制造企業的發展，經歷了上百年的歷史。而日本制造業的崛起，使歐美國家的制造業在國際市場里受到了前所未有的打擊。

　　當我國大多數企業家還在熱衷學習那些無法復制的領導藝術時，日本的制造企業已經通過幾十年的摸索，在領導力上形成了自己的特色。而就是這些特點，使日本的制造業得以崛起。

　　這就是最重要的領導技術！

　　在這里，我們把領導力區分為領導藝術和領導技術。

　　領導藝術是需要靠個人的各種素質在不同的環境下發揮不同的作用。領導藝術很大程度依賴個人的正直、價值觀和領導意愿，是依賴每位領導者的綜合素質而發揮出來的領導特質。而領導技術，則可以說領導所必須做的一些事情，是領導者可以通過實施這樣一些領導方法，獲得好的管理結果的行為，是可以一代一代傳承的行為標準。

　　在在翰威特領導力咨詢的研究中心，對領導力框架的定義為“領導風格”、“領導技能”與“領導寬帶”三部分。

　　“領導技能”屬于“應知”部分，即一位領導者所必須知道和掌握的領導方法。在那些優秀的精益制造企業（包括歐美和日本企業），他們的領導者都在努力運用豐田創造的那些領導方法，試圖將自己的企業引領到精益之路。

　　如一家著名的德國企業集團公司在實施精益的制造工廠里，為了管理者做到真正的現場管理（注：現場管理是一套綜合的制造管理方法，并不是簡單的字面的到現場看看的意思），對每位管理者的現場管理行為做了明確的規范。

　　例如工廠總經理需要每周到車間的一個單元進行一系列的巡視，并有明確的巡視內容揭示在現場，總經理需要對揭示表單上的內容，逐一進行確認，對發現的問題，需要在現場明確解決的方法和責任人。

　　這樣，將生產車間劃分為幾個部分，按照順序執行現場管理，并需要將巡視的時間提前排到總經理的日程里。在集團的年度精益實施評估時，由集團組成的評估專家會對工廠總經理的現場巡視的內容進行仔細的確認，以保證做到真正的現場管理。

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　　什么是領導技術

　　領導技術是領導者所應掌握的領導方法，并在日常的工作中充分靈活地運用這些方法，以達到管理團隊，創造高績效的目的。領導者通過運用這樣的領導方法，可以向下屬傳遞一種信號，這種信號最終反映為對下屬的期望和對他們行為的要求。而這種期望和要求將會逐漸被下屬所理解，然后轉化為下屬的行為，從而最終轉化為他們的績效的實現。

　　領導技術不同于領導藝術，藝術是一種個人綜合能力在不同場合所表現的領導特質，是需要依賴個人的臨時發揮，雖然領導藝術也可以通過學習獲得一些藝術方法，但卻是不可以簡單的復制的。如不同的領導風格，雖然很容易理解，但在運用這些風格時，卻是困難重重。特別是對那些創業型的領導者，更是很難把握和運用。

　　作為當今最佳制造管理實踐，精益管理（豐田創造的管理方式）被很多企業，特別是那些優秀的歐美制造企業所極力貫徹實踐。當我們在幫助企業實施精益管理的時候，其實我們一直在努力告訴他們的領導者，精益管理并沒什么特別的新鮮花樣，只是把應該做的事做好了而已。

　　例如在解決問題方面，應該遵循“三現”（現場、現物、現實）的原則。雖然這是日本企業提出的一些基本原則，但也卻是所有制造企業，甚至是所有行業在解決問題時，都應該努力遵循的基本原則。正因為遵循了許許多多這樣的管理原則，豐田創造了神話般的業績。而對這些原則的運用，就需要規范我們領導者的行為。這就構成了強有力的精益領導力。

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　　形成可傳承的制造企業領導術

　　當產品設計出來，剩下的工作就是制造了。而制造企業，也是通過生產出良好的產品，并最終交付給使用者使用，從而實現產品價值的增加以獲得市場地位。雖然產品有不停的創新，但我們可以看到，大多數的創新只是對產品的局部功能的改進而已。

