓他聽我的，好，歷史上著名的故事出來了，叫做徒木為信，弄一個木樁子在城門口，誰能搬到北門去，給他10兩金子，別人說別騙我不可能，50兩，有人仗著膽子，把他搬了去，好50兩黃金給你，這個就叫徙木為信，除了立了政府的權威以外，還立了商鞅的權威，還告訴人家一件事，無論多么不可思議的事情，只要你照我說的做都可以。

　　商鞅又建立了一個所謂的上首功制度，以前所有的功勛爵等等這些制度一律廢除，就以敵人的首級多少，來評定看看誰應該受什么樣的獎勵，誰該受什么樣的官爵，這就是所謂的上首功制造。一方面激勵了秦軍的奮勇殺敵，另一方面起到什么作用呢，秦軍很快將這種方法蔓延到秦軍當中，為什么叫虎狼之師？很多秦軍把敵國婦孺老幼的首級拿過來請功，不擇手段的達到所謂的上首功制度最后描繪的情景，不擇手段的來達到目的，最終使秦國變成了什么樣呢？

　　后人給了一句評價，司馬遷給了一句評價，叫做為詭詐力而建仁義。大家都以各種詭計而做為自己的立身之本，而不再有任何的仁義，這樣的變化，導致了兩個結果：第一，秦國在戰爭能力上快速的崛起，但是也帶了另外的結果，那就是民眾的貪婪和恐懼，你讓我打城池，很簡單告訴我城池破了以后分多少東西給我，這是民從的貪婪，恐懼的是我千萬不能有任何的越雷池一步的行為，只要我稍微的越雷池一步，我可能面臨的就是嚴刑峻法，換句話來說你聽他的就可以了，你不要有思想。漢朝的賈誼在《過秦論》中說，仁義不施則攻守之勢易也，這是秦朝失敗的原因。

　　講了這么半天，我們不是百家講壇，我們要說的事情是，我們企業內部有的時候就是用商鞅的辦法管理企業，尤其在制訂所謂的績效考核，尤其是對員工進行管理的時候，我們不就這么幾招嗎，嚴刑峻法，還有弱民，你不要想那么多，你就聽我的，改什么善，我把標準作業指導書寫的清清楚楚，你就照著這么做，這是我們很多企業在做的事情。最終的結局可能是什么？你想持續強大，持續的有競爭力的話，我們需要做一些調整和變化。

　　我們進一步說說企業的事情。我們企業內進行績效考核的話，目標是為了提高企業執行力和企業的經營業績。可是，實際上有的企業做了什么事情呢，是怎么做的呢？在這樣的指導思想上，做績效考核的時候，我們看到的情況是什么，只看結果，不看過程，導致不擇手段的去達到目標。

　　設備不要保養，為什么要保養，不用，為什么，因為我只要產量和產值，你設備保養和產量產值有沒關系嗎，沒有，以后再說。第二，用最保險的方法來達到目標，千萬別變換方法，變了方法以后，有可能變得更壞，我們說，改善一定會改好嗎，不一定，有可能比原來的結果更壞，那么風險由誰來承擔，由改善的那個人來承擔，那誰還敢上，我才不改善，那個風險我承擔不起。

　　第二沒有基本的流程和制度支持。

　　曾經有一個企業，我們碰到過，考核一個部門的人，所有的庫存都歸他管，我說他有權利控制所有的庫存嗎？顯然沒有，由他來控制所有庫存，控制不好，對不起扣錢，他說，我沒有辦法去控制這么多庫存啊，別人不聽我的啊，但是這件事跟我有關系，但我不能左右整個局勢。

　　考核他沒有，并不給他一個基本的工作條件，這個時候，我一個同事，給他起了個名字，這不就人肉炸彈，什么都不給你，給你兩顆炸彈，敵人在那里，去吧，結局是什么。

　　第三，有的企業在爛用考核。隨時隨地，這事不做好那我考核你啊。把考核寫到對策里面，叫做執行考核制度，執行考核制度能解決問題嗎？我們說通過這樣一個績效考核，把我們整個管理推到了恐怖主義式的管理軌道上，不給條件直接上，領導決定了以后，明天就把它變過來。

　　大家知道，一件事情，一個布局的調整，一個流程的變化，有的領導喜歡快刀斬亂麻，明天就變，明天真的能變化嗎，我們不需要做一些分析和準備嗎?

