曾幾何時(shí)，精益生產(chǎn)的思想似乎走進(jìn)了千家萬(wàn)戶，似乎全世界的制造企業(yè)都開(kāi)始推動(dòng)精益生產(chǎn)，大有“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”之勢(shì)。

但當(dāng)人們冷靜下來(lái)進(jìn)行思考的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)，自己竟進(jìn)入了一個(gè)不能自拔的誤區(qū)，取得的成果和自己想象當(dāng)中的目標(biāo)大相徑庭，完全不是一回事，這時(shí)人們開(kāi)始懷疑、彷徨、不知如何是好，甚至懷疑精益生產(chǎn)是否適用于除了豐田之外的其他企業(yè)和其他行業(yè)！

豐田公司創(chuàng)造的神話：在汽車制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，全世界的汽車制造公司的經(jīng)營(yíng)舉步維艱，利潤(rùn)逐漸減少，但豐田人從利潤(rùn)等于美國(guó)三大汽車公司的總和到持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)為世界汽車制造業(yè)和世界制造業(yè)創(chuàng)造了難以置信的神話，為什么、為什么豐田人可以而我們不行，我們到底差了什么，很多人提出了這樣的問(wèn)題。

為了能夠從更深的層面探討這樣的問(wèn)題，本人從事了多年的研究，從在豐田擔(dān)任一家制造工廠的制造部長(zhǎng)開(kāi)始到多年的咨詢顧問(wèn)的經(jīng)歷，雖有感受，但仍片面、管中窺豹，作為拋磚引玉，希望能夠給大家些有益的幫助。

一、從目標(biāo)不同到結(jié)果不同

眾所周知，當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是一家企業(yè)和另外一家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)供應(yīng)鏈在和另外一個(gè)供應(yīng)鏈在競(jìng)爭(zhēng)，在培訓(xùn)中幾乎所有的企業(yè)都同意我的說(shuō)法，但在實(shí)際運(yùn)作中有多少企業(yè)不使用所謂的“物流中心”呀。很明顯，明白道理和按道理去做實(shí)際上完全不是一回事。有多少企業(yè)會(huì)像對(duì)待你的客戶那樣對(duì)待你的供應(yīng)商，有多少企業(yè)會(huì)和供應(yīng)商一起承擔(dān)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有多少企業(yè)會(huì)和你的供應(yīng)商一起分享利潤(rùn)?

很明顯，所謂建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系是建立在不損害自己利益的前提下的，大家并不平等，怎么可能成為伙伴，進(jìn)行誠(chéng)心實(shí)意的合作呢？比價(jià)采購(gòu)，多方采購(gòu)，進(jìn)貨檢驗(yàn)充分體現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商的不信任，你不能與你不信任的人成為伙伴，也不可能建立堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

綜合上述，很明顯，我們所謂的目標(biāo)并不是真的，是有一定前提條件的，支持我們行為的戰(zhàn)略目標(biāo)其實(shí)和豐田人有根本的不同，正確的思想才能有正確的行為，思想錯(cuò)了，即便就是把豐田的工廠給你經(jīng)營(yíng)也一定會(huì)失敗。

從外國(guó)品牌轎車登陸中國(guó)的時(shí)候開(kāi)始，其實(shí)大家就在使用不同的戰(zhàn)略思想和目標(biāo)運(yùn)行自己的系統(tǒng)。

大眾進(jìn)入中國(guó)之后，首先使用了進(jìn)口件組裝的方法迅速獲取了高額利潤(rùn)，但趨于成本的嚴(yán)重壓力，隨后在國(guó)內(nèi)選擇合作伙伴進(jìn)行零部件國(guó)產(chǎn)化，這些廠家是競(jìng)爭(zhēng)得來(lái)的客戶，水平參差不齊，導(dǎo)致進(jìn)程受到影響，降低成本的活動(dòng)非常困難，而豐田公司在晚幾年登陸中國(guó)大陸市場(chǎng)后，首先做的是建設(shè)零部件工廠，他們使用了和在日本幾乎相同的供應(yīng)商，由于大家非常了解，幾乎不需要溝通就可以非常順利地進(jìn)行工作，所以豐田在中國(guó)一起步就有一個(gè)非常堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大家在不同的水平上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，后果可想而知了。

豐田公司在需求產(chǎn)品前的四小時(shí)會(huì)將需求計(jì)劃發(fā)給供應(yīng)商，還會(huì)派出專家?guī)椭?yīng)商將制造周期縮短在四小時(shí)之內(nèi)，利用均衡生產(chǎn)的方式，不隨意的改變需求計(jì)劃以不給供應(yīng)商造成困難，無(wú)論利用傳真或電子網(wǎng)絡(luò)，從來(lái)都遵循這樣的原則。

獨(dú)家供貨的方式使供應(yīng)商的數(shù)量迅速減少，而管理少的供應(yīng)商只需要很小的成本，供應(yīng)商對(duì)應(yīng)穩(wěn)定的需求也并不需要過(guò)量的庫(kù)存，要求供應(yīng)商降價(jià)會(huì)先幫助供應(yīng)商降低成本，以保證雙贏,這就是差距。