　　所以對一個制造企業，雖然創新與研發很重要，但同樣，制造也是一項非常重要的環節。如果對制造本身不重視，就無法生產出高品質、低成本的產品，就無法實現快速的交貨。就連比爾·蓋茨也這樣評價微軟的創新：“自從有人發明了‘顛覆性’這個詞，送到我桌上的提案，就沒有一個不稱自己是‘顛覆性’的。其實，絕大多數創新只是一些細微的改進”。

　　在精益的管理系統里，并不只是要求制造完全來將就設計，而是將設計和制造作為兩個同等重要的環節來管理，一方面，要求制造努力生產出符合設計要求的產品，同時，也要求設計努力設計出可制造的優秀產品。這和很多企業過去將設計和研發作為企業最核心的的功能部門不同，精益管理將制造的功能和價值提升，是因為在一個制造企業，企業價值的實現，最終還是要靠生產出優異的產品來實現。

　　這就像我經常到一些制造企業去做咨詢的時候，聽到他們高層領導最頭疼的是產品的質量、成本與交貨問題，因為這些問題，使他們的產品在市場上越來越失去競爭力，而競爭對手也越來越強大。這些企業的高層領導都很清楚希望通過咨詢得到什么樣的結果，可是當我們深入調查卻又往往發現，他們的領導方法，特別是領導技術，卻又和制造企業應有的的領導技術相差甚遠。

　　那些“應知”的技能，他們卻從未聽說，他們很多并不知道制造也需要有戰略性的策略，以為只是通過幾個車間加工就完成了。于是他們碰到了人才跟不上、質量問題多年無法得到改善、成本壓力日益加劇、交貨問題越來越嚴重的問題，有的問題已經延伸到整個供應鏈上，企業步伐日益蹣跚。

　　制造型企業，通過對產品實現物理和化學性能的改變，實現滿足客戶需求的功能來創造價值。在這樣的過程中，所有阻礙價值創造的工作，都被看著浪費。因為浪費的存在，企業創造價值的過程中，真正增值工作的比例就少了，非增值的工作就多了，這就是我們所看到質量問題、成本問題和交貨問題。

　　豐田將浪費定義為七種：生產過剩的浪費、庫存的浪費、搬運的浪費、多余的工序、動作的浪費、等待的浪費和不良品的浪費。

　　在這個產品價值增加的過程，為了提升充分發揮企業人才的能力，使人們充分發揮自身的能力，并最終反映到高質量、低成本、短交貨期的產品上，制造企業同樣需要領導力。所幸的是，研究制造管理的歷史已久遠，很多共同的管理已成為一種普遍和通用的理論。而在實踐這些卓越的管理系統時，領導的方法也形成了很多優秀可借鑒的共同方法。

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　　精益領導技術

　　現在，世界500強的企業，其中的制造企業幾乎都在努力實施精益管理（其實很多非制造企業也通過精益管理取得了巨大的成功）。從制造管理今后的發展來看，精益管理在某種意義上，不是一種可選可不選的制造管理方式，而是未來制造企業必須選擇的管理方式。因為精益管理并不是一種現在才有的新型管理，而是做了應該做的事。

　　從制造企業的特點來看，領導者在領導力的技術層面所必須掌握的包含：理解與傳遞目標、建立一套具有強大驅動力的管理系統、努力讓企業員工掌握該方法系統。

　　精益領導技術：理解與傳遞目標

　　雖然公司確定了未來的發展規劃，明確了企業的最高層目標，雖然很多企業也導入了績效管理系統。但我們經常發現，很多制造企業的領導者對目標的理解仍然不是很清晰，對目標的傳遞更是缺乏科學的方法。公司有銷售額、利潤和市場占有率的目標，這些是財務層面的目標，作為制造企業的領導者，要學會將財務目標轉換為運營目標，使每個職能經理都能清楚地理解。

　　可是當我經常在詢問一些制造企業的領導者：站在您的角度，總體來看，你認為哪些方面是一個制造企業所應該關心的管理重點，或者工廠管理的核心內容是什么？我經常發現他們對工廠管理的核心內容不清楚。