　　明天是變過了，結果是問題一大堆之后，導致的結果是什么呢，員工不再相信領導的話，精益企業內部究竟怎么提高員工的執行力？

　　—3—

　　我們看一個員工是怎么樣的培訓的就好了。

　　首先有一張工作指導卡，這個書面的內容是必然的，那這里面包含了什么呢，主要的要點、步驟和原因。有的時候我給基層中層的管理人員上課，經常強調一件事，你想把他教會，要點是非常非常重要，沒有要點的呢，一定是教不會的，為什么要這樣做，你一定要告訴他，而不是弱民。

　　第二是培訓方法，我們選定了學員，同時要消除學員的緊張感，同時說明培訓的內容，查明學員對此項工作的了解程度，以及讓他進入一個適當的位置。

　　培訓的人員將操作展示三次，這三次是有目的的，第一次是一次性展示所有的步驟，強調每一個要素，解釋原因，這個時候學員要說四次。四次干什么呢，也是有要求的。第一次讓學員自己糾正錯誤，第二次一邊做一邊說步驟，第三次一邊做一邊說要點，第四次要告訴我們為什么要有這些要點。

　　當這些內容都做好了以后，那我們接下來就是在師傅的召喚下獨立操作，為學員找一個可以幫他的人，經常檢查他的工作， 鼓勵提問并且給予必要的指導，逐步的停止跟進，這是一個企業對員工的一個大的培訓流程，如果沒有這樣的一個流程，我們的執行力怎么會好呢？在這樣的一個培訓模式之下，我們的所謂的執行力還會是問題嗎？

　　這是我們強調的關于精益企業是怎么提高員工執行力的，他工作的方式絕不是簡單的去改績效考核方法和組織架構的變更，那么人的正確的思維和行為到底是哪來的呢，我們說目標導致了一個觀念和習慣，觀念和習慣導致了行為和表現，大家看到的往往是形為和表現，但是，真正起影響作用起本質作用的不是行為和表現，而是目標和觀念。

　　我們看下豐田，豐田的核心目標他有不同版本的闡述，但基本上是這樣幾條，第一為消費者和社會創造價值，第二為經營所在地的社區和國家的經濟增長做貢獻，第三為團隊成員謀福利，第四為豐田的整體成長做貢獻。大家看到他包含的內容其實是很豐富的，而不是單純的一條，我們要企業如何如何。

　　關于愿景的問題，我和我們同事開了個玩笑，作為一名員工，看到老總說這個愿景的時候可能會說這樣的一句話，企業成為世界第一了關我什么事。大家再看豐田的目標，其中一項重要的核心就是我們為團隊成員的福利提高，那么對豐田的目標我們進行了思考，首先肯定的是做一家企業第一件事是要有利潤的，那么豐田對利潤來源怎么思考的呢，我之所以有利潤，因為我有競爭優勢，為什么我有競爭優勢呢，是因為我對社會有卓越的貢獻，為什么我能對社會有卓越的貢獻呢，很簡單，因為我有出色的員工。

　　—4—

　　那么我們對員工的話到底是怎么樣來看待呢？

　　豐田的前總裁，描繪了一個豐田模式2001，所謂2001是告訴大家這個模式其實是動態的，大家千萬不要固化，或停頓下來，大家有沒有注意到，在這個模式當中，TPS即所謂的豐田生產方式精益生產放到了最后最下面一塊，這是告訴大家他其實是一個基石，告訴大家其實不用去管他，我們把上面的事情先做好，TPS有很多很多的方法，但這些方法是哪來的？從你把上面的事情做好以后這些方法會出現的。如果你不把上面的事情做好的話，那么下面的方法是不會出來的。

　　首先我們要尊重員工，尊重員工是一個廣泛的承諾，而不是一個簡單的說是對員工的承諾，而是對所有的相關方的承諾。聽到一個國內企業的故事，一個采購負責人拿著一張單，給企業的負責人簽字，我們國有企業也常做這樣的事情，簽字說要付款了，這個負責人說貨來了嗎，說沒來，沒來付什么款呀，采購人員想想是有道理，就沒付款，過了一段時間，采購人員把這個單據又拿來了簽字，廠長還是那句話，貨來了嗎，來了，來了還付什么款，我們剛才講了對員工的承諾，實際對供應商的一個承諾的話也是如此。

　　我們說尊重員工的目的是什么呢，是達成一個相互信任的目標，團隊合作，我們說其實在推行精益生產的企業，當中強調什么呢？強調個人的一個能力，同時更強調團隊的一個作為。不僅僅是獎勵個人，同時更重視的是獎勵團隊。

