我們老師在輔導企業內部物流與庫存降低項目時，客戶方不同層級的人都會提到：

“為建立超市的分撿系統，還需要增加水蜘蛛人數，這個模塊暫時沒有必要做吧！”、

“我們能承受的最大換模次數就是換模的成本損失與庫存降低所帶來的收益這個平衡點，故通過增加切換次數來降低庫存，這個方向我們內部還需要再斟酌！”

誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。譬如，從財務角度來講，由于供應商的供貨模式沒有發生變化，內部超市分撿系統的建立并沒有從真正上降低企業庫存成本；從人力資源的角度上講，在傳統的供貨模式上建立超市分撿系統，需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿，短期內增加了企業的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；生產系統習慣了大批量的作業模式，認為頻繁切換增加了企業的切換成本、降低了生產效率，故也經常提出“客戶1次/月的出貨，我們有必要頻繁切換么？”不同角度涌現的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不少企業看到了所謂的“維度合理性”，最后會妥協為“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所謂的平衡中，項目的實施效果已經發生了改變。

精益改善需要平衡么，筆者認為從改善的本質出發，我們應該堅決拋棄平衡的思維模式。

只有打破固有的平衡，我們才能發現新問題、找到新機會。

如果我們沒有進行標準作業改善，也就不會有線內標準作業與線外標準作業之分；如果沒有線外標準作業，我們也就分不清楚內部物流與標準作業之間的邏輯關系，也搞不清楚為啥會產生水蜘蛛這個概念；假如我們不做分撿系統，那我們也不會談到超市，談到水蜘蛛的JIT配送？也不會延伸出包裝材設計這個主題，更不會去考慮物料周轉器具與生產效率之間的內在關系；也弄不清楚供應商的包裝改善與供應商庫存降低之間關聯；也就無法做到與供應商協同進行庫存改善了。同樣的道理，假如企業沒有庫存降低的內在或外在壓力，試想企業中又有誰會主動進行換模改善呢？又怎么會產生新的工藝或工裝夾具革新呢？

改善是從打破平衡開始的，平衡的打破意味著一方的矛盾已很顯著，此時這個顯著的矛盾就變得不可調和，急需改善不可了。正如現在正在做的某個項目，客戶的上游總裝廠已經做到4次/日的取貨，而集團要求庫存周轉次數由10次/年提升至14次-20次/年（銷售成本不變的前提下），面對如此外在壓力，如果企業還是大小會議強調平衡（換模成本與庫存收益，采購成本與庫存收益），而不要求企業繼續改善換模時間（現為90-120分鐘/次）與換模成本的話，那就很難實現多品種小批量下的庫存降低目標。

很多時候，企業都不想打破這個固有的平衡，以至于不少改善都處于初級階段。

請記著，打破平衡是改善的第一步！！

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