　　他們并不清楚還有員工士氣的管理，也不清楚還有生產性的管理。可以想象，在他們的日常工作中，他們怎么可能將這些工作做好呢？

　　一個制造企業，公司最高層的目標，最終都要轉化為運營層面的目標，這就是工廠管理的六大要素：PQCDSM（Productivity生產性、Quality質量、Cost成本、Delivery交貨期、Safety安全、Moral士氣）。

　　作為一個制造企業的領導者，必須很清楚地理解這六個要素，并最終通過科學的轉化，將公司最高層的財務目標變成運營目標，使企業的每一位中層干部都清晰地理解。

　　要能很好地理解和傳遞企業目標，制造企業的領導者必須掌握如何分解目標，如何管理目標。

　　在目標的分解方面，績效管理的發展已經可以幫助領導者確定出一種非常科學的分解方法。這需要制造企業的領導們同樣掌握。雖然很多企業也導入績效管理，但我們仍然經常發現，他們并沒將結果作為管理目標，而是將手段作為管理目標。

　　有一家汽車零配件公司，規模在1500人左右，在其管理目標里，有一項叫“質量事故處理的及時率”，另外還有一工程標叫“質量事故處理的有效性”，結果我發現在每個月的實際數據里，及時率都是百分之百，而有效性卻非常的差。

　　我于是和他們領導開玩笑道：這樣及時率還有意義嗎？更糟糕的是，很多制造企業的領導者對員工士氣該如何管理，如何通過量化來目標來體現，更是一片模糊。所以作為企業的領導者，對目標分解的科學方法，必須清楚地掌握。

　　清楚理解了目標，接下來便是對目標的管理，只有科學地管理好目標，才能使下屬在目標的達成方面，取得優異的成績。雖然每個企業都對目標有管理，甚至我們看到一些企業制定了非常嚴密的管理的管理辦法，但當我們仔細查看這些嚴密的管理辦法時，卻發現不會起到一點效果。

　　其中典型的問題就是在對目標的管理過程中，往往會犯兩個基本的錯誤：對目標本身的檢討很少，過于關注影響目標的某一點具體的事件而忽略了整體。另外，他們往往更多關注對事情的定性描述而非定量分析。

　　豐田管理方式里，有一項非常好的工具，稱為A3管理。A3是一種紙張的規格，是因為很早以前，豐田就要求管理者的報告以一頁紙完成，而當時傳真機能傳真的最大幅面紙張就是A3了，所以書面報告，最大就是A3，此為A3管理的形成。現在，A3管理被發展各種書面報告的技巧，看起來似乎只是一張A3的質量，但卻通過這一張紙反映了科學的管理思想。

　　那些擅長寫幾十頁月度總結報告的管理者，要想在一張A3甚至是A4上完成一份月報，簡直就難于上青天。即使他們真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因為他害怕別人笑話他一個月的工作就“一張紙這么點內容”。

　　簡單來說，A3就是將要報告的內容，以一個完整的故事，用數據圖表的形式，簡單明了地表達清楚。例如匯報產量工作，可以在這張報告上清晰明了地看到過去幾個月來產量的趨勢，也可以看到當月產量的完成情況和各種產品產量的構成，還可看到產量未達到目標的重要原因分析，以及下個月將采取的對策。

　　這就像匯報一個故事一樣：我們的目標是什么？過去我們做的如何？現在是什么情況？是什么原因影響了達成？我們將采取什么措施？這些內容都需要在一張紙上完成。這就是領導者所必須掌握的技能。正如寶潔公司前任總裁愛德華·哈尼斯所說：“從意見中擇出事實的一頁報告，正是寶潔公司作出決策的基礎”。

　　精益領導技術：建立一套具有強大驅動力的管理系統

　　管理者的第一職責就是“發展一門真正的科學”

　　有了明確的目標了，就需要考慮用什么的方法來實現這個目標，所謂企業的方法，也即適合企業自身發展的管理系統。早在一百多年前，科學管理之父就泰勒就在《科學管理原理》一書里反復強調管理者的第一職責就是“發展一門真正的科學”，雖然在當時，這門“真正的科學”更多的意義上指的是工業工程領域的范疇。但隨著管理的發展，現在的企業管理已經包含了戰略管理、人力資源管理、供應鏈管理、生產管理、財務管理等很多內容了。