　　第一是持續改善

　　曾經有一個挑戰是非常重要的——精益生產當中的一個文化， 曾經有一個企業，研發部門的負責人給我說：王總你跟我說說我今后還怎么樣去提高，我現在非常愿意去努力的進行提高，你告訴我還怎么樣去提高，在路上，在車里面我跟他講，那你說呢，他說我首先我要把專業知識學一學，我說還有呢。他說我現在負責一個部門了，那我得學管理知識，我說還有呢，他說因為作為研發的管理人員，那得和很多部門打交道，我還要去學習協調呀等等這些，我說還有呢，那天一路上我還有了很多次，他說那你告訴我到底是什么？我說很簡單，兩個字——挑戰。

　　當你不敢挑戰的時候，你的進步就停止，你之所以要去學這里學那里，原因也很簡單，因為你想挑戰，你的開發計劃原來是6個月出一個新產品，現在你想4個月出一個新產品，這就是挑戰，只有當你想進行挑戰的時候，你才想去學這個學那個，如果沒有這個挑戰的基礎，沒有這個挑戰的想法，你不會再想去學了，這是本質的問題。

　　第二就是所謂的源頭改善和現場改善

　　這是我們反反復復去強調的，后面我們還會再講，我們總結一下，我們說精益企業或精益生產企業，他的兩種模式和我們普通企業兩種管理模式上的一個差異，在這里我拋磚引玉僅僅寫了兩個部分的內容。

　　一個部分是關于職能認知的重點，很多企業的管理者他對自己本身的認知是角色和指揮，我是做決策工作的，我是指揮你們如何工作的，那么這個時候表現出來的形式就是你自己去搞定，我指揮你的意思是什么呢，你去把這個山頭高地給我拿下來，這是我的職能，至于你拿不拿下來，我后面還有一個績效考核呢，再者你不把這個問題解決了，拿不下這個問題的話呢，我用的辦法就是嚴刑重法或者績效考核。

　　總體思路是這樣的，我只看結果你別給我說這么多過程，你怎么做的我不感興趣，細節問題你更別找我，這是我們一些企業的認知，那么推行精益管理和精益生產的企業，對領導職能的認知是什么呢？是帶領和支援，我帶著你一起做，碰到什么問題呢，我來支援你，這是一種認知，表現形式是什么呢？我們經常看到的表現形式是我教你怎么做，我們一起來做，還有就是細節不要馬虎，在這我們可能不容易聽到或者說很少聽到這事已經交給誰誰去辦了。

　　第二管理模式的差異我從另外一個角度去說，面對問題的時候，有些企業是這樣熟視無睹，掩蓋，扯皮與推卸，我在一家企業里面總結了四重奏，四步法，第一步我這里沒問題，我都已經做了30多年了，這有什么問題呀，沒問題，要是有問題，我們早就有問題了。第二你要這樣說的話，是有點問題，但這個問題是采購辦的，是采購給我帶來的，采購這個問題的話，我仔細想想我還是有點問題的，但我已經早就告訴他了，不能這么做呀，我們下屬素質實在太低了，要不然你幫我換換這幫人，這些人也換不了，這樣吧我回去就做個考核方法，罰5塊不行罰10塊總行，這就是我在一家企業里面經常面臨的大概的一個對話過程。

　　那么，推行好的做的好企業大概是什么樣呢？主動發現問題，積極的解決問題，帶領下屬解決問題，表現形式是什么呢？碰到問題了，我們不說碰到問題如何解決吧，至少把他當成一個改進的機會。同時，我們能夠在問題當中進行學習，同時的話，培養下屬執行的方法。

　　我曾經給一個企業的老總講過這樣一件事，我們商量過這樣一件事，他說我教一個人為什么總是教不會，我說是不是你教的方法有問題呀，他說沒問題呀，他說你看那個采購經理一跟我說問題的話，我就告訴他一個答案，我說錯，不要去培養如何做的結果，應該去培養他如何做的思維過程，你把你的思維過程告訴他，才是真正的培養，你把你思維過程之后那個方法告訴他，他永遠也想不到，你是怎么想的，我們以前有一個著名的勞模叫焦裕祿，他有一句名言叫：吃別人嚼過的饃不香。

