有關績效管理的理論、方法和工具正在不斷地拓展和完善，然而績效管理的研究和實踐中仍存在一些爭議之處。對這些爭議進行辨析可能不會得到一致認可的結論，但有助于對績效管理產生多一份的理解，從而有助于解決實踐中多一些的問題。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力測驗就是能力檢驗，這種能力是指一個人在頭腦中同時持有相反的兩種觀點但仍能正常工作的能力。”
定義之辨
績效管理的很多爭論源于至今對績效的定義沒有定論：有的主張績效是結果;有的主張績效是行為;有的主張績效是素質;有的主張績效是素質、行為和結果的結合體。本文堅持“績效是結果”的觀點。
“績效是行為”的觀點的關鍵論據之一是許多工作成果并不一定為行為所能控制，可能會受到與工作無關的其他因素影響。本文認為確實存在行為不能控制的因素能對結果造成影響，但問題的關鍵是，任何組織真正的目的或存在的價值是取得結果，如果僅僅因為行為和結果之間的關系難以控制就簡單地用行為來代替結果，用手段代替目的的話，最終可能造成產生無效的行為而浪費資源。相反的是，如果努力去發(fā)掘行為和結果的關系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影響，做得更為積極和主動，則可以得到更好的結果。進一步地講，從統(tǒng)計學的角度分析，在多次發(fā)生不可控的隨機因素影響下會產生一個平均概率分布，即一次事件中，行為和結果的相關關系難以確定，但在多次事件中，結果的好壞必定與行為有關。
“績效是行為”的觀點的關鍵論據之二是認為關注結果會導致忽視行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性。本文認為恰恰相反，正是由于結果一旦形成就無法改變，對結果的關注會很自然地拓展到在結果形成前就對能影響結果的行為過程進行關注。健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準，這種績效是要求能長時間在不同的工作安排中持續(xù)產生成果，絕不是短期投機取巧于一時，這會很自然地重視對過程的控制。反之，如果將遷就當成績效，將沒有短處看成了長處，這種管理將使組織失望和士氣低落。
至于“績效是結果與過程(行為)的統(tǒng)一體”的觀點，本文認為這是一種騎墻的做法，表面不失偏頗，實則是回避對績效本質屬性的分析。
因此，本文認為：績效是組織或個人根據目標要求(更廣義的，包括計劃、任務、標準、甚至愿望……)產生的活動成果。為更好地理解績效的定義，解釋為什么績效管理需要將行為和素質等非績效的因素納入管理范圍，本文提出“績效主體”和“績效要因”兩個新概念，并認為：績效主體是指產生活動成果的組織或個人;績效要因是指對績效產生關鍵性影響的因素。
提出“績效主體”概念的作用是防止績效管理的主體錯位。例如，當績效主體是大學時，對大學的績效評價內容應該是其向社會貢獻了多少人才、思想或技術成果，而不是其從社會中吸納了多少國家撥款、民間捐款，甚至也不是其校辦公司創(chuàng)造了多少可觀的經濟效益。但是，當績效主體變更為大學校長時，在一定條件下，將學校經濟收入或吸收捐贈作為對大學校長的績效評價內容則毫不為錯。
提出“績效要因”概念的作用是防止績效管理的目的泛化。“績效要因”是因為其能對績效主體的績效產生作用才被納入管理范圍，但不能將其作為目的，而只能將其作為一個管理對象或工具。在此需要注意的是，在績效主體發(fā)生改變的情況下，只要符合績效的定義條件，某個績效主體的績效要因會成為另一個績效主體的績效。例如企業(yè)成功的要因之一是擁有合適的人才，包括招聘到有用的人才，但招聘到有用的人才不是企業(yè)的績效，而是招聘人員的績效。
總之，績效是結果的觀點有助于我們明確方向和集中資源，如果陷于績效行為論或績效素質論而忽視將績效結果作為導向，則會產生舍本逐末的問題。
主體之辨
績效管理體系的觀點也有三種，其表現(xiàn)出的主要區(qū)別是管理的對象范圍不同：有的主張績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);有的主張績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，有的主張績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。結合績效的定義，本文認為：績效管理就是將目標轉化為結果的過程，是以提升績效主體的績效作為核心，包括將相關績效要因作為對象而進行的管理。當對績效主體進行績效管理時，需將該績效主體名稱作為前綴加在績效管理之前，如員工績效管理、企業(yè)績效管理、政府績效管理、高校績效管理、小區(qū)物業(yè)績效管理……
實踐中，對績效主體的有意或無意省略直接影響了績效管理理論的應用。典型表現(xiàn)是將員工績效管理和企業(yè)績效管理混為一談，這直接造成人力資源部門在與高層管理者討論績效管理時產生溝通的障礙——個別人力資源工作者抱怨高層管理者不關心績效管理，事實上，沒有任何一位高層管理者忽視企業(yè)或部門績效管理，這是他的工作價值所在。例如，BSC本質是企業(yè)績效管理的工具，若局限于在員工績效管理的范圍內運用則無法起到應有的效果。
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