　　現在的企業，要發展一門適合自己的管理科學，就需要一個適合自己的基本管理系統。在制造業，這個基本的管理系統則是根據企業所處行業的自身特點，借鑒和總結出適合自己的管理方法，并通過將這些方法傳輸給企業全體員工，讓他們掌握這些方法，然后運用這些方法來解決實際工作所碰到的問題。

　　豐田生產方式的創始人大野耐一早在八十年代就已經編制了書面的豐田生產體系，也就是現在我們所熟知的TPS。在這個體系里，大野耐一總結了很多過去幾十年豐田實踐的優秀方法，包括如何理解JIT，如果實現JIT。如何做到快速換產等等關鍵的制造管理方法。

　　同樣，在英特爾公司，有適合自己的創新管理系統，在這個系統的支持下，英特爾的研發工程師們通過運用這些創新管理的方法，不停地推動著信息技術的進步。

　　博世（BOSCH）作為一家全球知名的公司，在很多領域都具有領先的地位，為了建立一套適合自己的制造管理系統，BOSCH請來了日本豐田TPS的專家們，在這些專家的幫助下，博世建立了自己的管理系統BPS。現在的BPS在經過不斷的完善后，包含了準則方針和工具兩大系統。準則方針的內容有：完美質量、以過程為導向、柔性度、拉動式生產。

　　為了達到上述四個基本準則，又建立了三大準則：全員參與、消除浪費和持續改善、過程透明化。其中過程透明化的主要內容為標準化。在工具系統里，博世則很大程度上參考了豐田生產方式里的工具方法，例如象TPM、防錯法、精益生產線設計、快速換產、5S等十多個系統的工具包。

　　通過實踐企業的這個管理系統，最終形成企業自己的管理競爭力。優秀的管理系統反映出優秀的執行力，并最終成為企業前進的驅動力。

　　豐田卓越的執行力就來自它具有如此卓越的TPS系統，同樣，博世有BPS（BOSCH Production System）、柯達有KOS（Kodak Operation System）、美國鋁業（ALCOA）有ABS（ALCOA Business System）、APP（Asia Pulp & Paper）有MBOS（Management By Olympic System）、上海大眾企業有DYM（Dynamic）等等。

　　這樣的管理系統思考的如何實現企業的目標，或者說是當目標確定了后，思考通過什么樣的方法來實現目標。作為領導者，需要具備一種能力，即尋找到一系列的科學管理方法，并整合為適合自身企業的管理系統。

　　這個管理系統包含了企業發展的全部功能，是需要靠全體員工去努力實踐，而一旦實踐，卻又可以充分建立起企業競爭力的管理系統。

　　在日本的書店，可以隨處看到關于豐田管理方式的書籍，由此我們可以想象日本企業對豐田管理的學習程度。事實上，很多日本的企業，都將豐田管理的方式作為一個基本系統，根據自身的情況進行調整，建立自己的管理系統。而他們大多還仍然稱呼自己的管理方式為TPS（豐田生產方式）。

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　　管理系統需要解決的三個問題

　　為了使自己的努力能具有傳承性，并讓企業的每一代員工都努力將企業變的越來越好。企業需要一套自己的管理系統，通過這個管理系統，可以幫助管理者和員工解決三個問題：

　　認識問題的意識：即認識到工作中的不足。在管理者角度，需要認識到自己企業與標桿企業的差距，需要認識到自己經營活動在哪些方面還需要不停地加強。從公司中層和基層管理者的角度，需要認識到工作中有什么問題，如何識別問題。

　　只有認識到了問題，管理者才能清楚地設計和完善企業的經營模式，創造出具有自己特色的競爭力模型。中層和基層管理者也才能找到自己工作的問題，然后將精力集中到消滅這些問題上來。

