采購要保障以合理的價格，在正確的時間，買到正確的物料。仔細剖析，觸目驚心。質(zhì)量管理是貫穿公司內(nèi)部、外部的全流程行為。

建議從“知道、做到、防到”三個方面建立采購質(zhì)量問題反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”，以確保交期可控。

采購物料不齊套，往往因為來料不良。

造成來料不良的原因是什么？

以發(fā)現(xiàn)來料不良為節(jié)點，按時間為序倒推，剖析如下：

1 . 上線后發(fā)現(xiàn)來料不良，需退料、補料，IQC檢驗存漏洞。

2 . 料號、PO號/批次、供應(yīng)商編碼、數(shù)量等標識不清晰，影響倉庫收料。

3 . 包裝不合適，設(shè)計未考慮，運輸保護不夠，造成來料不良。

4 . IQC檢驗標準與物料認可標準、供應(yīng)商生產(chǎn)標準不統(tǒng)一，相互打架。

5 . 供應(yīng)商出廠檢驗OQC不到位，不良品流出。

6 . 供應(yīng)商制程IPQC控制不到位，關(guān)鍵工藝品控缺乏，工藝路線、作業(yè)指導(dǎo)不清。

7 . 采購方對供應(yīng)商的物料認可標準含糊不清，IQC檢驗無據(jù)可依。

8 . 采購方認可工程師從10個樣品中挑出1個合格品，為了封樣而封樣，供應(yīng)商不具量產(chǎn)性。

9 . 供應(yīng)商的供應(yīng)商來料不良。

10 . ……

管中窺豹，略見一斑。看似一個小小的來料不良現(xiàn)象，竟然有這么多的影響因素，令人咋舌。

改善交期是公司體系的優(yōu)化和改善。然而，在大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的管理制度下，只有采購部門承擔著齊套責(zé)任，顯然是有失公平的。

在質(zhì)量體系健全的公司，質(zhì)量是“防”出來，而不是“檢”出來的。質(zhì)量管理是貫穿公司內(nèi)部、外部的全流程行為。

而現(xiàn)實卻是，大多數(shù)中小型企業(yè)的質(zhì)量部門只做判官，只說“NO”，沒有從體系、標準上去思考并解決問題。

對此，建議從“知道、做到、防到”三個方面來解決采購質(zhì)量問題，以確保交期可控。

01 . 知道：標準、語言要一致。

采購方要什么，供應(yīng)商供什么，應(yīng)保持共同的溝通語言、標準，首先要保證雙方都知道，并形成標準的書面文件。

根據(jù)采購方規(guī)格定制的物料，除了規(guī)格參數(shù)、檢驗項目、認證……等等必要的標準，物料的公差、色差、運輸包裝、生產(chǎn)包裝要求，卻往往被采購方所忽略。

這與研發(fā)設(shè)計師的專業(yè)水平、對供應(yīng)商設(shè)備適配、生產(chǎn)可行性、制造型企業(yè)運作流程的了解程度有關(guān)。

比如陽極氧化，批次不同，有可能存在色差。這時就要做出色差允收范圍，及時調(diào)整雙方的標準要求，以便供應(yīng)商生產(chǎn)可供，采購方按新標準收料、檢驗。

從這個角度來看，供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開發(fā)，與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計，是非常有必要的。

在設(shè)計階段，就確保供應(yīng)商能夠滿足采購方的標準、要求，供應(yīng)商也可以在廠內(nèi)落實你的標準和要求。

02 . 做到：執(zhí)行、跟蹤要落地，保障所獲。

知道，更需要做到。

根據(jù)物料特性，涉及到定制的技術(shù)和質(zhì)量工程師，應(yīng)在供應(yīng)商的首批量產(chǎn)之前，實地參與檢驗供應(yīng)商的關(guān)鍵來料，深入供應(yīng)商生產(chǎn)制程，參與品質(zhì)的過程管理，尤其是關(guān)鍵控制點，以確保所交的物料是合格的物料。

簡單來說，就是駐廠質(zhì)量代表。供應(yīng)鏈管理標桿企業(yè)，會繼續(xù)向上游延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商，以保障整個鏈條的順暢運轉(zhuǎn)。

而大多數(shù)中小企業(yè)的現(xiàn)狀，缺乏品質(zhì)控制體系、流程和規(guī)范，不要說延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商，也不要說介入供應(yīng)商的制程，公司內(nèi)部也是各自為政。

研發(fā)埋頭設(shè)計承認，采購埋頭下PO，供應(yīng)商埋頭生產(chǎn)，送貨過來IQC埋頭檢驗，大家都在埋頭干活，但結(jié)果卻是不合格，不是生產(chǎn)所需，驢唇不對馬嘴。

03 . 防到：建立反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”。

采購質(zhì)量管理的目標是最大化地控制異常發(fā)生，不是簡單地“0或1”、“黑或白”二元管理，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，建立采購質(zhì)量問題反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”。

來料不良一旦出現(xiàn)，應(yīng)立即觸發(fā)螺旋式改善機制。

和供應(yīng)商一起成立改善小組、進行問題調(diào)查及追蹤、清查相關(guān)原材料和在制品庫存、檢討質(zhì)量問題產(chǎn)生原因，制定臨時和長期改善措施，并持續(xù)跟蹤。

落實“螺旋式改善體系”，需要供應(yīng)商品質(zhì)管理體系來保障。再往下游延伸，售后、客戶服務(wù)也可納入“螺旋式改善體系”。

對供應(yīng)商的質(zhì)量問題處理機制，也要建立規(guī)矩，先禮后兵，從質(zhì)詢、到警告、到罰款、到除名，逐次升級，有章可循。

而我們見到的事實，往往是出了問題就滅火，救火英雄隨時出現(xiàn)，企業(yè)老板帶頭四處滅火，追求短期見效。救火有功，英雄頻現(xiàn)。

而根本問題仍沒解決，下次繼續(xù)發(fā)生。“人治”在這些企業(yè)表現(xiàn)的淋漓盡致。正如人們只記住了扁鵲醫(yī)術(shù)高明，而扁鵲卻說他大哥醫(yī)術(shù)更高超。

中小企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理體系缺失，沒有職能沒有人。質(zhì)量部門對待供應(yīng)商品質(zhì)異常，容易走兩個極端。

要么一出事就罰款、要求采購部門更換供應(yīng)商；要么是不罰，無奈地同情采購部門，大家一起“和稀泥”。質(zhì)量和采購都是鐵路警察，各管一段，誰也沒有從體系上去解決。

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