　　最后第三個部分我談下用良好的工作習慣鑄就企業的精益文化。

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　　暴露問題是改進的第一步，如果一個企業當中所有的人都不敢說問題的話，那么這個企業將出現所謂的萬馬齊喑的狀態，在這樣的狀態里面，我們的企業有可能變好嗎？決不可能，這也是我們所謂的精益文化。

　　第一步。

　　我在一家企業碰到這樣一個事情，一個機加工的部門負責人對我說我們目前加工的零件，沒有按照正常的尺寸來進行加工，原因是什么？如果我按圖紙來加工的話，后來裝配工序根本就裝不上，所以，我知道他怎么能裝上我就裝上了，這個時候，我要求他們必需按照尺寸進行檢驗，我是在品管那做了一個嚴格的控制，必需要按照圖紙進行檢驗，品管說這不合格，機加工的部門負責人說你要說不合格，那我照圖紙給你做一個你看看，后面是不能用了。

　　兩個人打起官司來了，到我這來做讓我來做裁判來了，我說很簡單，你告訴我一件事，你是想贏得一場戰斗呢還是想贏得整個戰爭呢？如果你想贏得一場戰斗，換句話來說，把這個零件裝上把貨出了，那你就這么做，你要是想贏得一場戰爭，那應該怎么辦？該改圖紙改圖紙，我們要去想另外的方法。

　　這是我們集團做的一個改善事例，還不夠精細，但是他把我們的一個所謂最難標準化的東西做成了一些標準化嘗試，而且確實取得了不錯的效果，所謂最難標準化是什么？就是人的操作，就是一把噴槍，到底該怎么噴才能噴出好的產品來呢？全是人的手勢，那么這個人的手勢呢，經過大家的分析，也把他做了標準的嘗試。

　　第二，呵護改善的星星之火。

　　曾經有一個企業經理說我們采購零件，總是出問題，采購經理終于有一天興致勃勃的來找總經理，說我們把我們的技術人員拉過去幫他們一起解決了問題，現在我們再采購這個零件不會有問題了。誰知總經理說我覺得你早就應該這么做了，大家可想而知，我們采購經理得到表現什么呢，垂頭喪氣，后來總經理笑著講這個故事，我提醒了他一句話：你不要總是責怪下屬不解決問題了，原因在你這，因為人家一旦解決問題，就意味著要告訴你原來有一件事情沒做好，然后你就告訴人家說你早就應該這么做了，這個時候誰愿意去解決問題呢，沒人愿意去解決問題。

　　再下來的話呢，我們說要用行動來傳達要求。

　　在一個企業里面，一個企業很大的LOGO，旁邊寫著核心的價值觀，上面寫著精益求精，爭做一流，結果如何？這個企業的橫幅上面淺滿了我們涮油漆的那個點點滴滴，應了我們那句話：文化增上掛，行動地上爬。我們員工看到那個情況的時候，他們會爭做一流嗎？絕對不會，其實不僅僅是上司對下屬聽其言觀其行，我們下屬對上司更加在做聽其言觀其行的事情。

　　在一個企業里碰到過一件事，一個生產主管說，我們在這的同事經常都不帶口罩，那是一個超級潔凈的一個房間里面，我怎么強調都不行，我是不是應該多罰點款，我說，原因可能不在這里，你看一件事，在這個大廳里面，所有調試設備的設備工程師你看他們有沒有帶口罩，你看正在解決一些問題的生產工程師他們有沒有帶口罩，他說他們經常不帶，我說他們實際上向員工無聲的傳達了一件事，帶不帶口罩無所謂，你們生產部門放管得了這樣的事情嗎？怎么去解決這樣的事情？

　　他說怎么去解決，我說你告訴大家一件事，我可以罰款的，甚至我可以罰很重的，但是我現在不想罰款，但是大家能不能一起把這件事情做好呢？同時，我們劃一個推移圖，因為不帶口罩，我們的產品質量有什么樣的變化，帶了口罩我們的產品質量有什么樣的變化，把這些清清楚楚的告訴大家，你看這樣做如何？過了兩個月以后，他們這個問題基本上解決了，換句話來說，不罰款了也能解決問題。

　　關于對策我想說的是：到底我們是做一個消防隊長呢還是消防局長呢？消防隊長的功能是什么？是快速滅火。消防局長的功能是什么呢？不要讓火災發生，我們做為一個企業的領導者，我們應該要做的應該是消防隊長呢還是消防局長呢？我們第二大要點是說我們要先談怎么做，后談責任人。