　　解決問題的方法：我們認識到了問題。但卻沒有科學的方法來解決，那么問題解決的徹底性就難保證了。很多企業的管理者，都或多或少地認識到了自己企業所存在的一些問題，如庫存居高不下、產品質量無競爭力、交貨速度被客戶投訴很多次。

　　但不幸的是，當他們試圖在解決這些問題時，不同的企業員工使用了不同的方法。那些掌握了科學方法的企業員工，知道如何進行深入的分析，并從問題的根源上著手進行對策，最后得到的改善結果也較大。

　　同時，他們將這樣的方法在不同的部門間通過很多改善會議和其他的組織內部溝通方式進行傳遞，使企業的每個員工都知道去使用類似的方法來解決自己工作中的問題。長此以久，這樣的方法就形成了企業每個員工的行事方式，也就形成了一個好的企業文化。

　　相反，那些不掌握科學方法的企業員工，憑著經驗行事，最后問題解決的結果不盡理想，久而久之，企業的每個部門都對一些問題失去了信心，最后大家為了不影響到自己，并開始相互推委，更嚴重的是，這也最后演變成了企業文化的一部分。

　　努力工作的意愿：即當我們認識到了問題，也掌握了解決問題的方法，那么主動去解決就成了每個員工的意愿。我們經常碰到一些管理者說員工沒有積極性，主動性不高。殊不知，員工的主動性、積極性（意愿）不是完全靠個人發自內心的。很多管理者都還未充分認識到：意愿是來自內部和外部兩方面的因素的總和所產生的最終結果。

　　從內部因素來說，我們希望每個員工努力工作，并提升工作業績，從而達到自我價值實現的目的。但從外部因素來說，這里更狹隘地，可以說從公司的角度來說，管理者需要關注提升員工意愿的各種活動。但不幸的是，很多管理者認為員工給了薪水，或者高的薪水后就應該努力工作了。

　　這樣認識的結果最終使員工的士氣低落，管理者自己陷入了困惑。要知道，影響員工士氣的因素除了福利待遇，還與工作環境、價值實現的感知度、同事關系等很多因素有關，如果僅僅從福利待遇來看，是解決不了問題的。豐田正是充分發揮了其他因素的有利作用，使其員工的士氣保持高昂，最終幫助豐田成為世界第一的汽車公司。

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　　如何設計適合自身的管理系統

　　為了解決以上三個問題，企業需要建立自己的管理系統。豐田的TPS（Toyota Production System：豐田生產方式）、福特的FPS（Ford Production System：福特生產方式）、博世的BPS（BOSCH Production System：博世生產方式）、美國鋁業（ALCOA）的ABS（ALCOA Business System：美國鋁業業務系統）、柯達的KOS（Kodak Operation System：柯達運營管理系統）等，都是根據自身的經營模式，結合先進的管理方法，設計出適合自身的管理系統。

　　這樣的管理系統，由一系列的管理方式和具體的工具構成。并通過對企業員工的一代一代的傳承訓練，使企業內從高層到一線工人，都掌握一定的方法來解決自身工作的工作問題。在并停地思考和完善這樣的系統，最終創造出高績效的經營業績。

　　這個系統內，不僅僅包含了基本的硬工具，也包含了企業員工士氣的管理、企業的經營理念、企業的文化。

　　如豐田管理方式由兩個支柱構成：智慧與改善、以人為本。支持這兩大支柱的是五個關鍵詞：挑戰、改善、現場現物支持智慧與改善；相互尊重、團隊合作支持以人為本。在這兩大支柱，五個關鍵詞下面，豐田詳細而具體地說明了該管理系統的構成。

　　同樣，豐田生產方式也由兩大支柱構成：準時化生產（JIT）與自働化。在這兩大支柱下面，又由很多具體的管理工具構成。每一個管理工具又可成為一個獨立的管理系統，如5S、TPM等。

　　現在，大多公司的管理方式都在吸收了豐田生產方式TPS的精華基礎上設計了適合自身的管理系統，如博世的BPS系統，就由德國的博世總部請了豐田的顧問幫助其設計出來，BPS的具體工具方法基本都來自TPS系統。

