企業運營過程中，對于經營與管理，很多人往往區分的并不清晰，盡然管理是不可忽視的，但是為了管理而管理，為了控制而控制，就失去了管理本來的初衷，很多企業管理與經營已經脫節，這樣只會把傷害企業的經營，把企業管死。

經營是目的，管理是基礎，管理的本質是服務，是對經營的服務，過度管理是對經營的一個傷害。并且，管理是員工'被動執行'的思想，經營是全員'主動思考、主動創造'的思想。因此，我們說經營是龍頭、管理是基礎，經營倒逼管理的提高，管理促進經營的發展。

案例：華為一線人員的困惑

2009年，任正非在《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中說到：'我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿。'據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。

從華為的'鐵三角'作戰單元看管理導向問題

2012年，華為公司開始進行深化改革，決定導入華為式阿米巴經營模式。以項目為中心，形成由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的'鐵三角'作戰單元,接下來幾年中，華為加快了從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。這一巨大的轉變，激活了華為上千萬的作戰團隊。具體做法是，在項目管理上，依據'條款、簽約、價格'三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，并且大大縮短決策過程，大大提升內部溝通與協調效率。

首先是組織架構設計方面。之前華為的中研部（PDT）全權負責產品研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。現在是每個產品都有各自的PDT團隊，人員由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現由市場驅動，產品研發和市場的同步進行。

其次，在企業研發的流程設計上，由一線的市場代表依據產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。同時，將用戶服務代表的意見征集提前納入研發的前期。用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部'擦屁股'。現在的產品策劃階段，用戶服務代表'新愁舊恨一起算'，一口氣提出100多條可維護性需求，讓寬帶產品PDT的人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。

第三，由財務人員進行具體的市場成本預算分析，對市場數據算賬：需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，并以此說服IPMT（投資管理委員會，分產品線設立，共有9個）同意為該產品投資。

由于獨立核算，與市場經營掛鉤，作戰單元的采購的積極性也提高了，采購人員也沒等項目開始研發，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。

有了量化數據和運營結果的呈現，在考核激勵時，業務各環節就是一個團隊，每個環節與市場的整體成果掛鉤，每個環節承擔該環節在市場上表現出來的相應績效。

這樣的組織架構設計，其導向是堅持一切為了前線的勝利，承擔'市場責任'。這樣，就形成了'以市場為中心'的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅動。企業是搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產品的市場成功負責。只要確立'市場主義'，企業就會有活力。

戰略單元的組織管控關系，集團除了對一線的支持，內控需要的控制點是必須的。問題是我們怎么理解控制，控制就如一個圈，圈內進行控制，圈外無限的范圍可以自由發揮自主性。當然，控制也是一切從經營的角度出發，在活力與風險間進行平衡，控制不是問題，關鍵是不能控制過度，因此控制部門需要有'經營意識'。

如果集團的職能部門都成了'單純管理'的部門，體現的往往是官僚的作風，不管市場競爭如何，只是出于崗位職責，干一些'警察抓小偷'的事情，當然，集團確實有控制的功能，但更重要的是，集團是一個'專業支持'部門，是一個激發思考、讓思考和行動透明的組織者。

很多人認為一個組織沒有效率，往往是因為組織沒有放權，但是放權之后，并沒有得到改觀；我們又認為是管理流程的問題，但優化管理流程之后，也沒有多少效果，仍然是與內部打交道比與外部還要難。

這到底是為什么呢？其實，放權和管理流程優化（流程優化本質上也是責權問題）都沒有錯，但是有一個本質的問題沒有搞清楚：為誰用'權'——這是我們的管理導向，直接決定了一個管理體制的效率與活力。

說白了就是'以老板為中心，還是以市場為中心'？一旦確立了以市場為中心的管理導向，我們才能真正解決集團是工作的制造者，內部協調比外部協調更難的現象，流程的效率才能得到根本性解決。

當經營和制度發生矛盾時，應該服從誰？

案例：一個零售公司的送貨制度

為提升顧客服務滿意度，某零售公司規定，24小時必須送貨到家。有一個客戶剛結婚，買了幾萬元錢的電器，結賬的時候，問題來了，因為他的房子裝修還沒完全結束，需要三天后到貨，因此與這家公司的門店商量，能否三天后送貨。售貨員很堅決地回答：不行，因為有規定必須24小時送貨到家。再說還是不行，因為，如果不是24小時送到家，他們會被考核扣錢的。沒辦法，找來店長，店長和店員一樣表示，不行！因為有規定，要被考核。最后，該客戶非常憤怒，一氣之下，取消了訂單。

案例：采購與財務的矛盾

某一個冶煉企業，連續型生產，生產不能停頓。由于當時原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續型生產，原料到位時間要求很高。采購部好不容易采購到了一批原料，付款才能出貨，但財務部堅決不付款，因為交易合同的供應商名稱和發票名稱不相同，由于供應商的情況，如果再改采購合同，時間需要拖延兩天，在此情況下，財務仍然堅持不能付款，必須合同與發票名稱相一致才能付款，結果雙方大吵起來。這又是誰的錯呢？

我們要清晰的知道，當經營和制度發生矛盾時，應該服從誰？經營！這是毫無疑問的，但制度的權威是不是必須受到傷害呢？

其實，這就涉及到一個管理的特殊原則——例外原則。在出現與制度規定不符合的情況下，不是不能做，而是權限內員工或者管理者決策后進行。比如前一個案例，店員就應該有權力，或者至少店長有權力進行決定，三天后送貨。后一個案例，當事人應報主管領導，在主管領導審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續。

通過以上兩個小案例，我們清晰的發現，企業管控體系的導向到底是：管理第一，還是經營第一？我們其實明確，管理一定要為經營服務，制度也要有權威。但是當兩者發生了矛盾如何解決？

我們需要始終記住，管理是對經營的服務，過度管理是對經營的一個傷害。并且，管理是員工'被動執行'的思想，經營是全員'主動思考、主動創造'的思想。因此，我們說經營是龍頭、管理是基礎，經營倒逼管理的提高，管理促進經營的發展。

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———北京某公司總經理 蘇先生