　　有的企業問題出來，接下來的一件事就是某某部門某某部長你來負責解決，然后大家又一起開會商量對策，結局是什么？沒人提建議了，都想著說張部長、李部長這事是你的，總是先談責任，而不是先談方法。

　　堅持富人哲學

　　所謂的富人哲學是我們川賴教授曾經寫過的一本書里的一個重要思想，就是改善與哲學里的一個重要思想，我們改善的話呢，實際上他是沒有基本資源的話，改善很難起步，同時，一旦有一些改善，企業馬上就把改善成果拿走了，我們舉個簡單的例子，一條線10個人，提高生產效率了，變成6個人了，企業馬上把4個人拿走，結局是什么？結局是改善工作做不下去了，正式的做法，這個就是所謂的窮人，沒有投資嗎，在改善上沒有投資，這就是窮人的做法。富人的做法是什么呢，我再給你留兩個人，這兩個人干什么，不是去操作作業的，是要去做改善的，這就是改善的投資，這是我們說的所謂的富人的哲學。

　　從全局來看成本

　　短時間看，在這里的話錢是增加了，我實實在在的投入了一萬塊錢，但是呢這個錢其實可以100%的省下來，甚至可以省更多。比如說，我們針對一些企業中的打磨工序來說，我們很多企業舍得派人打磨修理，但是不舍得投資把磨具修好，為什么不修磨具，原因很簡單，因為成本會上升，或者說為什么不利用外部的資源去把設備修好，因為成本會上升，但是如果我們從整體成本上來講的話，我們成本是下降的，我們要理解這一條。

　　到底是精英要還是要團隊

　　很顯然，有一句放之四海而接準的話：即要精英又要團隊，我想說的是什么呢？大家千萬要拋棄那種觀點：誰都不行了，我請另外一個最厲害的人來，把所有的事情都搞定，這是我們很多民營企業家的想法，你們都不行了，專門找一個特別厲害的把他搞定，把事情搞定，可能嗎？不可能，一定是團隊的進步帶動了企業的進步，那種個人的能力是沒有辦法代替團隊的作用。

　　最后，我想說說關于企業文化我們精益文化建設一個根本性的問題，就是尊重和互信。

　　前一段時間，日本著名的首席戰略管理專家大前言一（音譯）說了一句話，他說，我對中國的企業家有一個忠告或是一個建議，日本的企業是在做產品，在研究怎么把產品做好，我們中國的企業家在研究什么呢？在研究怎么賺錢，區別在哪里？

　　他舉了個例子，你看任天堂那個游戲機今年已經賺了600-700個億的美元的利潤了，如果這個企業放在中國的話，絕對長不成任天堂，他在賺100億人民幣的時候，這個企業的老板很可能拿出50億來買房子買地，為什么？因為這個更賺錢，賺錢更快。

　　第二建立互信。

　　有一個企業做過這樣一件事，告訴員工你一旦把產品破壞了，每個員工都發一些標簽，干什么？把產品碰壞了的話，你就在這個標簽上寫上你的名字，寫上我做的，這個就叫做互信。沒有這個互信，我們還想談文化，談不到。

　　當然還有的企業一看到金融危機了，就開始裁員，剛才我們不是在講說，我們為什么留不住人嗎？留不住人原因是什么呢？因為我留在這也不安全，我留在這，你企業好的時候我就變成了香勃勃，不好的時候，就棄之如敝屣，這個時候我留在你這有什么好處，沒好處，所以我們說，不但要尊重員工還要讓員工有安全感。

　　在尊重員工這里，我給大家再講一個小故事。曾經有一個員工，他的工序是焊接的，他離打磨的工序離的非常近，他對車間主任說：對不起，我這個地方應該要改一改，如果不改的話呢，有兩個問題出現，第一打磨出現的灰塵對我的健康有影響，你又沒給我關于防護灰塵方面的勞保用品，第二個問題影響我焊接的質量。

　　車間的主管說無理取鬧，這個員工專門跑去找我了，找我去談這件事，我說真的是員工無理取鬧嗎？我們去現場看一下，離他實在太近了那個打磨的灰塵，我說我們想一個辦法吧，想了個辦法把問題解決了，接下來是什么？接下來是這個員工從來沒再找過車間主任了，這個車間主任說這個家伙從一年前就跟我，三天二頭來找我，他太煩了，這個到底是員工無理取鬧還是忽視了員工的需求呢？

　　你怎么看呢？

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