　　企業要設計出自己的管理系統，需要從以下幾方面進行思考：

　　自己企業的生產經營活動中，那些因素是行業內競爭的焦點？企業的管理系統的核心就要是努力使這些焦點變成自己的競爭優勢。

　　使自身和競爭對手的區分開的生產經營環節表現在哪里？如多品種的生產嗎？還是供應鏈的整合優勢？

　　在這個系統里，需要考慮人的因素和企業社會責任。即需要明確各個管理層需要如何做，才能充分發揮人的智慧，提升員工士氣，然后這個活動需要被執行。如豐田生產方式TPS里強調追求完美、持續改善（Kaizen），并努力通過可視化和其他的Kaizen活動來管理和推進Kaizen。這在豐田看來，通過積極展開Kaizen，可以充分發揮員工的積極性，提升員工士氣。

　　精益領導技術：努力讓企業員工掌握該方法系統

　　日常的工作中，我們更多關注的是如何提升企業人才的能力，有就是人才發展。在人才發展方面，很多公司的領導往往說我們公司某位經理能力很強，而某個經理則差很遠。當我們問，是否有一種方法來衡量他們的能力差距，并依此差距來制定針對性的訓練計劃時，大多國內企業的領導的回答是不知道該如何做。

　　當企業建立了自己的管理系統，那么剩下的事情就是讓公司里的員工掌握相應的方法工具，并運用這些工具來解決自己實際工作中碰到的問題。

　　我們經常聽到一些企業的經理們訴苦他們碰到了很多很嚴重的問題而無法解決。當我們詢問是否聽說并掌握一些針對性的管理方法時，得到的答案往往是只聽過，卻不掌握。

　　一次我在一個客戶那里進行培訓，講解精益管理的基本方法。在培訓前，我和他們的生產經理進行了一次討論，他向我說道，現在他們面臨的最大問題是產品的種類繁多，由此所帶來的一系列問題，造成了很多生產中的問題。

　　如因為品種多，在外部物流上，往往會有缺貨斷貨的情況，因為供應商不愿意為了你一丁點的需要而單獨給你送貨，就必須等到與其他的貨物一起搭配才能利于節省運輸成本。還有，在公司內部的倉庫管理方面，也碰到很多問題，象倉庫爆滿、找不到東西是最常見的問題。

　　而對于這位生產經理，最大的問題就是因為多品種的頻繁切換，造成對產量的影響非常的嚴重，同時，頻繁換產所帶來的質量問題也屢屢遭到客戶抱怨，還有員工因為采用計件制而導致員工的工資有所下降，有時一個月非常的辛苦，但大家的工資卻反而下降了，這導致了人員的流失。

　　于是我問他，是否知道在換產方面有成熟的解決方法，就是精益生產系統里的快速換產方法SMED，他說只是聽說過，卻不掌握。

　　于是我們到他們生產線上去看，當我來到生產線時，現場的浪費讓我大吃一驚。生產經理告訴我，現在換一次產大約需要45分鐘，我站在那里看了幾分鐘，然后告訴他，你只要做簡單的改善，就可以縮短20分鐘的時間。他覺得不可理解。

　　最后，通過我們在培訓中，對如何快速換產的方法進行了詳細的講解并進行了現場指導后，我們離開他們公司的一周后，這位經理很興奮地告訴我說，他們已經從平均45分鐘改善為只要平均不到20分鐘了。

　　當我們的管理系統建立起來后，我們需要將這些方法傳授給企業的員工，包含企業的高層、中層與基層。每個層級所需要掌握的深淺程度不一。由此，企業便可制定出每年的訓練計劃，依此來逐步發展企業的人才。

　　后記

　　作為制造企業的領導者，我們的任務仍然是通過運用各種領導的方法，充分發揮下屬的潛力，創造高績效，最終建立起強有力的制造競爭優勢。制造企業在管理上存在著大量的共性，其領導藝術的很多成分也逐漸轉變為領導者必須掌握的管理方法和工具，即領導技術。幸運的是，不少優秀的制造業公司已經為我們提供了榜樣，學習并運用，是一個領導所應具備的基本能力，對這些領導技術，并沒有什么自身的特殊情況。

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