改善真正的含義，我們可能在大學(xué)里都談?wù)撨^，就是所有人在所有地方每天都要實現(xiàn)進步。 改善并不僅僅是5天的快速改善活動，盡管這個工具經(jīng)常被用來組織一個跨部門團隊來快速的驗證改善方案。改善也不僅僅是授權(quán)給一個下級改善小組而允許高層僅僅是關(guān)注戰(zhàn)略及創(chuàng)新。精益包括以上內(nèi)容，還有更多。
很多組織在可見的，單獨的，與其它企業(yè)有直接競爭的流程中利用改善取得了成功。 但是當(dāng)他們嘗試將持續(xù)改善推廣到其他非直接領(lǐng)域，尤其是各支持部門及高層的時候就會遭遇挑戰(zhàn)。達(dá)到"處處改善"的境界絕非易事。下面的話引自現(xiàn)場改善作者今井正明的著作:
我們經(jīng)常會遇到對JIT的狹隘理解，比如僅僅關(guān)注于交付的問題。事實上，JIT要廣泛的多。 它必須覆蓋整個價值流，從原材料至最終用戶 – 每一個步驟都要應(yīng)用到。因為JIT會消除浪費(記住所有現(xiàn)在不用的，過量的存貨都是浪費)，價值流中的每個流程都應(yīng)該具備柔性及能力在限定的時間內(nèi)響應(yīng)客戶。那才是真正的JIT。
以下的引用來自1997的著作，那時"精益"這個詞還未成為專用術(shù)語，我們對TPS的理解也僅限于簡單了解到的一些概念，如JIT。今井正明認(rèn)為“流動”改善必須貫穿整個企業(yè)，他稱之為"到處改善"。
而且一個企業(yè)即使追求精益并實行改善也未必能恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)出“尊重人”這個原則，很難找到一個定義說“改善”不是基于授權(quán)員工及全員參與以使問題轉(zhuǎn)化為解決方案的。美國第28任總統(tǒng)威爾遜找到了領(lǐng)導(dǎo)力的精髓，那就是“人人改善”。
我們不僅僅運用自己的大腦，還利用一切可以借鑒的他人智慧。
再次強調(diào)“人人改善”這個概念只有在它被徹底執(zhí)行的地方才能被很好的理解及運用。以改善周形式推動的改善還不算是真正的改善。這樣可以帶來一些改善，但無法保證人人都參與并具備了改善能力。另一種極端的做法是有些企業(yè)完全不利用改善周，而是致力于員工建議系統(tǒng)及其他團隊日常改善活動。似乎這樣可以更有效的實現(xiàn)“人人改善”，但也同樣會遇到挑戰(zhàn)。
當(dāng)情況變成了“每天改善” (與“日常改善”不同的另一個概念)時，主管們更傾向于提供口頭支持。只有當(dāng)管理層的承諾及改善建議得以實現(xiàn)時，我們就很難失敗。領(lǐng)導(dǎo)們喜歡看到員工每一天都有進步，希望明天會有比今天更好的表現(xiàn)，但很少有人愿意讓員工們每天花費時間去進行改善活動。我們沒有盡可能的投資于改善活動的一個主要原因是我們主要量度主管們的短期財務(wù)績效指標(biāo)。但改革需要一攬子解決方案，“突破”比改善重要。主管們?nèi)绾螌崿F(xiàn)“每天改善”呢?
事實上，領(lǐng)導(dǎo)們的“每天改善”比“人人改善”及“處處改善”更加重要。對比公司內(nèi)那些缺乏相應(yīng)能量的“人人改善”及“處處改善”，領(lǐng)導(dǎo)們的改善更有影響力。這是對“領(lǐng)導(dǎo)”的更準(zhǔn)確定義。領(lǐng)導(dǎo)可以命令每個部門的人去參加改善活動，參與建議項目，或者在“人人改善”及“處處改善”的提案上畫圈。但是很少有領(lǐng)導(dǎo)能夠做到處處，日日親自遵循并指導(dǎo)每個人進行改善。
精益成功鐘情于小團隊活動的原因是，如果想要實現(xiàn)人人處處天天改善，那么組織規(guī)模就必須足夠的小。 這是由時間及空間特性所決定的。一位領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可能是跨建筑，跨城市，甚至是跨國界的。“人人處處”就意味著數(shù)量級的擴大。對多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者而言，巨大的控制范圍意味著權(quán)利，聲望及成功。但事實上每位領(lǐng)導(dǎo)者每天的可用時間是相同的。領(lǐng)導(dǎo)的控制范圍與真正的改善成功機會之間的關(guān)系是反向的。領(lǐng)導(dǎo)要想實現(xiàn)立刻出現(xiàn)在任何地方只有一個方法，那就是他們就在那個地方，在他們小組的視線范圍內(nèi)。
我們可以在條件滿足的情況下每月說一兩次“人人處處改善”。但是把這種參與程度的要求放到24小時循環(huán)的日子里，你會發(fā)現(xiàn)我們的活動會遭遇非常嚴(yán)苛的時間約束。 事實上使用"天"作為量度指標(biāo)也是很有隨意性的; 我們只有一個太陽，我們的星球也在自轉(zhuǎn)，所以會產(chǎn)生白天和黑夜，自然如此。現(xiàn)實生活中我們應(yīng)該利用一切機會來做改善，對多數(shù)人而言每個改善機會都是新的一天。當(dāng)然對我們中的部分人來說頻率會更高，即使在人際交往中都可以做改善。這取決于我們的工作循環(huán)。從尊重自然的角度來說，改善不應(yīng)低于每天一次。
每日改善對于領(lǐng)導(dǎo)是最重要的，因為這是在“每日改善”中唯一可以由他們自己實現(xiàn)的部分。 每日改善也是他們唯一可以使自己成為行為楷模的方法。鼓勵及授權(quán)進行處處人人改善固然是領(lǐng)導(dǎo)的部分角色，但是每天也都有很多事情需要領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場決定，提供支持及跟進。領(lǐng)導(dǎo)的個人實踐是一種粘合劑，可以把整個組織與持續(xù)改善緊密結(jié)成一個整體。只有領(lǐng)導(dǎo)每天都能為組織做一點小改善，行動的力量勝過千言萬語。這會給我們勇氣去做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)的每天改善自然會推動人人改善及處處改善的發(fā)生。每一天，最好是“每個機會”是真正改善的最重要因素。
改善的計算非常有趣。本質(zhì)上來說處處改善是加法。因為一旦改善在組織內(nèi)的某個點開始了，它一定會擴展到其它點。每人改善也是如此。當(dāng)改善以一種人人處處的方式進行，但不是每日堅持的話，那么它也僅是一種加法。不管怎么說，即使一個地方有一個人可以每天做個改善，神奇的事情就會發(fā)生。我們要的結(jié)果不是加法。它應(yīng)該是乘方，是量變到質(zhì)變。
如果一個人第一天沒有做改善，第二天做了一個改善，有什么不同? 差異是1而已，你可能會這樣說。 但我說差異是無限。 1無限大于0。 這樣說的話數(shù)學(xué)家們可能要去求解了。 但這是對0與1的自然屬性的更準(zhǔn)確描述。領(lǐng)導(dǎo)每天做1個改善的影響力無限大于0，即便在全公司人人都參與到各個改善小組中了的情況下也是如此。展示給別人看，我們可以并愿意每天做改善的同時，我們也就成了改善領(lǐng)袖。這是日常改善的新算法。
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