在中國(guó)自己的企業(yè)中，目標(biāo)的問(wèn)題就更加明顯了。雖然通過(guò)了多年學(xué)習(xí)TPS（Toyota Production System），學(xué)會(huì)了豐田人所使用的很多工具，并投入了使用，但如果學(xué)會(huì)工具就可以成為豐田的話，通用汽車應(yīng)該成為高手。我去過(guò)通用汽車的中國(guó)工廠，他們有了幾乎所有的豐田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一應(yīng)俱全，但總覺(jué)得差了些什么，到底差了什么？異常發(fā)生了，生產(chǎn)線在停止，豐田的工廠內(nèi)幾秒中內(nèi)就會(huì)有反應(yīng)，而我們呢？！出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在豐田的工廠里大家為了解決問(wèn)題可以廢寢忘食，而我們的現(xiàn)場(chǎng)又是什么狀態(tài)呢？ 像這樣的感受還有很多很多。

二、從個(gè)體效率到整體效率

我在豐田公司工作期間經(jīng)常聽(tīng)到一句話：做公司的工作不能做自己的工作，深切地體會(huì)起來(lái)確實(shí)有很多感受，在我們的系統(tǒng)當(dāng)中所有的部門和人員都被考核，他們的收入和自己所從事的崗位及工作業(yè)績(jī)相關(guān)，這樣一來(lái)，每個(gè)人都會(huì)全力以赴地將自己的工作做好，但是自己的工作和公司工作的關(guān)聯(lián)性就沒(méi)有人考慮了。這樣一來(lái)，我們雖然耗費(fèi)了大量的資源，但是很多資源并不能夠發(fā)揮出它應(yīng)該發(fā)揮的作用。

公司運(yùn)營(yíng)的真正目的是制造利潤(rùn)而不是制造產(chǎn)品，那么追求產(chǎn)值能夠給我們帶來(lái)什么呀？只能是庫(kù)存。這不但不能夠提高公司的效益，而且會(huì)增加公司的庫(kù)存成本，可見(jiàn)公司的整體效率并沒(méi)有得到發(fā)揮。時(shí)間過(guò)半、生產(chǎn)任務(wù)過(guò)半、月初當(dāng)作月底干的口號(hào)﹍﹍究竟想說(shuō)明什么，難道不值得深思一下嗎？

在滿足客戶需求的前提下，設(shè)備利用率其實(shí)是越低越好的，但在絕大多數(shù)的企業(yè)中卻把設(shè)備利用率作為了一項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行考核，銷售部門的工作核心是接到定單，而從來(lái)不考慮接單后給制造系統(tǒng)帶來(lái)的結(jié)果是什么，很可能運(yùn)作后企業(yè)不但沒(méi)有利潤(rùn)，甚至可能會(huì)虧損，因?yàn)閼?yīng)對(duì)混亂的系統(tǒng)，企業(yè)會(huì)付出更大的成本。

反過(guò)來(lái)，制造系統(tǒng)為了自己的方便會(huì)大批量地生產(chǎn)同一種型號(hào)的產(chǎn)品而無(wú)視客戶的需要，從而產(chǎn)生大量的庫(kù)存，庫(kù)存是最大的浪費(fèi)這個(gè)觀點(diǎn)眾所周知，但卻得不到關(guān)注。

品質(zhì)部門會(huì)一味提高對(duì)品質(zhì)的要求而不關(guān)注客戶的需要和自己可以達(dá)到的能力，其實(shí)超出客戶需求的部分，客戶不會(huì)買單而自己卻犧牲了成本和準(zhǔn)時(shí)交付，他們?yōu)榱俗约阂?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而置公司的成本于不顧。如此種種充分體現(xiàn)了我們并不十分明白整體效率和個(gè)體效率之間的關(guān)系。我們對(duì)管理的理解千瘡百孔，使用的管理方法和希望達(dá)到的目的背道而馳。

總之，企業(yè)的運(yùn)行需要的是系統(tǒng)行為，我們要關(guān)注的是企業(yè)的獲利能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，方法和目標(biāo)必須一致，否則會(huì)前功盡棄。精益生產(chǎn)是有靈魂的東西，失去了靈魂會(huì)變成行尸走肉，貌似神離。

關(guān)注精益生產(chǎn)的靈魂比關(guān)注它的方法要重要的多，請(qǐng)大家務(wù)必十分注意。最后送一個(gè)小故事給大家，希望能夠給大家一些啟發(fā)。

問(wèn)上帝：“天堂和地獄有什么區(qū)別？”上帝帶他去看地獄。地獄里有一口大鍋，鍋里煮著很多肉，很多人圍著鍋，手拿著一把很長(zhǎng)的柄的勺在舀肉吃。然后，上帝領(lǐng)他去看天堂。他發(fā)現(xiàn)在天堂里同樣有一口大鍋，鍋里煮著很多肉，很多人手拿著一把很長(zhǎng)的柄的勺在舀肉吃。上帝問(wèn)，你知道天堂和地獄有什么不同了嗎？他說(shuō)不知道。上帝感嘆地說(shuō)，這就是你的水平。地獄的人每人為自己舀肉吃，所以每個(gè)人都吃不到肉，在挨餓；而天堂里的每個(gè)人在為別人舀肉吃，所以都能吃飽。”

作為企業(yè)人，作為系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)者和管理者，我們應(yīng)該如何做呢？這確實(shí)需要深思一下了！

文章來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除